創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結 第1篇
閱讀提示：本篇共有3865個字，預計閱讀時間為10分鐘，共有118位用戶關注，38人點贊！
轉眼201x年上半年已經結束，為了更好的開展下半年的工作，我就上半年的工作做一個全面而詳實的總結，目的在于吸取教訓、提高自己，以至于把下半年的工作做的更好，完成公司下達的銷售任務和各項工作。
一、上半年完成的工作
1、銷售指標的完成情況
上半年在公司各級領導的親切關懷和正確領導下，及經銷商的共同努力下，**市場完成銷售額157萬元，完成年計劃300萬元的52%，比去年同期增長126%，回款率為xx0%；低檔酒占總銷售額的41%，比去年同期降低5個百分點；中檔酒占總銷售額的28%，比去年同期增加2個百分點；高檔酒占總銷售額的31%，比去年同期增加3個百分點。
2、市場管理、市場維護
根據(jù)公司規(guī)定的銷售區(qū)域和市場批發(fā)價，對經銷商的發(fā)貨區(qū)域和發(fā)貨價格進行管控和監(jiān)督，督促其執(zhí)行統(tǒng)一批發(fā)價，杜絕了低價傾銷和倒竄貨行為的發(fā)生。
通過對各個銷售終端長時間的交流和引導，并結合公司的“柜中柜”營銷策略，在各終端擺放了統(tǒng)一的價格標簽，使產品的銷售價格符合公司指導價。按照公司對商超、酒店及零店產品陳列的要求進行產品陳列，并動員和協(xié)助店方使產品保持干凈整潔。在店面和柜臺干凈整齊、陳列產品多的終端粘貼了專柜標簽，使其達到利用終端貨架資源進行品牌宣傳的目的。
3、市場開發(fā)情況
上半年開發(fā)商超1家，酒店2家，終端13家。新開發(fā)的1家商超是成縣規(guī)模最大的**購物廣場，所上產品為52°系列的全部產品；2家酒店是分別是**大酒店和**大酒店，其中**大酒店所上產品為52°的四星、五星、十八年，**大酒店所上產品為42°系列的二到五星及原漿。新開發(fā)零售終端城區(qū) 4家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)9家，所上產品主要集中在中低檔產品區(qū)，并大部分是42°系列產品。
4、品牌宣傳、推廣
為了提高消費者對“**酒”的認知度，樹立品牌形象，進一步建立消費者的品牌忠誠度，根據(jù)公司規(guī)定的統(tǒng)一宣傳標示，在人流量大、收視率高的地段及生意比較好的門市部，聯(lián)系并協(xié)助廣告公司制作各式廣告宣傳牌35個，其中煙酒門市部及餐館門頭29個，其它形式的廣告牌6個。
5、銷售數(shù)據(jù)管理
根據(jù)公司年初的統(tǒng)一要求完善了各類銷售數(shù)據(jù)管理工作，建立了經銷商拉貨臺帳及經銷商銷售統(tǒng)計表，并及時報送銷售周報表、銷售月報表和每月要貨計劃，各類銷售數(shù)據(jù)檔案都采用紙質和電子版兩種形式保存。對2012年的銷售情況按照經銷商、各個單品分別進行匯總分析，使得的每月的要貨計劃更加客觀、準確。在每月月底對本月及累計的銷售情況分別從經銷商、單品、產品結構等幾個方面進行匯總分析，以便于更加準確客觀地反映市場情況，指導以后的銷售工作。
二、下半年工作打算
盡管在上半年做了大量的工作，但由于我從事銷售工作時間較短，缺乏營銷工作的知識、經驗和技巧，使得有些方面的工作做的不到位。鑒于此，我準備在下半年的工作中從以下幾個方面入手，盡快提高自身業(yè)務能力，做好各項工作，確保300萬元銷售任務的完成，并向350萬元奮斗。
1、努力學習，提高業(yè)務水品
其一是抽時間通過各種渠道去學習營銷方面（尤其是白酒營銷方面）的知識，學習一些成功營銷案例和前沿的營銷方法，使自己的營銷工作有一定的知識支撐。其二是經常向公司領導、各區(qū)域業(yè)務以及市場上其他各行業(yè)營銷人員請教、交流和學習，使自己從業(yè)務水平、市場運作和把握到人際交往等各個方面都有一個大幅度的提升。
新銷售人員年終工作總結二
來xxx電器公司入職已有二個多月，通過這段時間對各部門、各分店的深入了解、溝通，對我司的發(fā)展創(chuàng)業(yè)史、企業(yè)文化、管理架構、制度、運營模式等基本上有一定的了解，最重要是對公司以前大型促銷活動方案及賣場管理資料的閱讀，對現(xiàn)階段區(qū)域市場內競爭對手的調研，并親身參與一系列促銷活動的策劃、監(jiān)督及執(zhí)行，基本上認清我司現(xiàn)階段市場競爭所處的環(huán)境及優(yōu)劣勢?，F(xiàn)就本人入職以來的工作進行總結，同時對職內工作提出個人意見和建議：
一、工作回顧
1、繼續(xù)閱讀公司的各類文件和操作規(guī)程，對公司的企業(yè)文化、組織架構、規(guī)章制度、運營管理等進行學習及領會；并對本職工作的工作范圍、操作流程等進行深入了解。
2、在短時間內溶入本部門團隊中，并成功的參與了本部門各類促銷活動的策劃、監(jiān)督及執(zhí)行工作，如：創(chuàng)維以舊換新；家家樂頌師恩、賀中秋活動；賀司慶、慶國慶活動；新塘店新裝啟航；國美重開應對活動等。
3、在活動執(zhí)行期間，深入各分店了解活動進程及效果，對區(qū)域競爭對手進行調查分析，針對對手同期內的促銷策略，及時反饋信息；并參與了湯總為首的營銷部、采購部、分店負責人的應對會議，提出個人建議。
4、整理各分店國慶期間促銷活動的各項數(shù)據(jù)、圖片及在執(zhí)行中的亮點與不足等相關資料，對賀司慶、慶國慶活動從籌備——執(zhí)行——后段跟進等事項進行全面、具體、形象化的總結，得到相關領導及同事的認可。
5、在促銷活動期間字幕廣告制作上，我建議極大的采用三維動畫效果，生動的體現(xiàn)我司的促銷內容及優(yōu)勢，給予了觀眾及消費者對家家樂一種新的認知觀；在各項宣傳物資設計上，我也給予不少的創(chuàng)新及建議，使畫面更加美觀、生動，吸人眼球，更好的傳達我司的企業(yè)形象及活動內容。
6、通過對公司以前各項廣告制作費用的查看，并對現(xiàn)階段廣告制作市場調查及取證，重新制定宣傳廣告及促銷物資制作價格，極大的控制了宣傳制作成本，在一定程度上為公司節(jié)省開支。
7、對賣場內外氣氛營造及導購員形象塑造提出相關建議。如：對于日新新的場外舞臺布局進行調整，使其更能搶眼，吸引人流；建議新塘店賣場內五個舊的形象牌進行翻新制作，提高賣場環(huán)境，更能傳達新塘店重整裝修后的"全新形象、全新定位、全心服務"的定位。
8、整理我司原有企業(yè)專題片（約xx分鐘）及30秒形象廣告片題材，結合我司現(xiàn)階段廣告訴求，重新修改調整，在盡可能傳達我司的經營理念及員工精神面貌，強化我司的優(yōu)質服務、全程無憂的前提下制定了新的提案，而且在原有價格下降低制作成本。
9、為了進一步更好、更有效、更低成本的宣傳我司企業(yè)形象及各項促銷政策，提升我司知名度及商品銷量，優(yōu)化市場競爭力，通過對區(qū)域市場各項宣傳推廣途經調查分析，在湯總的指導下，撰寫了《公交媒體投放提案》，并積極的與公交車公司協(xié)調，降低投放成本。
xx、積極、認真的參予了公司組織的余世維老師的《職業(yè)經理人》、周嶸老師的《面對面顧問式銷售》等課程培訓。并從中學習了不少管理及銷售知識，領悟出不少的道理，更明白企業(yè)的競爭力有一大部分來自知識的競爭、團隊協(xié)作的競爭。
新銷售人員年終工作總結三
今天已經是20xx年7月xx日了，從5月26日進入美日天津分公司到目前已經有一個半月的時間了，經過了半個多月的培訓后，我們三期班成員6月18日正式第一天上線，到現(xiàn)在已經將近一個月的時間了，感觸很多，下面就對個人近期的工作情況和團隊的情況做個簡短的總結以及對未來的工作的目標憧憬和展望。
首先說說自己吧，我真的以前總來沒想到過自己會做銷售的工作，以前參加面試面試官也說我不適合做銷售，因為我性格比較偏內向，相比之下話平時不是很多。所以我首先感謝美日給了我這樣的一個機會，這不到一個月的時間里，通過打電話推銷保險，接觸到了形形色色的人，鍛煉了自己的表達能力，話術逐漸變得不那么拘謹和生硬了，可以按自己的語言去表達了，不像一開始那樣照著紙上的文字一字不差的生硬的去念了，可以說這算是一個改變吧！再說說自己這3個多星期的業(yè)績吧，自己只出了三單，但是實際承保刷回來的到目前只有一單，只完成將近5000的業(yè)績！
我想造成這樣的結果原因是多方面的，首先感覺自身的目標責任感還不是很強，工作動力還不是很大，沒有想到長遠的利益，只看眼前了，這樣其實是不行的，要向著高目標、高待遇去前進；其次，由于時間不長，自己的話術、表達有時還不太熟練，給客戶造成模糊的感覺，有時候過于軟弱，沒有形成強勢的氣氛，讓客戶感覺自己的說服力還是稍差了些，還有有時感覺對個別客戶還是缺少耐心，不夠堅持，客戶的連續(xù)幾個拒絕理由就讓我感覺語無倫次了，不知道該如何說了，影響了成單的概率！以至于回訪的時候客戶不接電話，本來當時成交了，可是核保再次撥打的時候客戶卻總是關機、停機，不接電話，這里面肯定有一部分是自身的原因造成的！總之我相信以上這幾點會隨著時間慢慢改變的，因為我相信時間可以改變一切，要做到“既來之則安之”！
通過這段時間的工作，我不得不承認銷售工作的巨大壓力，面對巨大的壓力，我認為個人心態(tài)很重要，能堅持到最后的都是勝者！就像何丹組長平時所說的：不論是否出單，都要每天快樂的工作著；現(xiàn)在不出單并不代表以后不出單；只要設定目標擺正心態(tài)，那出單是必然的！
可以說我腦海里一直想著這幾句話每天努力的工作著！面對每天形形色色的客戶，面對著各種難聽的話語和各種各樣的拒絕，我始終以一顆最平常的心去對待，我想如果連這個都接受不了的話是無法勝任這個工作的，把它始終看成是一件極普通的事就可以了，再者說了，沒有壓力哪來的動力??！寫到這順便說一下，我們三期班不論是泰康本部的還是我們美日二部的，到目前已經走了流失了很多人了，光我們本組近期就辭職了很多人了，從開始培訓到現(xiàn)在，我始終認為我們三期班是一個有機的整體，可是現(xiàn)在失去了那么多人多少有些感慨和無奈??！但是終歸是人家自己的選擇，誰都沒有辦法，雖說不在一起工作了，見面機會少了，但是友誼始終不會改變！因為路都是自己走出來的，只要無怨無悔就足夠了！
再說說我所在的“金鉆盟”組吧，雖然現(xiàn)在我們這個組人數(shù)最少，但是感覺氣氛比剛進組的時候活躍多了，大家都在努力前進進步著，所以我也不能落后，只有奮起直追，朝著目標前進了！另外要感謝何丹組長對大家及對我的幫助，放心，我們會用業(yè)績來證明自己的實力的，時間會改變一切的，隨著經驗的積累，大家會變的更加優(yōu)秀的！
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結 第2篇
閱讀提示：本篇共計2054個字，預計看完需要6分鐘，共有294位用戶關注，42人點贊！
2013年以前康緣藥業(yè)的otc僅憑著處方藥深厚的銷售基礎，自然輻射至otc銷售領域。在otc市場，康緣儲備了一批優(yōu)質產品，如：南星止痛膏、六味地黃軟膠囊、金振口服液、天舒膠囊等為代表一系列的明星產品，在中醫(yī)婦科、骨科、心腦血管等治療領域有非常健全的產品群。 2013年開始，江蘇康緣藥業(yè)決定大舉進軍otc領域，并找到otc領域專業(yè)的咨詢公司─北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢公司，真正開始康緣藥業(yè)的otc戰(zhàn)略定位與營銷戰(zhàn)略布局。
北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢公司總經理胡艷艷帶顧問團隊和康緣蕭偉董事長帶領的otc高管團隊經過近叁個月時間的深度調研：對經銷商、分銷商、店長、店員、省區(qū)經理、地區(qū)經理、otc代表、管理層等進行深度訪談，發(fā)現(xiàn)了制約康緣otc營銷的深層次原因。對康緣藥業(yè)的otc進行多緯度營銷檢視和資源匹配，并進行大膽創(chuàng)新改革、重新構建康緣的otc戰(zhàn)略布局和優(yōu)化路徑。開展了七個專項咨詢和制定解決方案：otc戰(zhàn)略規(guī)劃、otc營銷模式創(chuàng)新、重點戰(zhàn)略市場構建、產品篩選與優(yōu)化、產品毛利率與動銷率考核、營銷政策放開、績效激勵體系釋放等解決方案?？偨Y如下，從四個方面進行論述：
（一）整合三支otc業(yè)務，成立otc專銷公司：
將康緣股份公司、康緣南星藥業(yè)、康緣弘道藥業(yè)的otc業(yè)務進行整合，三家公司otc的銷售額都不大，但分別都有otc的商務團隊和終端團隊。主要問題：客戶重疊、產品交叉、營銷成本居高不下、otc團隊利益沖突不斷。
德興隆和康緣高管團隊提出了解決路徑：合并三家otc業(yè)務，成立康緣“康盛otc專銷公司”。整合三個關鍵點：
（1）三個整合：產品整合、客戶整合、團隊整合。整合時間1個月，時間節(jié)點：12月份，在整合期間用考核杠桿和階段性政策指引，確保了整合期間當年銷售指標不受影響，優(yōu)秀的人才不會流失、客戶的銷售進度和返利政策不受影響。
（2）三個放開：放開模式、放開政策、放開區(qū)域，以產品為核心，以毛利率考核為導向，梳理產品，將產品毛利空間與營銷模式、營銷政策和營銷區(qū)域相匹配，放開政策，激發(fā)內部銷售團隊的積極性，自發(fā)維護市場秩序。
（3）三個提升：提升品牌、提升技能、提升動銷，整合之后，提升otc銷售團隊的銷售技能：德興隆每月對團隊進行培訓，并經常性走訪終端，現(xiàn)場指導和培訓區(qū)域經理的能力：大客戶談判、終端動銷管理能力、終端店員營銷話術推廣、區(qū)域經理的管理能力。杜絕填鴨式的說教培訓，更多的是實地指導，現(xiàn)場辦公。大力度開展康緣otc終端宣傳，提高店員和消費者對康緣品牌的認知和認可，一切以產品動銷為核心！
（二）成立大客戶部，穩(wěn)定發(fā)揮終端和渠道效能
1．otc營銷模式改革核心是終端和渠道大客戶的開發(fā)與維護，康緣otc銷售的體量取決于優(yōu)質客戶的數(shù)量和質量。在此次整合中，德興隆主張成立otc大客戶部，與商業(yè)和連鎖藥店的合作過程中，大客戶部的戰(zhàn)略合作協(xié)議先行，區(qū)域銷售團隊的終端純銷計劃跟進，由上至下，目標明確、分工協(xié)作。
2．大客戶部的工作重點：
（1）資源聚焦：聚焦ka主流連鎖，重點做好與200家主流ka連鎖的深度合作，通過大連鎖帶動總體銷售，形成康緣otc以大中型連鎖藥店為龍頭，散小終端引流到康緣電商b2b平臺，otc控銷團隊活躍縣、鄉(xiāng)、村第三終端的整體布局。
（2）成立專項小組：打破行政區(qū)域的界限，實施“連鎖一把手工程”，以連鎖“一把手”為對象開展工作。專項小組按片區(qū)分工，高管團隊帶隊與各區(qū)域經理組成連鎖談判小組，與連鎖門店的老板、總經理直接對接。連鎖協(xié)議簽訂后，地區(qū)經理和otc代表會根據(jù)連鎖的需求和市場的實際情況制定一系列的動銷方案，由otc隊伍去落實、督促、跟進。實現(xiàn)連鎖從總部到門店，董事長/總經理到店長、店員的一體化管理。
（3）單品突破：打造明星單品工程，根據(jù)每個區(qū)域連鎖運營情況，進行不同的產品組合銷售。集中促銷資源，圍繞主推產品，配合店員競賽活動、店員營銷話術培訓和消費者促銷活動。打造成一個黃金單品，并要求將銷售指標細分至每個單店、每個代表。按每個階段連鎖的銷售完成率、動銷方案落實情況對地區(qū)經理和otc代表進行考核，otc代表定期與連鎖藥店的相關部門去溝通、回顧，以便改進、提高。
（三）成立中央市場部，擴大品牌影響力
建立專業(yè)的otc中央市場部，依據(jù)學術大眾化、營銷專業(yè)化，采取聚焦、創(chuàng)新、持續(xù)的理念進行營銷活動策劃。 分階段推進各項主題活動，強化康緣產品、康緣藥業(yè)在零售市場的影響力。圍繞重點客戶：連鎖藥店董事長、總理，核心店長、店員、消費者，開展了“康緣產品連鎖銷售pk賽”、“金牌店長走進康緣”、“康緣藥業(yè)─走讀100家主流連鎖”、“康緣─花果山行動”、“店長微信群─康緣產品知識競賽”等形式提升主品覆蓋、動銷，提升康緣otc品牌知名度。
（四）狠抓執(zhí)行力，考核終端動銷
盡量選擇臨終端的純銷商業(yè)作為一級經銷商合作，并予以發(fā)展和培養(yǎng)。維護公司產品多通路推廣價格體系，定價定向管理，保證各級客戶利益，發(fā)貨和流向由康緣商務獨立管理，有效監(jiān)管流向。嚴格考核otc代表的純銷，分化代表功能：（1）發(fā)揮重點市場、重點終端專職代表的作用，對每個代表負責的終端數(shù)量進行鎖定，明確銷售目標，考核終端動銷。（2）非重點市場、非重點終端采用社會應聘代表，有效嫁接社會資源，放開產品、放開銷售政策，使其終端效益最大化。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結 第3篇
閱讀提示：本篇共計2042個字，預計看完需要6分鐘，共有131位用戶關注，31人點贊！
第一件煩惱的事：到這一天為止，銷售回款未能按預期指標完成。每一個公司的營銷總監(jiān)都會在某一天碰到這個問題。而且財務總監(jiān)，公司老總也來電過問，叫“想想辦法”。
本能的做法：遇此事，營銷總監(jiān)最本能做的是把回款報表一看，立馬給缺額的市場經理打電話，一頓痛斥、再是打氣，而市場區(qū)域經理則叫苦：對手大搞促銷、降價、贈品、做廣告。希望公司跟進。
營銷總監(jiān)立即叫市場部經理過來，尋找對策，最后的做法是：選一個機型做特價機，降價幅度低過對手，頂死它，再加大贈品和廣告投放。
正確的做法：
1、 不急于反擊，因為立即反擊準備不足，采用同樣手段反擊對手反擊的質量是不高的。應冷靜分析，看看對手的實際情況再動手。
2、 進行降價后的利潤測算，如果反擊跟進是虧損的，就要減少降幅，或取消降價反擊，因為虧損的反擊還不如重新策劃新的進攻方式。
3、未雨籌謀，應及早預測銷售回款未能按預期指標完成的情況發(fā)生，及早應對，不能臨時抱佛腳。
第二件煩惱的事：到這一天為止，公司銷售業(yè)績顯示的市場占有率和利潤率不平衡。市場占有率和利潤率是兩個不同的概念，市場占有率是指本品牌產品一定時間在產業(yè)總體市場銷售量的百分比率；銷售利潤率是指企業(yè)實現(xiàn)的營銷額利潤減去銷售成本的比率。但在市場的實際競爭中，由于過度競爭，市場擴張難度增大，營銷費用增加超過了營銷規(guī)模的經濟性所帶來的成本優(yōu)勢，企業(yè)甚至為追市場占有率而犧牲利潤，導致市場占有率和銷售利潤率并不成正比。二者的關系平衡難倒不少營銷大員，成為營銷總監(jiān)常見的“兩難選擇”。
本能的做法：盡快提升市場占有率，常見做法是降價促銷，加大贈品或折扣力度，希望低價上量。
正確的做法：
1、 銷總監(jiān)要有強烈的成本和利潤當觀念：深諳“利潤是公司的生命”，在營銷總監(jiān)的戰(zhàn)略實施和監(jiān)控中，要突出“利潤為王”的觀念，當營銷任務額和銷售利潤兩項指因環(huán)境變化而發(fā)生變化時，應注重凈利潤而不必過多注重銷售額？因為營銷任務額制定的目的是實現(xiàn)利潤，如果提升凈利潤完成利潤指標，營銷任務達不到也不足惜。
2、通過價格互補的營銷博弈：采用一高一低組合戰(zhàn)術，以一低端價格和一高端價格產品組合銷。公司實行全面低成本戰(zhàn)略（不是降低某項運營費用）后的低端產品投放市場擴大市場占有率；同步大力度切入高端產品，通過高端產品的利潤彌補低端產品的讓利。
這個價格組合博弈理論上是可行的。須具備這樣的條件：一是有一個全面低成本的產品；二是有一個相當賣點的產品（獨具一格的產品），能通過獨具一格產生溢值，而這個溢值的寬幅必須將低端產品的降幅利潤彌補回來。當這兩個因素都具備了才可實施這種策略。
在實施中，企業(yè)營銷力的重點要放在高端產品上，只有高端產品上量，才能完成組合產品的利潤。
2、 產品與市場的組合營銷：產品是公司完成營銷任務和實現(xiàn)利潤指標的武器，營銷總監(jiān)如何藝術地運用產品的組合營銷呢？在于巧妙了解每個產品的成本、利潤并以此為組合開展營銷?？山梃b美國波士頓咨詢公司的產品結構組合分析法（ppm）： 明星產品（新增長盈利的產品） 問題產品（屬衰退的產品）
現(xiàn)金母牛(資金流量大，保證公司運轉產品) 瘦狗產品（己過成熟期的產品）
按美國波士頓咨詢公司的產品結構組合分析法（ppm）分析：最佳產品組合是：1、迅速淘汰“問題產品”，2、讓“明星產品”轉化成“現(xiàn)金母?！?，保證“現(xiàn)金母牛”不受沖擊，3、適當保留“瘦狗產品”，作為打價格戰(zhàn)攻擊對手的武器和成為“現(xiàn)金母牛”的擋火墻。
本公司如果只有單系產品的，應根據(jù)本公司和市場實際情況，以單系產品的各型號產品的成本與利潤關系進行組合，或根據(jù)市場前景開發(fā)新產品，創(chuàng)造新的現(xiàn)金母牛和明星。本公司如果有多項產品，應根據(jù)市場情況按“明星產品”“問題產品”“現(xiàn)金母?！薄笆莨樊a品”“進行產品組合。
第三件煩惱的事：這一天，一個大區(qū)經理要跳槽。
本能的做法：以哥們口氣說好話挽留，或以加大福利條挽回、或以諸多條件掣肘讓他打消走的念頭。
正確的做法：留人要留心，心不在人留有何用。你正確的做法是，要跳槽隨他去也，把下手提拔上來，給新人一個更大的舞臺，元帥往往是從士兵成長起來的。當然，你應該對每一個市場都有相應的人才儲備才是萬全之策，同時也要檢討一下自己的用人制度，福利制度。
第四件煩惱的事：這一天，a區(qū)一個客戶為b區(qū)沖竄貨問題到公司興師問罪。
這真是令你頭痛之事呀，盡管和客戶的合同都有沖竄貨處罰的約定但a區(qū)客戶是一個小客戶，而b區(qū)客戶則是一個大客戶，大客戶沖竄貨到小客戶處天經地義，誰叫你小啊？商戰(zhàn)就興大魚吃小魚。
本能的做法：
1、 對a區(qū)小客戶的要求委以虛言，王顧左右而言他。
2、 對a區(qū)小客戶的要求不以理睬，反而鼓勵a區(qū)小客戶悄悄以牙還牙，對沖b區(qū)客戶，讓客戶競爭可以上量。
3、對b區(qū)大客戶好言相求，此番沖貨原諒，下不為例。
正確的做法：
1、 對a區(qū)小客戶的要求堅決支持，這不是偏大還是偏小的問題，而事關合同的公平、嚴肅，以及品牌的原則性。否則各個市場都可效仿b區(qū)大客戶。2、按合同條款處罰b區(qū)大客戶，公道自在人心，不必顧忌b區(qū)大客戶。如果因為他是大客戶就可以任意違反合同，那么對大批今后可成長為大客戶的客戶是不公平的。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結 第4篇
閱讀提示：本篇共計3376個字，預計看完需要9分鐘，共有200位用戶關注，31人點贊！
市場占有率和利潤率是兩個不同的概念，市場占有率是指本品牌產品一定時間在產業(yè)總體市場銷售量的百分比率；銷售利潤率是指企業(yè)實現(xiàn)的營銷額利潤減去銷售成本的比率。市場占有率和銷售利潤率是相互聯(lián)系的，市場占有率提高，利潤率也隨之提高。在傳統(tǒng)產業(yè)里，市場占有率的領先者采用擴大市場占有率的戰(zhàn)略來提高其利潤率。上世紀八十年代，美國有學者就市場占有率和利潤率的關系做過調查，發(fā)現(xiàn)在食品行業(yè)，某世界級的品牌其市場占有率增加1個百分點，其銷售利潤就增加6000萬美元，另外一份對制造業(yè)數(shù)百個企業(yè)的調查中，企業(yè)經營價值鏈中和利潤率有關的最重要因素中，市場占有率和技術含量均在其列，當市場占有率超過40%，投資回報率可達30%左右，其投資利潤率是市場占有率在10%以下企業(yè)的三倍。很長時期，國際大公司的市場戰(zhàn)略都定位在市場占有率，希冀通過市場占有率的提高獲更大利潤。
但在市場的實際競爭中，由于過度的競爭，市場擴張難度增大，營銷費用增加超過了營銷規(guī)模的經濟性所帶來的成本優(yōu)勢，企業(yè)甚至為追市場占有率而犧牲利潤，導致市場占有率和銷售利潤率并不成正比。二者的關系平衡難倒不少營銷大員，成為營銷總監(jiān)常見的“兩難選擇”。
作者任營銷總監(jiān)多年，一度深信市場占有率，注重營銷規(guī)模效益，并以強力不斷的品牌價值整合造勢驅動市場，為此三年把銷量做到全行業(yè)第1。這個數(shù)字和業(yè)績令人羨慕，但仔細盤點卻發(fā)現(xiàn)銷售費用也高昂，廣告促銷費占銷售額的9%，而年初的合理預算是5%，超支的4%意味增加公司銷售成本800萬元，當然從銷售額的角度看，增加800萬的市場推廣費用獲得行業(yè)第一，創(chuàng)造了近1300萬元的利潤也是不錯的。但作者多次深思，如果將推廣費控制原定5%而又達到年營銷額，豈不多創(chuàng)造800萬的凈利。作者認為：
一、營銷總監(jiān)要有強烈的成本和利潤當觀念：深諳“利潤是公司的生命”，在營銷總監(jiān)的戰(zhàn)略實施和監(jiān)控中，要突出“利潤為王”的觀念，形成為整個團隊的營銷理念。、
二、謹慎精確的成本與利潤控制藝術：但很多公司只是在營銷方案的制定時提及成本與利潤控制。作者認為，營銷總監(jiān)應在每一個目標實施周期中，具有謹慎精確的成本與利潤控制的藝術。具體做法為：
1、營銷本部設立營銷成本會計，對每一個客戶建立專項營銷成本指標控制檔案，對其每次貿易的貿易額、貿易成本與利潤都能通過營銷成本指標控制表及時體現(xiàn)出來。很多公司以人員繁冗而沒有意識到這一崗位的重要，而改用公司財務中心的會計兼任，但公司財務中心會計事務繁多和非行政直屬關系，對每個客戶的單次貿易額、成本與利潤都不能及時體現(xiàn)出來，導致信息滯后。
2、營銷總監(jiān)要將客戶的每一次貿易營銷成本與利潤指標控制表，定期發(fā)給區(qū)域經理，讓營銷總部和營銷區(qū)域有一個營銷成本與利潤指標控制的對接，形成在公司內部營銷運營鏈對營銷成本與利潤指標有清晰的控制。
3、營銷成本與利潤指標控制表必須全面，及時，真實，是結合該目標市場的年度貿易額及各項營銷成本制定，應設立營銷成本與利潤指標的“最低指數(shù)報警線”欄目，一旦發(fā)現(xiàn)越過“最低指數(shù)報警線”，就要堅決調整該目標市場方案。并隨著營銷方案的變化而及時修正之。
4、通過營銷成本與利潤指標控制表，營銷總監(jiān)和區(qū)域經理可清晰了解自全面的客戶的真實狀況，便于區(qū)分重點客戶，次重點客戶，非重點客戶。有效地制定相應的客戶服務制度。
三、利潤為主的市場博弈：在營銷實踐中，作者崇尚的是利潤為主的市場博弈，這可體現(xiàn)營銷總監(jiān)真正的大智慧：運籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤；你用一元錢就能實現(xiàn)別人花十元錢才能實現(xiàn)的目標，該是何等的灑脫和聰慧。那么如何運籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤呢？
1、年度營銷方案的科學設定： 營銷總監(jiān)制定營銷戰(zhàn)略方案應有四個指標：
一是品牌知名度和美譽度的增長指標，二是營銷任務額，三是銷售利潤指標，四是營銷網絡建設指標。它們是相互關聯(lián)的：品牌知名度和美譽度的增長有利于營銷任務的完成和營銷網絡開發(fā)，實現(xiàn)利潤指標。而即定營銷網絡開發(fā)指標和營銷任務的完成，而又不超過即定的營銷成本，有助于銷售利潤的提高和品牌知名度和美譽度增長。營銷總監(jiān)應系統(tǒng)，辨證看待四項指標，科學平衡處理之。據(jù)作者了解，不少企業(yè)的營銷戰(zhàn)略方案僅有粗泛的營銷任務額和銷售利潤兩項指標，而對這兩項指標的完成，也只限于計劃的分解，但對二者之間的辯證關系和在實際營銷過程中，因營銷環(huán)境的變化導致二者關系變化缺乏補救措施。例如，營銷方案即定該年度每月1000萬的銷售額，實現(xiàn)70萬的凈利潤，但真正運作時銷售額只700萬，凈利潤40萬，應對的補救措施是什么？
是加大市場促銷力保證銷售額？
是注重凈利潤，而不必過多注重銷售額？
如何提升凈利潤？
是減營銷成本？改變產品組合？
是給予相應投入，通過市場占有率提高的規(guī)模經濟實現(xiàn)銷售利潤率的同步提高？
是根據(jù)公司現(xiàn)狀前市場變化調整各項指標？
這些都必須要在年度營銷方案制定時充分考慮制定下來，并要有準確的量化指標。否則一旦發(fā)生變化將會手足無措，做出急功近利的選擇。作者的觀點是：當營銷任務額和銷售利潤兩項指因環(huán)境變化而發(fā)生變化時，應注重凈利潤而不必過多注重銷售額？因為營銷任務額制定的目的是實現(xiàn)利潤，如果提升凈利潤完成利潤指標，營銷任務達不到也不足惜。
2、產品與市場的組合營銷：產品是公司完成營銷任務和實現(xiàn)利潤指標的武器，營銷總監(jiān)如何藝術地運用產品的組合營銷呢？在于巧妙了解每個產品的成本、利潤并以此為組合開展營銷?？山梃b美國波士頓咨詢公司的產品結構組合分析法（ppm）：
明星產品（新增長盈利的產品）
問題產品（屬衰退的產品）
現(xiàn)金母牛(資金流量大，保證公司運轉產品) 瘦狗產品（己過成熟期的產品）
按美國波士頓咨詢公司的產品結構組合分析法（ppm）分析：最佳產品組合是：1.迅速淘汰“問題產品”，2.讓“明星產品”轉化成“現(xiàn)金母牛”，保證“現(xiàn)金母?！辈皇軟_擊，3.適當保留“瘦狗產品”，作為打價格戰(zhàn)攻擊對手的武器和成為“現(xiàn)金母?！钡膿趸饓?。
本公司如果只有單系產品的，應根據(jù)本公司和市場實際情況，以單系產品的各型號產品的成本與利潤關系進行組合，或根據(jù)市場前景開發(fā)新產品，創(chuàng)造新的現(xiàn)金母牛和明星。本公司如果有多項產品，應根據(jù)市場情況按“明星產品”“問題產品”“現(xiàn)金母?！薄笆莨樊a品”“進行產品組合。
其次、根據(jù)市場實際實行大區(qū)域市場組合營銷，在多年的營銷實踐中，作者總結出“三三合一”的市場博弈戰(zhàn)略。
“一”是從一個系統(tǒng)整合的角度把各分散的市場歸作為一個市場。從宏觀戰(zhàn)略角度看，全國無數(shù)的市場可以整合為公司的一個市場，一個大區(qū)市場可以由無數(shù)的小區(qū)域的市場整合而成。“三”是為了取“一”市場在資源配置，兵力布署、攻防角度、進退速度、克敵主次等方式選擇上，均圍繞一分為三的比例來展開，通過“一分為三”、“三三合一”的運作，最終實現(xiàn)奪取“一”個市場的目的。如何選擇三個目標市場，應根據(jù)其市場潛力？我方品牌在目標市場的優(yōu)劣？對手的優(yōu)劣勢分析？網絡的合理布局？進入市場的大小阻力與實現(xiàn)目標的關系來綜合考慮。作者把全局市場“一分為三”：
第一板塊是“利潤板塊”，它給公司回報大，我方在本板塊占競爭優(yōu)勢，是本公司重點市場，應給予的市場投入占總量的40%，回報效益占總量50%以上。
第二板塊是“競爭板塊”，有巨大利潤和發(fā)展?jié)摿?，敵我雙方在這板塊勢均力敵，市場最后歸屬不明確，公司投入資源是總量的50%，目的使其從“第二板塊”過渡“第一板塊”。
第三板塊是“側擊板塊”，這是競爭對手的高利潤板塊，本公司在這個市場處非優(yōu)勢，公司在這個板塊投入資源是總量的10%，起到牽制、消耗對手有生力量的作用。（全文詳見《銷售與市場》雜志2000年12期）
3、市場價格戰(zhàn)的博弈：采用一高一低組合戰(zhàn)術，以一低端價格和一高端價格產品組合挑戰(zhàn)對手。公司實行全面低成本戰(zhàn)略（不是降低某項運營費用）后的低端產品，以更有優(yōu)勢的低端價格入市，直接抵消對方產品價格優(yōu)勢；同步大力度切入高端產品，通過高端產品的利潤彌補低端產品的讓利。
這個產品組合方案在博弈理論上是可行的。能否成功須具備這樣的條件：一是有一個全面低成本的產品，單在營銷鏈中硬性降價打價格戰(zhàn)是得不償失，因為你降價的產品并不是全面低成本，所以你的利潤己流失了；二是有一個相當賣點的產品（獨具一格的產品），能通過獨具一格產生溢值，而這個溢值的寬幅必須將低端產品的降幅利潤彌補回來。當這兩個因素都具備了，才可以實施這種策略。
在實施中，企業(yè)營銷力的重點要放在高端產品上，只有高端產品上量，才能完成組合產品的利潤。而高端產品銷量上揚，企業(yè)獲得新的制高點，可封殺對手下一輪價格戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結 第5篇
閱讀提示：本篇共計4236個字，預計看完需要11分鐘，共有188位用戶關注，52人點贊！
在這樣一個極具活力、又富有深厚文化底蘊的環(huán)境下，泉州市的經濟建設得到了大發(fā)展，榮獲中國外貿百強城市、中國最具投資潛力50強等稱號，連續(xù)13年保持福建省經濟總量第一。無獨有偶，福建神州電子股份有限公司正是誕生與上世紀九十年代末，泉州市經濟建設蓬勃發(fā)展伊始，開始了神州品牌的創(chuàng)業(yè)征程?？梢哉f神州電子的成長正是泉州市經濟發(fā)展歷程的一個縮影。
自成立至今的短短十余年，神州電子已經成長為數(shù)字電視設備制造行業(yè)的一支主力軍。擁有各類先進的生產設備及檢測儀器，接收機產品年生產能力500萬臺，高頻頭產品年生產能力400萬只、衛(wèi)星接收天線產品400萬套。公司的主要產品銷往中國國內各省自治區(qū)以及出口外銷法國、德國、意大利、西班牙、土耳其、波蘭、科威特、伊拉克、阿聯(lián)酋、沙特、埃及、阿爾及利亞、尼日利亞、摩洛哥、印尼、印度、泰國、越南、緬甸三十多個國家和地區(qū)。
泉州在古代中國就是與外國交通貿易和文化交往的窗口，神州電子的快速成長，正是得益于對海外市場的拓展。成立伊始，神州電子就研開發(fā)出適合中東及東南亞地區(qū)的數(shù)字電視機頂盒。于2000年建立了國際市場部并將數(shù)字機頂盒推向到世界市場。在短短的幾年內，神州電子公司被授予科技部國家火炬計劃閩東南電子與信息產業(yè)基地骨干企業(yè)稱號，并榮獲福建省高新技術企業(yè)等榮譽，公司產品也在海外市場站住了腳，為公司的發(fā)展打下了牢牢的基礎。2004年03月，神州產品進軍歐洲市場，并于當年成為第一家向德國出口dvb-t機頂盒的中國廠家，成為當年dvb-t機頂盒出口歐洲最大的廠家。
正當神州電子不斷做大做強時，2008年全球金融危機爆發(fā)，受此影響國際市場持續(xù)低迷，許多外貿企業(yè)銷售量大為受挫，神州電子的外貿業(yè)務也受到了沖擊。但憑著敏銳的市場嗅覺，早在2007年公司對國際市場情況就已有所預感，并對市場營銷布局做了相應的調整，大幅提高了內銷比重。2008年12月、2009年10月，2010年7月、2011年11月連續(xù)四次中標國家發(fā)改委、國家廣電總局“廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播地面接收設備項目”招標項目，中標數(shù)量分別為55.5萬套、57.37萬套、20萬套、60萬套，該技術創(chuàng)新項目給企業(yè)創(chuàng)造了約8個億元的銷售額。
在國內直播衛(wèi)星接收設備市場上，既有tcl、長虹、創(chuàng)維等家電大鱷，也有以同洲、九州、銀河為主的國內軍團。在這種激烈的競爭中，作為一家民營企業(yè)，神州電子在保持著海外市場穩(wěn)步增長的同時，在多次國家廣電總局的直播衛(wèi)星招標中拔得頭籌，交出了亮麗的成績單。神州電子是如何在眾多競爭對手中脫穎而出，以其獨特的定位找到屬于自己成長的一片天空？為此，《衛(wèi)星電視與寬帶多媒體》與神州電子多位高管進行了接觸，從多個層面解開神州電子的經營之道。
誠信經營，乃企業(yè)經營之本
神州電子位于我國東部經濟發(fā)達地區(qū)的福建省部級開發(fā)區(qū)――泉州經濟技術開發(fā)區(qū)。13年前，公司成立，生產的數(shù)字電視機頂盒，今天，13年過去了，神州電子仍然專注于數(shù)字電視機頂盒的研發(fā)。所不同的是，神州電子的業(yè)務范疇已經由單一的機頂盒生產，拓展到了包括硬件、軟件在內的廣電行業(yè)各個領域。
目前，公司擁有標準生產廠房及庫房面積約54700 m2，配套有日本松下、富士、韓國三星高速全自動貼片機、多功能貼片機組成的全自動smt貼片生產線、全自動ai插件生產線，配置有中國、美國、德國、日本、比利時等先進的直播衛(wèi)星安全模式信號源、數(shù)字音視頻分析儀、碼流信號發(fā)生器、abs-s調制器、dvb-s、dvb-t、dvb-c調制器、頻譜分析儀、頻率計、噪聲測試儀、網絡分析儀及耐壓測試儀、絕緣測試儀器等完整檢測儀器設備，衛(wèi)星接收天線配套有臺灣產jh400噸、jh250噸、jh200噸高速沖壓成型機，23.5×135mm全自動剪板生產線、全自動酸洗/磷化生產流水線，全自動噴塑生產流水線，移印/絲印/烘干固化生產流水線，日本產cr-400色彩色，hcc-24a涂層厚儀，wgg60光澤度計，stjc-4so衛(wèi)星天線拋物面檢測儀等先進生產設備及檢測設備，可滿足衛(wèi)星電視廣播地面接收設備接收機、高頻頭、天線產品的生產要求。
神州電子abs-s直播衛(wèi)星數(shù)字電視接收機被科技部列為2007年國家火炬計劃產業(yè)化項目，產業(yè)化項目被列為2009年第三批擴大內需中央投資地方切塊電子信息產業(yè)化項目。與該項目配套的生產線技術改造項目總投資達6100萬元，引進了日本、韓國三星全自動貼片機。目前，接收機產品日年生產能力達到500萬臺，高頻頭產品年生產能力達到400萬只，衛(wèi)星天線產品年生產能力達到400萬套。
公司自2001年12月21日成功取得iso9002-1994版質量管理體系認證開始，質量管理體系不斷地得到持續(xù)改進，獲得長足的發(fā)展，并于2008年11月一次通過了iso9001：2008標準的換版審核，使質量管理體系在原基礎上更加體現(xiàn)充分性、適宜性和有效性。公司本著以顧客為中心、領導作用、互利的供方關系的八項管理原則為準繩，使企業(yè)隨著規(guī)模發(fā)展，體系管理也穩(wěn)健運行并歷經公司每年的內審、管理評審使得公司的質量管理體系均順利通過第三方的每年年度監(jiān)督審核，使得其充分性、適宜性、有效性進一步提升，體系運行狀況良好。
質量管理體系程序文件為各相關職能部門從事生產和質量活動規(guī)定了明確的途徑，各部門均能較好地按程序進行運作，使公司的各項工作得以正常有序的進行。堅持員工質量意識的宣貫，崗位技能的培訓考核，使得員工質量意識普遍提高并能付諸于產品生產作業(yè)之中，為質量提供了根本保證。
進取創(chuàng)新，乃企業(yè)經營之方
銳意進取，不斷創(chuàng)新，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力和經營方略。近年來，由于全球金融危機的影響，神州電子市場營銷格局出現(xiàn)重大變化，從2007年開始產品內外銷比例由4：1逐漸變?yōu)?：4，在國家擴大內需政策的影響下，神州電子抓住我國廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播工程、有線數(shù)字電視整體平移工程的快速發(fā)展的機遇，依托本公司數(shù)字產品技術開發(fā)的實力，憑借多年出口產品的研發(fā)、生產、品質保證及售后技術支持與服務的經驗和能力，主動積極參與工信部、國家廣電總局的國家行業(yè)標準的起草制訂和產品研制，溶入與參與國家各省、市、自治區(qū)廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播工程、有線數(shù)字電視整體平移及改造工程。
神州電子重大創(chuàng)新項目直播衛(wèi)星數(shù)字電視接收機2008年12月、2009年10月，2010年7月、2011年11月連續(xù)四次中標國家發(fā)改委、國家廣電總局“廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播地面接收設備項目”招標項目，中標數(shù)量分別為55.5萬套、57.37萬套、20萬套、60萬套，該技術創(chuàng)新項目給企業(yè)創(chuàng)造了約8個億元的銷售額。2010年8月神州電子首次參加國家廣播電影電視總局無線電臺管理局無線廣播電視數(shù)字化項目設備采購前端及傳輸、監(jiān)看設備項目的招標，并中標。神州電子積極開拓國內有線電視市場，有線數(shù)字電視機頂盒產品已在吉林、廣西、安徽、福建、遼寧、河南等10多個省中標。
神州電子技術中心是經福建省經貿委等六部門聯(lián)合認定的主要從事電子信息產品開發(fā)與研究的省級企業(yè)技術中心。神州電子技術中心大樓建筑面積8500m2，設產品檢測中心、軟件開發(fā)中心、視頻通信設備工程研究中心。神州電子技術中心與公司設在香港、深圳的研發(fā)中心共225位專業(yè)的，具有中高級職稱的工程技術人員組成了衛(wèi)星電視廣播地面接收設備產品的研發(fā)平臺，并與中科院、福州大學以及德國、法國、印度、香港、臺灣等多家國內外科研機構、高等院校攜手合作，開展長期的產學研項目合作，始終緊跟國內外衛(wèi)星電視與數(shù)字音視頻產品技術的發(fā)展方向，不斷開發(fā)出適合國內市場需要的新產品。幾年來，神州電子積極參與國家廣電總局衛(wèi)星直播地面接收設備產品的研發(fā)試制工作，參與起草了國家廣電總局、工業(yè)和信息化部《中國廣播電視直播衛(wèi)星“村村通”系統(tǒng)技術體制白皮書》、《直播衛(wèi)星電視廣播接收系統(tǒng)及設備通用規(guī)范》、《衛(wèi)星直播系統(tǒng)接收解碼器（加密標清基本型）技術要求和測量方法》等標準的制訂。
2010年1月13日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定加快推三網融合。會議指出，推進電信網、廣播電視網和互聯(lián)網融合發(fā)展，實現(xiàn)三網互聯(lián)互通、資源共享，為用戶提供話音、數(shù)據(jù)和廣播電視等多種服務，對于促進信息和文化產業(yè)發(fā)展，提高國民經濟和社會信息化水平，滿足人民群眾日益多樣的生產、生活服務需求，拉動國內消費，形成新的經濟增長點，具有重要意義。目前，神州電子正致力于三網融合下一代智能廣播電視終端系統(tǒng)的新項目。2011年04月,在神州電子公司召開“三網融合創(chuàng)新與未來”數(shù)字視聽產業(yè)峰會。與數(shù)字音頻編解碼技術國家工程實驗室簽訂了《核心戰(zhàn)略伙伴協(xié)議書》，同時成立的三網融合終端技術研究聯(lián)合實驗室正式掛牌。神州電子的專業(yè)人員積極參與到國家廣播電影電視總局“中國下一代廣播電視網ngb工作組”，參與ngb網絡互聯(lián)技術體制與互聯(lián)接口研究，參與跨域業(yè)務網間結算規(guī)則及策略研究以及ngb互聯(lián)互通業(yè)務和內容監(jiān)管研究，參與業(yè)務平臺、內容與業(yè)務保護、中間件、終端與芯片等專題研究，并參與國家行業(yè)標準的起草和制訂。
神州電子由于注重產品研發(fā)工作，不斷加大技術創(chuàng)新力度，取得了較好的成績。目前近百項產品獲國家版權局頒發(fā)的軟件著作權證書，abs-s直播衛(wèi)星數(shù)字電視接收機項目 列為2007年度科技部國家火炬計劃產業(yè)化項目和國家發(fā)改委2009年電子信息產業(yè)振興與技術改造中央投資項目，shd-100高清晰度有線數(shù)字電視機頂盒列為科技部、環(huán)保部、商務部和質量監(jiān)督總局國家重點新產品項目。
服務保障，乃企業(yè)經營之道
神州電子是目前我國主要的接收機產品出口制造商之一，產品出口主要銷往法國、德國、意大利、西班牙、土耳其、波蘭、科威特、伊拉克、阿聯(lián)酋、沙特、埃及、阿爾及利亞、尼日利亞、摩洛哥、印尼、印度、泰國、越南、緬甸等三十多個國家和地區(qū)。被評為“中國衛(wèi)星接收機十強企業(yè)”、“2007年中國廣播電視接收設備及器材制造業(yè)十強企業(yè)”、“中國接收機產業(yè)十大著名品牌/暢銷產品”、被福建省企業(yè)評價中心評為“2005、2006年度福建省工業(yè)行業(yè)榜首”、“2004-2007年福建省通信設備、計算機及其他電子設備制造業(yè)企業(yè)出口市場占有率50強”。
神州電子設有國內市場部、國際市場部及客戶服務中心，分別負責中國國內市場及國際市場的市場開拓、產品營銷及客戶服務工作，在德國、迪拜、香港及國內主要銷售地區(qū)均設有售后服務機構，已基本建立了較完整的市場營銷體系和客戶服務平臺及服務網點。
2008年北京奧運會之前，神州電子更是在全國率先完成首批直供自治區(qū)直播衛(wèi)星電視接收設備，完成了國家廣電總局在江西省直播衛(wèi)星村村通規(guī)模應用技術試驗的任務，并完成在廣西壯族自治區(qū)大石山區(qū)的廣播電視村村通直播衛(wèi)星接收設備的供貨。保證了部份邊遠地區(qū)用戶及時收看2008年北京奧運會的精彩節(jié)目。
神州電子設立了“村村通辦公室”，專職負責廣播電視村村通項目指揮協(xié)調工作，主要開展廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播地面接收設備項目與各級廣電部門的協(xié)調工作，以及安排落實生產、儲運、售后服務等工作。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結 第6篇
閱讀提示：本篇共計4011個字，預計看完需要11分鐘，共有258位用戶關注，46人點贊！
2008年熱議“跨界”。
2009年追捧什么？
“輪回”。 亂象一：一企多“品”卷土重來
千手觀音，左右互搏
“一企多品”有兩個含義：一是同一企業(yè)多品牌運營；二是同一品牌多品種堆砌。
一項有關（本土）企業(yè)規(guī)模與品牌格局的調研顯示：年度銷售額在500萬以下的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，2個品牌以上的經營者占15%；年度銷售額在1000萬左右的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，2個品牌以上的經營者占50%；年度銷售額在5000萬左右、走出創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，3個品牌以上的經營者占75%；年度銷售額在1～3億的企業(yè)，4個品牌以上的經營者占95%以上。
在當下的本土企業(yè)中，想找一家單品牌營銷的企業(yè)實屬不易。
在創(chuàng)業(yè)十余年，品牌在5～10個之間，年度經營規(guī)模始終未跨過1億門檻的企業(yè)群體中，多是如下三種類型：
第一種類型是“大而全且小而全型”。即洗滌、護膚、彩妝、嬰童、美體瘦身、祛痘祛斑等等，無所不及。這類企業(yè)的品牌理念是：要一網打盡不同的消費需求。
第二種是“上下兼顧型”。這類企業(yè)主要以不同的品牌來區(qū)隔高、中、低價位的產品線，而不是刻意涉足多個產品領域。如某企業(yè)有5個品牌，那么它有可能全部都是洗發(fā)水或護膚品，低價位的可能叫“馬大姐”，高價位的或許叫“伊麗莎白”。此類企業(yè)的品牌定位是：面對不同地區(qū)、渠道和消費層次。
第三種則是“多國部隊型”。此類企業(yè)的品牌“來源”或產品文字，在日、韓、法、美、澳等多國之間轉換，極不具規(guī)律性，至于重點推介哪個“國家”的品牌，則要看時下的流行趨勢。例如風靡韓劇的時候，就會應聲推出“韓喜善”；流行日本產品的時候，就會出品“肌の潤ま”?？傊?，他們的品牌“戰(zhàn)略”是：緊抓時尚一族。
上述三類企業(yè)，都有一個共同的特點：創(chuàng)業(yè)已有多年。它們拼命地折騰品牌，卻始終跨不進規(guī)模運營的企業(yè)行列，主要是忽視了構建品牌的常識——品牌貢獻力。
怎樣認識品牌貢獻力？
有一道小學生都能算出的計算題：
由5個品牌構成的年度經營規(guī)模在3個億的企業(yè)，平均單品牌業(yè)績?yōu)?000萬；由4個品牌構成的年度經營規(guī)模在1個億的企業(yè)，平均單品牌業(yè)績?yōu)?500萬。顯而易見，在品牌數(shù)量與企業(yè)實際經營業(yè)績的關系上，品牌的“質量”是無法遁形的。
在操作層面上，有企業(yè)針對自家的多品牌現(xiàn)狀，在公司內部做出規(guī)定——本企業(yè)的品牌不得與同一經銷商簽約——企圖用“卡位”的方法保證地區(qū)終端網絡的“市場占有率”。然而在公司的銷售會議上，各品牌總監(jiān)相互指責已是家常便飯。原因很簡單：各個品牌互相介入了對方的“地盤”，千手觀音左右互搏。
多品牌背后是多品種
通常，年度銷售額為5000萬元左右、有3個品牌以上的企業(yè)里，單品數(shù)量高達1000個也不是怪事。某企業(yè)一款洗面奶居然出了108個品種，僅是“白”字系列就有：美白、潤白、嫩白、炫白、臻白、肽白、水白、左旋白八大項。其他如保濕、抗皺等功能也依此類推，再加上功能的“出處”，類如蘆薈、玫瑰、死海泥……總之，這是一個呈幾何數(shù)字的產品體系。
意猶未盡的老板說，“我們的口號是：總有一款適合你?！?/p>
我們權以200個單品的產品線做個計算分析，年銷售額為5000萬元的企業(yè)，如果在30個省市里有網絡，那么每個省市、每個單品的年度銷售額尚不足萬元。
自欺欺人的多品路線
追求“大而全，小而全”是一些企業(yè)謀求銷售增長點的主觀意圖，也不乏有一些老板做夢都渴望自己的公司屬于“規(guī)模型企業(yè)”的圈子。于是采用多品牌、多品種的“堆積”，進入了自欺欺人的怪圈。
一位剛剛過億的公司老板希望尋求企業(yè)上市，在多次接洽后被投資商回絕了，理由是：“品牌貢獻率太低?！憋@而易見：同等數(shù)字下，多品牌業(yè)績的總和與單品牌業(yè)績相比，前者的業(yè)績無疑是充滿泡沫的，這是常識。
如果我們以2000年為界，把新時期的中國化妝品市場分為兩個發(fā)展時段的話，那么，在第一階段中“創(chuàng)業(yè)板”企業(yè)群體內，類如小護士、雅倩、大寶、三株生態(tài)美等品牌，他們連續(xù)多年創(chuàng)下的最低10個億以上的業(yè)績（銷售回籠），至今還沒有哪家企業(yè)“沖線”。更關鍵是，以上業(yè)績都是單品牌創(chuàng)下的，不是“注水豬肉”。
2008年，z品牌（單品牌）創(chuàng)下3.8個億的銷售業(yè)績，其整個品牌的產品線連同套裝共計88個sku，單品貢獻力接近400萬（年度），已經讓風投公司像拜佛的香客一樣踢破了門檻。 亂象二：拙劣的復制風潮
年度十大“爛”詞。
盤點2009化妝品市場，業(yè)界有人總結出“化妝品營銷10大爛詞”：財富、精英、感恩、論壇、峰會、高端、十大xx、厚積薄發(fā)、閃亮登場、戰(zhàn)略等。
評價其“爛”的主要理由之一是：實際的用詞涵義無厘頭。
例如“財富”：
所謂“財富熱線”，實際就是客服電話；
所謂“財富論壇”，實際就是訂貨招商會；
所謂“財富風暴”，實際就是新產品上市（大多是跟風模仿的產品）；
所謂“財富聯(lián)盟”，實際就是消費會員卡。
我們認可，這是一個被“流行”包裹著向前推進的時代。所謂“流行”，包括兩種類型：一種是因創(chuàng)新而流行，另一種則是人云亦云。在日化行業(yè)中，后者居多。當行業(yè)將復制和模仿奉為生意哲學的時候，這10個詞被行業(yè)內超過3000家的企業(yè)共同爆炒，絕對炒“爛”了。
有人計算過，2009年（截止到10月底）不算行業(yè)展會、不算進口品牌，僅以排名前30名的各類廠家和布及34個省市自治區(qū)前500家經銷商組織的大大小小“論壇峰會”，日化線超過1000個，專業(yè)線相對更多。
一位專營店老板說，逢上開會的季節(jié)，她就成了“空中飛人”，就此仍有一半以上的《邀請函》因會期“撞車”而推掉了。到后來，有些會干脆就不去了，原因是太雷同，會議辦“爛”了。
于是，坊間也有一個有關招商會的“四爛四倒”的戲言：
“四爛”：論壇太爛、獎牌太爛、表演太爛、講話太爛；
“四倒”：開場是舞蹈、開幕是領導、開盤就誘導、開單就放倒（喝酒）。
得意忘形的會議策劃大師們美其名曰“流程”——我們要把別人優(yōu)秀的東西復制過來，而且我們是有理論支撐的：“簡單的事情重復做，重復的事情認真做”。
某終端“大客戶”在收到廠家“品牌戰(zhàn)略會”的《邀請函》時，居然首先會問請來的明星是誰、能不能與明星合影。無疑，三流以下的明星自然是不屑的。由此，客戶從明星的檔次判斷企業(yè)的實力，“空中飛人”們總結出了企業(yè)“招商論壇3字訣”：實力大的請3臺（中央三套）；實力小的請三流（明星）；大小實力都不濟的請“山寨”。
企業(yè)戰(zhàn)略：沉溺于復制路線
某院線企業(yè)準備拿出一個品牌轉戰(zhàn)日化線市場。面對新的領域，該公司出現(xiàn)了“重大戰(zhàn)略分歧”：董事長希望在新的渠道角逐中，走以突出品牌為核心的市場拓展路線，理由是“公司創(chuàng)業(yè)也有十多年了，但是提起品牌卻沒有人記得”；而總經理（老板娘）卻堅持走“復制和嫁接”的路線，理由是 “穩(wěn)妥和保險”。
無須回避，在本土化妝品企業(yè)群體中，上述兩種觀點的對峙，勝家以后者居多。
這是一個各種觀點都成立的時代。矛盾的焦點在于標準是什么？
我們說，在追尋創(chuàng)新與堅持復制的兩條道路上，面對拓展新渠道、開發(fā)新市場，走“復制和嫁接”的路線的確是穩(wěn)妥和保險的。但是這種策略通常為創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所采用，現(xiàn)實中也不失為階段性的權宜之計。但是，如果一家企業(yè)長期堅持無休無止的復制路線，事實上是對企業(yè)追求創(chuàng)新、追求自我提升的放棄。
有統(tǒng)計顯示，中國化妝品制造業(yè)創(chuàng)業(yè)20多年來，排在當下本土企業(yè)20名之后的品牌，發(fā)展十余年的企業(yè)占1/3強。細觀之下，它們幾乎全部沉溺于“復制”游戲中。 亂象三：實力不濟拼造勢
日前，某化妝品公司總裁連呼出了怪事——“手捧著鈔票居然簽約不到明星代言人”。原因是三流以上的影視演員都被簽完了。擁有十年以上化妝品行業(yè)從業(yè)資歷者卻見怪不怪：類似“明星吃緊”的現(xiàn)象，早在10年前就出現(xiàn)過。
10年前，鋪天蓋地的“明星洗頭風”一夜之間蕩滌神州，上至中央電視廣告，下到街邊小攤傳單，明星們甩著腦袋、飄著頭發(fā)的形象可謂漫天飛舞，一時間出現(xiàn)了代言明星僧多粥少的“佳話”。
隨之接踵而至的是 “（洗）發(fā)水災”。據(jù)日后統(tǒng)計，各地頗有業(yè)績的經銷商，未被明星戲法“套”住的實屬鳳毛麟角。一時間，商倉庫被撐滿，為拋貨虧損從此一蹶不振的案例枚不勝舉——不是明星出了問題，而是玩弄“明星戲法”的爛招從此出籠。
眾所周知，市場經濟下的明星不是好“玩”的。當下中國3000家本土制造企業(yè)中，有能力能像寶潔、歐萊雅那樣實施壟斷“當紅花旦”傳媒作戰(zhàn)的品牌，恐怕不足千分之一。而千分之一以外的企業(yè)，誰要想在人前顯示“實力”，無疑只有“玩虛的”，其絕招就是“造勢”。
造勢就是造噱頭。
10年前的噱頭，大多采用“門檻激將法”。50萬為縣級，100萬為市級，500萬則是省級。省代，無疑是老大。這一招激起了原本猴精的經銷商前赴后繼地跳進了“打腫臉充胖子”的火炕。
10年后的噱頭則是“文化欲擒故縱”。兵馬未動，“培訓”先行：跺腳、宣誓、喊口號，沒有文化“認同感”的給錢也不要。于是“精英論壇”、“感恩文化”開道，最后才是新產品戰(zhàn)略會。
而且，到了會上，明星的效應也會派上用場。天上的氣球、地上的海報、會場的投影、展柜的燈箱、明星的大特寫鋪天蓋地……信誓旦旦之余，廠家會適時推出《電視廣告播出時段表》。
抽樣調研反映，擁有3個品牌以上、單品牌5000萬以下企業(yè)招商會，無論《電視廣告播出時段表》中打印的頻次多寡（且不說表中的廣告到達率是否值得推敲），能夠照單兌現(xiàn)的不足10%。由此說，化妝品行業(yè)中的“玩”，其實是玩世不恭，無底線惡搞。
2009下半年，隨處可見“日本歐萊雅集團”、“法國資生堂中心”之類的招商廣告讓人大跌眼鏡。這比10年前有過之而無不及。那會兒最大的“擦邊球”不過是“法國、日本、澳洲xx集團（香港）有限公司”，類似今天明目張膽地將名牌“移花接木”還無人敢涉及。時下如此肆無忌憚的惡搞竟敢堂而皇之地公諸于世，惟能印證的就是——低劣的爛招變本加厲。
生意場上，有實力者有“勢”力，這是不爭的事實。而沒有實力的企業(yè)，最寶貴的資本恐怕唯有誠實了。既無實力又無誠信，很難想像這樣的玩家能走多遠。
評析：10年一輪回？
據(jù)《2009-2010年中國化妝品行業(yè)市場調研與投資分析》報告指出：中國化妝品市場在連續(xù)10多年年度遞增20%至30%之后，2009年有可能出現(xiàn)“零增長”。
報告說，化妝品行業(yè)市場的“零增長”記錄在1995年出現(xiàn)過一次。有研究者認為，十余年一次的“零增長”現(xiàn)象，是發(fā)展中市場“規(guī)律性休克”的反映，應屬正常；也有人認為，“零增長”是市場無序競爭所導致的“積垢效應”，是“輪回”現(xiàn)象。
不久前，一項主題為“回憶消失的洗發(fā)水品牌”的調研在街頭做隨機采訪，在多項提示條件下，30歲以上的群體內，依稀記得“比倩”、“巧巧”、“鶴壁天元”之類品牌的居然不足1%。而能記住當年為其廣告代言明星的，幾乎為零。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結 第7篇
閱讀提示：本篇共計4044個字，預計看完需要11分鐘，共有100位用戶關注，28人點贊！
科特勒給營銷學定下的“原點”是“價值”：
商品或服務的提供者，與消費者（購買決策者、實施者、使用者、影響者、提議者）之間，為各自的價值（功能利益、情感利益等的總和）的最大化，而進行“價值發(fā)現(xiàn)、價值評估、價值交換、價值創(chuàng)造”，這一系列行為都是營銷學探討的對象。
營銷學是把“對價值最大化的追求”作為交易各方的共性的：企業(yè)、個人、政府，及非盈利組織（如行業(yè)協(xié)會、醫(yī)院、學校、扶貧教育等基金會、教會），莫不如此。
由此演義出一系列的規(guī)則、模式、原理，包括價值探索、價值評估、價值組合、價值匹配、價值創(chuàng)造、價值網絡等的分析工具、決策工具、戰(zhàn)略選擇模型、戰(zhàn)術反應模型等。
因此，市場規(guī)律不僅沒有廣東與非廣東之區(qū)別，也沒有中外區(qū)別，或種族區(qū)別。營銷學的原理、科特勒的理論，是放諸四海而皆準的。
一、關于廣東白酒kfs
kfs（key factors of success）“成功關鍵因素”，指決定企業(yè)或品牌業(yè)績大小、勝負盈虧的一些關鍵性因子。
不少外地成功品牌來廣東打了敗仗，不少外地不怎么樣的品牌在廣東一舉成名，給了在廣東做營銷的人一個幻象，以為廣東市場的kfs真的有“特殊”之處。
其實，包括廣東在內的任何省份、任何國家，都會有這種現(xiàn)象。
如河南省，豐谷就賣得比其他省份都好；
如遼寧阜新，一度是江西四特酒在全國退縮后的孤島；
如四川省，百事可樂居然超出可口可樂幾倍；
如上海市，居然成為海南椰島鹿龜酒的主要支柱。
可以說，中國每個縣幾乎都存在不同程度的“特有暢銷酒”；廣東擁有自己的“特有暢銷酒”，乃是共性而非個性。
出現(xiàn)“打遍全國無敵手、偏在某省翻船”或“踏遍青山無人識、某省萬里遇知音”的現(xiàn)象，真實的原因是，kfs的組合是否“碰巧”完整---如果企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略的話，“碰巧”就是kfs了。
無論你是否打遍全國無敵手，你能控制的因素如企業(yè)、品牌、產品，還有經營風格，都不是kfs的全部。kfs還包括：與企業(yè)、品牌所創(chuàng)造的價值相匹配的顧客，相應顧客的價值組合（品牌價值、商業(yè)價值、傳播價值等），企業(yè)在當?shù)氐摹皞鬟f價值與再創(chuàng)造價值”的能力。
同樣的產品、品牌、模式，如果你恰恰不能為廣東的合作者創(chuàng)造競爭性價值（正如打遍天下無敵手的可口可樂恰恰不能為四川的合作者創(chuàng)造優(yōu)于百事可樂的價值那樣），你就失??；反之，你就成功。
不是營銷學規(guī)律有什么“改變”，不是廣東消費者有什么古怪——只是企業(yè)在當?shù)厮鶕碛械膋fs是否全面而已。
二、關于廣東的經銷商
與“北方經銷商”相比，廣東經銷商群體就整體而言，應該是“最講規(guī)矩”的。如重視合同、重視然諾，相對遵守“串貨”等的禁令等。
廣東白酒市場，大都機會很多、盈利空間很大。一個普通縣，或佛山、深圳的區(qū)，或深圳、東莞的鎮(zhèn)，都能找到年銷售總額上億的酒水經銷商。市場規(guī)模越大，如果不得不在這些市場“消失”，機會成本也就越高昂。所以，市場規(guī)模越大，人們越不敢不講信用、自毀形象。
“倉廩食而知禮節(jié)，衣食足則知榮辱”。良好的市場基礎，可以預期的未來回報，使我們重視個人榮辱，重視個人品牌，不肯“便宜棺材拿命搏”，為貪圖一點蠅頭小利而丟掉長遠利益。
廣東較早進入“市場競爭”，對“搏奕論”體會最深，商人們輕易不敢采取招人報復的招術（除非你把我惹急了），不肯“血戰(zhàn)到底”。與“不輕易串貨”相對應的是，廣州菜市場，每個品種只一二家攤位，且價格統(tǒng)一；廣州各街道，店鋪之間經營的品類、品種、品牌極少重復，極少“直接競爭”；零售大賣場布局分散，較少“貼身肉搏”。
這種背景下的經銷商，雖然比“北方”更“規(guī)矩”，但仍然沒有擺脫營銷人的基本特征：“價值最大化”。
“北方”的經銷商，比較容易“背信棄義”，但他們也同樣是在追逐“價值最大化”。只不過，對北方經銷商而言，“生存”的價值可能更大；而在市場規(guī)模不大的當?shù)?，被迫“蒸發(fā)”后所付出的機會成本相對較小。
三、關于廣東的消費者
科特勒說，顧客都是追逐讓渡價值（“總顧客價值”與“總顧客成本”之差）最大化的。
那么，為什么許多暢銷天下的商品會在某省或某市折戟沉沙，而另一些“走投無路”的商品卻能在某省或某市或某縣特別受當?shù)叵M者歡迎？是不是消費者的“價值感”、“價值觀”有何不同？
其實不然。
出現(xiàn)這種“消費者特殊性”，一是由于消費者購買的“低關心度”。
對于低值易耗品或“中低值易耗品”，消費者往往實行的是“低關心度購買”，即追求“讓渡價值”中的“尋找成本最小化”----這當然也是符合“讓渡價值最大化”的基本特點的。
白酒，除價格超過五糧液的超高價白酒（奢侈品）之外，都屬于“低關心度”產品：在消費者心中，它們是同質化的，可以互相替代的。
對于“低關心度”產品，消費者的認可不是萬能的，雖然沒有消費者的認可是萬萬不能的；
決定一個白酒品牌命運的，固然也有消費者力量——消費者不歡迎的酒肯定火不起來；但又不完全取決于消費者——消費者認可的品牌的數(shù)量，遠遠多于“成功品牌”的數(shù)量。
所以，品牌的表現(xiàn)在各地區(qū)相差懸殊，卻可能基本上不是消費者的原因。
二是市場容量巨大。
白酒作為中國人的傳統(tǒng)飲品，市場容量巨大。在中國，幾乎找不到白酒年銷售額在2000萬以下的縣！有些縣的年銷售額可達8000萬。地區(qū)、地級市（轄縣）年銷上億則是再平常不過的事。
所以，只要有一個縣、市的消費者“低關心度”地、“偶然”地選擇了某品牌，某品牌的廠商（運營商）就能獲得足夠規(guī)模的運轉資金，源源不斷地提供產品，使“星星之火”即便沒有希望“燎原全國”，也能“薪火永傳”、永銷不死。
廣東，廣東的許多縣、市，也同全國、全世界的許多小區(qū)域一樣，由于“低關心度”與“市場價值足夠”兩個原因，支撐住了一些“星火”；不特殊的消費者，就這樣造就了似乎“特殊”的市象。
四．關于廣東的職業(yè)經理人
外來品牌對廣東職業(yè)經理人意見頗多。如“工資要求太高”；太現(xiàn)實，不相信投資者的長期許諾；能力不見得怎樣；等等。
其實，廣東與內地的職業(yè)經理人，都仍然遵循著“個人人力資本價值最大化”的原則，與行業(yè)互相進行著“價值交換”
廣東職業(yè)經理人要價高的主要原因，還不是廣東生活成本高，或廣東職業(yè)經理人“浮躁”。
主要原因是廣東職業(yè)經理人“違紀”的成本高，必須僅僅靠薪酬來補償其付出，而多數(shù)老板也承認其價值，愿意做“雙方價值最大化”的交換。
而內地職業(yè)經理人機會太少，職業(yè)經理人不得不先委曲求全，再“低開高走”，以“違紀”的方式實現(xiàn)“價值回歸”；
凡是交易各方中有一方價值扭曲的交易，被扭曲方的轉換成本都較低，所以“違紀”的成本低。
舉例說，同樣的白酒銷售總監(jiān)，內地3000元/月就搞掂；但內地的銷售總監(jiān)不會在意“卷款潛逃”，因為來廣東發(fā)展前途更大；廣東白酒的銷售總監(jiān)，目前的身價一般是年薪15-20萬，如果德行有虧、被廣東老板們“通輯”，就只能回內地去享受月薪3-5000的待遇了。所以，寧可“明碼實價”。
這就使得廣東的職業(yè)經理人“顯得”要價較高；其實內地只是“明低暗高”而已。兩者相權，廣東企業(yè)給出高工資反而減少企業(yè)管理成本，降低經營風險。
我們認為，如果加上人才的尋找成本、培訓成本、磨合成本、控制成本，廣東的人力總成本反而比內地低。
再說廣東白酒職業(yè)經理人的能力。
我作為企業(yè)顧問，見過廣東許許多多的白酒經理人，包括一些敗走麥城，為老板們普遍詬病的職業(yè)經理人，個人的總體意見是：(1)他們都很優(yōu)秀；(2)之所以有時候表現(xiàn)得不夠優(yōu)秀，主要原因是“資源匹配”出了問題。
常見的“不匹配”有：
（1） 錯位
廣東的老板們給各式各類職業(yè)經理人開出的價格，差別巨大，且不合理，誘使職業(yè)經理人去應聘、去擔任與自身能力不匹配的崗位，結果長處難以發(fā)揮，軟肋卻暴露無疑。
廣東老板們給導演（操盤手、總經理、ceo）開出的價碼是年薪100-150萬，給編?。ㄊ袌隹偙O(jiān)、企劃總監(jiān)）開出的價碼是6-10萬/年，給主要演員（銷售總監(jiān)）的是15-20萬/年，給配角演員（業(yè)務員、區(qū)域經理）也有10萬/年以上。
這種“價格體系，誘使許多銷售總監(jiān)去擔任總經理，結果導致企業(yè)只有招商，沒有區(qū)域市場經營；只有銷售增長，沒有品牌增值；結果當然不妙。
這種“價格體系”還誘使市場總監(jiān)去擔任總經理；戰(zhàn)略高手、培訓能手卻成為渠道庸手，業(yè)務管理庸手；一些優(yōu)秀的市場總監(jiān)去擔任總經理、敗走麥城后，還被老板們譏為“不學無術，就會夸夸其談”，“繡花枕頭沒有真實本事”，“白拿我高工資，一只酒也不會賣”。
（2）不匹配
白酒行業(yè)圈子小，對老板而言，經銷商等客戶認為你會做什么比你自己會做什么更重要。職業(yè)經理人“個人品牌”、“個人號召力”的作用不言而喻。所以，為了迅速取得經銷商等客戶的信任，節(jié)約時間，節(jié)約市場開支，以較高的代價從成名企業(yè)中“控人”當然不是賠本買賣。
但是，一，成名企業(yè)的成功，往往是所有kfs的集合；那些kfs不是任何單個人所能全部囊括的。這就需要有另外的東西來匹配這些經理人。
二，任何成功者，都會受到上帝的“成功者詛咒”：過去的成功會植入、強化他們的偏見，使他們容易誤會市場；科特勒說“沒有什么比連續(xù)成功5年更可怕的”，有人說“成功是失敗之母”，說的都是這個詛咒。這就需要有另外的東西來制約這些經理人。
三，不同企業(yè)，由于顧客定位不同，資源不同，經營風格不同，評估人才的價值尺度就不同。當老板不能洞察kfs的全部來制訂戰(zhàn)略，不能依據(jù)自己的戰(zhàn)略目標來匹配資源，不能依據(jù)“資源戰(zhàn)略”來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，以此評估各式人才的權重，以此優(yōu)化與戰(zhàn)略最適應的人力資源結構，而盲目“追星”，個人與企業(yè)共同的悲劇就不可避免了。
（3）老板過于“重視人才”、忽略“人力資源戰(zhàn)略”
某品牌在佛山某區(qū)域是第一品牌，但在全廣東、全國都做得非常差。我與老板交流：“您認為佛山某區(qū)域的成功經驗為什么不能到其他地區(qū)復制？”老板說，完全可以復制；營銷模式是很簡單的，關鍵在于執(zhí)行；我只是找不到合適的職業(yè)經理人執(zhí)行，所以其他地區(qū)都沒有做好。
這種把成敗歸結為職業(yè)經理人個人能力的心態(tài)，當然不是個別的。
其實，人才遍地都是。找不到合適的人，主要是“人力資源戰(zhàn)略”除了問題，雖然在某個區(qū)域“碰巧”成功，但局部經驗沒有上升到戰(zhàn)略高度，就無法復制。
簡言之，職業(yè)經理人個人能力只有在相匹配的資源體系（包括人才的結構，人力資源系統(tǒng)與財務資源、政府資源等的匹配）中才能發(fā)揮；而資源體系又是與企業(yè)戰(zhàn)略目標、核心能力攸關的。
不知道或不相信戰(zhàn)略與人才的關系，就容易夸大或責怪職業(yè)經理人。
廣東人不是神，也不是猴子，他們的智力、品德，恰巧都符合、也僅僅符合“人”的標準。
對白酒而言，廣東不是地獄，也不是天堂，廣東市場的kfs也恰恰都符合，也僅僅符合“人間”的標準。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結 第8篇
閱讀提示：本篇共計2182個字，預計看完需要6分鐘，共有132位用戶關注，49人點贊！
他之前一直成功，之后能否繼續(xù)成功?傳奇之后，能否繼續(xù)書寫傳奇?
百事可樂：我的命運因它改變
1996年，毫無銷售經驗的侯孝海，開始啃菲力普-科特勒大部頭的《營銷管理》，開始和千萬業(yè)務代表一樣走街串巷、掃店鋪貨。
3個月后，侯孝海在成都公園的長凳上寫出一長篇市場分析報告，大得導贊賞，甚至競爭對手也爭相傳閱。
從銷售代表，到經理助理、銷售經理、總經理助理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)，侯孝海像坐了直升機一樣升官。其間，他戰(zhàn)功卓著：任銷售經理期間，連續(xù)7個月30％的增長幅度、全國同類市場第一；實施車銷模式，打破名牌不能下鄉(xiāng)的魔咒；年銷量突破800萬件，遠超對手……
1997年，年僅29歲的侯孝海成了四川百事可樂的老大。
華潤雪花：它是一個好東家
2002年，侯孝海從百事可樂到了華潤雪花啤酒，并先后擔任銷售發(fā)展部總經理、銷售部總經理、市場總監(jiān)。一個從沒賣過啤酒的營銷人，誤打誤撞找到了一個足夠大的平臺，懵懵懂懂開始了中國啤酒界規(guī)模最大的一次整合。
2002年的雪花啤酒，快速擴張后已小有規(guī)模，有了26家啤酒廠，但它仍在二線陣營里掙扎，還入不了老大(青島、燕京)的法眼。但26個廠，數(shù)十個區(qū)域品牌，十幾個銷售公司，各有各的打法，各有各的招數(shù)。沒有統(tǒng)一的品牌，沒有統(tǒng)一的市場策略，如同26只貓，多則多矣，何來強大?
但要整合，談何容易!統(tǒng)一品牌?以何為主，以何為輔?雪花為主?賣不動!統(tǒng)一操作?我區(qū)域公司這套操作很有效呢，讓我放棄不做，每個區(qū)域公司都是利潤中心，虧了誰負責?!一個策略出來，下面陽奉陰違軟抵硬抗，怎么得了?
一大堆問題擺在侯孝海面前。
后來侯孝海談到雪花啤酒的成功整合，將成績歸功于雪花團隊。他認為，是三點共存，才保證了雪花整合的成功。
1.雪花的職業(yè)團隊。與其他品牌不同，雪花啤酒的管理團隊都是職業(yè)經理人，使他們更容易接受和實施新的理念、新的操作方法。
2.高層的高度統(tǒng)一。在2002年，必須整合已經是雪花啤酒整個管理團隊的共識。分歧只是在于整合的方式方法、時機選擇上。于是，公司采取“堅持+妥協(xié)”的策略――堅持整合的方向，在具體實施上有限度地妥協(xié)，先分點試行，循序漸進，再擇其有效方法總結提升，最后再全面推行。
值得一提的是，雪花啤酒在每次會議上都爭取做到了“有事必決，決而必行，行之必果”。一個問題，拿到會議上來討論，就必須要討論出解決方案、實施步驟、過程監(jiān)控來。這正是許多企業(yè)最欠缺的。
3.允許一定程度的試錯。整合是雪花團隊從未做過的事情?！爸灰阏J為可能成功的，你就可以去做，不怕犯錯，就怕不做。錯了我至少可以知道這樣是不行的。”因此侯孝海才能放手而為，主導完成了雪花啤酒的品牌整合、渠道改造，并在2006年以500萬千升的年銷量一舉奪得啤酒業(yè)銷量第一。
但客觀地說，除了侯孝海自己列舉的三點外，他自己的外企背景和快消品營銷經驗，對雪花啤酒成功整合居功至偉。2002年的啤酒界，無論是渠道結構還是營銷手段，都是非常落后的，而侯孝海的加入，使雪花啤酒最早進行了分銷模式創(chuàng)新，如增強渠道的可控性、增加合作伙伴、專注終端、與經銷商利益共贏等。
此外，由侯孝?？偨Y王群命名的“侯八條”，成了雪花啤酒渠道變革的理論基礎。侯孝海主導編寫的《雪花啤酒銷售手冊》，更是規(guī)范、統(tǒng)一并提升了雪花啤酒的營銷手段，成為市場上攻城略地的銷售利器。
至于創(chuàng)造了享譽業(yè)界的“非奧運營銷”，侯孝海則說：“這并不是我個人心血來潮的妙手偶得。而是雪花啤酒一直以來深入研究消費者的結果。”
“雪花是個好企業(yè)，我非常懷念那個團隊，雪花未來還會更好。”雖然已與金星結下新歡，但侯孝海仍然舊情不忘。
金星啤酒：為它冉發(fā)少年狂
2007年12月，侯孝海突然離職雪花、加盟金星又著實讓業(yè)界大吃一驚。
2007年，華潤雪花啤酒銷量突破700萬千升，蟬聯(lián)銷量第一毫無懸念。作為中國第一啤酒品牌整合的大功臣，侯孝海不是坐下來安享勝利果實，反而去了二線品牌金星。整個業(yè)界，包括侯的好友都認為，“侯孝海這個太瘋狂了”。
但在侯孝?？磥?，他加盟金星，至少還是有七分勝算的。
1.金星是一個有前途的企業(yè)。從市場地位來說，金星目前銷量全國第四，屬于第二軍團老大，大有可為；從銷售能力來說，一個村辦企業(yè)能發(fā)展到今天，其銷售能力必有過人之處，從市場格局來說，金星強勢在中西部地區(qū)，目前競爭并不是非常激烈，金星擁有先發(fā)優(yōu)勢，進可攻退可守。“這樣一個有前景和希望的企業(yè)，值得我為它再發(fā)一次少年狂?！焙钚⒑Ｕf。
2.侯孝海在雪花啤酒的經驗能與金星互補。侯孝海全程參與并推動了雪花啤酒的整合過程，深知其中關鍵所在，因此，在整合金星啤酒時自然能駕輕就熟。
但縱觀業(yè)內，空降兵失敗的例子屢見不鮮，冷靜分析一下。侯孝海未來至少還面臨著以下兩大挑戰(zhàn)：
1.時移事異，外界期望值在變化。6年前，侯孝海加盟雪花啤酒時，外界并沒有過高的期望值――“賣可樂的賣啤酒，失敗也很正?！?，但6年后的今天，侯孝海是頂著“成功整合了雪花啤酒”的光環(huán)來的，外界“只許成功，不許失敗”的期待是一種巨大的壓力。
金星啤酒董事長張鐵山難免也有這種高期望值，他可能希望在短期內就看到立竿見影的效果。 “是遷就期望采取短視行為，還是循序漸進以求穩(wěn)步成功?”可能將是侯孝海面臨的另一重巨大壓力。
2.另一種文化下，溝通的挑戰(zhàn)。侯孝海在國企干過，在外企干過，唯獨沒有在村辦企業(yè)、民營企業(yè)干過。如何與上下溝通?用怎樣的方式去溝通?如何處理錯綜復雜的人事關系?如何才能讓早已習慣故步自封的營銷團隊開始接受新的營銷模式、營銷方法并自發(fā)改變?這可能是侯孝海將面臨的最大挑戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結 第9篇
閱讀提示：本篇共計3958個字，預計看完需要10分鐘，共有290位用戶關注，47人點贊！
然而，紅星美凱龍在一路快跑的同時，因其構筑的平臺模式被視為靠“坐收租金”而旱澇保收，也曾一度飽受各種質疑。不過現(xiàn)在，它正在打破這種傳統(tǒng)的“房東”與“租戶”之間的交易關系。
從獨角戲到合唱
50年來空前火熱的6月。在紅星美凱龍舉辦的全國性大型促銷優(yōu)惠團購活動——“大牌砍大牌”現(xiàn)場，其熱度遠遠勝過天氣。
不僅有娛樂主持人和大牌明星助陣，更搶眼的是現(xiàn)場消費者還可以參與互動式的“砍價游戲”。由明星隨機選取5名消費者組成“砍價團”，共同對抗由品牌總裁組成的“抗價團”，每進行一輪比賽，若“砍價團”率先勝出，28家品牌商品價格便會降低一折，最終可能以抄底價成交。正所謂“娛樂化”的購物體驗。
從6月1日起，借著夏季消費熱潮來襲，紅星美凱龍全國近百家商場聯(lián)合商戶開展消費者對大牌產品“砍價”的促銷活動。在為期兩個月的活動中，全國一二線城市陸續(xù)接力進行。僅是6月8-10日短短3天，整體銷售額就突破15億元。這也是繼2013年3月盛大開展的聯(lián)合促銷以來的再度升級。
如此轟動的促銷活動對于消費者是超級實惠，但會給品牌廠商帶來哪些利好？
“可能銷售毛利會有一些降低，但整體來看，他們（廠商）獲得了銷量，聚攏了人氣，擴大了市場，整體銷售額不會有太大出入?！奔t星美凱龍家居集團股份有限公司副總裁，兼管京滬大區(qū)的總經理王偉對《中外管理》說。他堅信，既然專注平臺模式，就必須關注與品牌廠商的利益關系。像這樣的全國性聯(lián)合促銷，對于眾多品牌而言，能夠大大降低單一品牌的促銷成本，同時產業(yè)鏈上下游企業(yè)相互借力的促銷成果也會凸顯。
但是，類似聯(lián)合促銷并不罕見，紅星美凱龍有何不同？
“以往我們唱的是獨角戲，現(xiàn)在則是合唱?！蓖鮽ワL趣地說。有人唱戲，就得有人搭臺。紅星美凱龍不僅搭臺，而且會根據(jù)一年中市場的波動，和品牌廠商一起謀劃來“踩”市場的“點”。如在淡季，實行淡季的資金政策；在旺季，實行旺季的資金政策，共同應對市場的周期?！拔覀儽M管分工不同，但是重要的是實現(xiàn)協(xié)作?！?/p>
早自1996年開始，紅星美凱龍便放棄傳統(tǒng)家具專營店的經營模式，由渠道向平臺轉移，借鑒歐美“shopping mall”模式搭建一個華麗的商場平臺，引入工廠、品牌商、經銷商做現(xiàn)場直銷，自己搖身一變成為商場的經營管理者。
在當時極為分散的家居行業(yè)，紅星美凱龍以“市場化經營、商場化管理”領跑，其搭建的商場平臺，讓入駐的許多家居品牌隨之不斷做大做響。盡管與廠商簽訂的合同是租賃協(xié)議，其實紅星美凱龍管得卻相當多。
“每個品牌進來以后，所有東西我們都要管，包括售前監(jiān)測、售中咨詢和售后服務?！蓖鮽フf，“現(xiàn)在更像一個品牌管家。”
而如今，紅星美凱龍更進一步，傾向與品牌廠商建立一種平等、共享、共贏的合作模式。所以，在舉辦每一次全國性的聯(lián)合促銷中，由紅星美凱龍帶頭讓利，廠商也跟著一起讓利，“雙重讓利”共同形成一種品牌疊加效應。
“我們跟隨紅星美凱龍十幾年了，最早的時候只是你租我住的格局，但隨著它由幾個店到現(xiàn)在上百個店的規(guī)?；l(fā)展，大家就有那種命運共同體的感覺了?！闭劶芭c紅星美凱龍的合作，北京愛依瑞斯家具有限公司總裁隋有彬感慨地對《中外管理》說，“我們努力維系這個戰(zhàn)略聯(lián)盟關系?！?/p>
但是，憑借這種共同貼點的方式來制造巨大的注意力和消費力，僅僅能贏得一時?！耙环矫妫@個力度還是會繼續(xù)堅持下去；另一方面，我們還會有新的企業(yè)營銷機制?！奔t星美凱龍董事長車建新對《中外管理》說。今后，文化營銷會被作為提升品牌的一把利器，并將這個理念“潛移默化”于廠商伙伴。7月份剛剛落幕的“魯班文化節(jié)”就是一次文化營銷的創(chuàng)新。被封存兩千多年的魯班精神，在這個時候被重拾其實不為造勢，他希望推動中國創(chuàng)造以后真正走向名實相副。
聚合產業(yè)鏈
今天的紅星美凱龍早已褪去27年前那個小家具專營店的符號，而是聚攏1萬余種品牌的大型現(xiàn)代家居連鎖商場，并且已經“進化”到第八代商場。眾多品牌之所以在紅星美凱龍商場長期“駐扎”，與其關系牢固，源于二者之間形成了互利互惠的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
在選擇做平臺之前，紅星美凱龍最早以生產家具和寄售代銷為生，靠差價賺取利潤。但20世紀八九十年代那種混亂的市場規(guī)則，使流通渠道往往吃掉一部分利潤，增加了消費者的負擔。而且，主動權掌握在銷售商手中，生產企業(yè)越來越賺不到錢。到了1996年，在紅星美凱龍已經轉型做連鎖商場，有廠家直銷也有渠道代銷的情況下，仍然出現(xiàn)了24家連鎖店中14家虧損的局面。
這沒什么！頭腦靈活的車建新開始尋求變通，不再花心思去涉獵前端生產和制造，而是搭建一個廠商聯(lián)盟的商場平臺。按照車建新的商業(yè)邏輯，平臺模式最符合中國家居市場的需求。這不僅僅是因為其盈利模式簡單，能夠聚合產業(yè)鏈，并使產業(yè)鏈上下游的壁壘無限打通，才是紅星美凱龍的終極目標。
但是，如果不去染指產業(yè)鏈上下游客戶的核心業(yè)務，只搭建一個純粹的商業(yè)平臺，怎么能夠徹底打通產業(yè)鏈？又怎么提供更好的交易型管理？
做一個真正的家居流通品牌，必須使產業(yè)鏈上下游實現(xiàn)真正的互通?！笆紫纫蚱片F(xiàn)存的行業(yè)壁壘，尤其是業(yè)務壁壘和信息壁壘?！敝袊嗣翊髮W商學院副院長宋華對《中外管理》分析說。事實是，紅星美凱龍也正是這么做的：開始更多地支持廠商品牌的原創(chuàng)力量，帶著他們去國際上參展，讓“中國設計”也有話語權，從而逐漸打破技術壁壘。
不僅如此，中國家居行業(yè)多年來還有一個“痛點”，就是“你的銷售我并不知道，你的需求我也不知道”，幾乎所有連鎖賣場都有這種信息不對稱現(xiàn)象。對此，紅星美凱龍已經開始著手構建龐大的消費數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)與廠商的信息互通。在未來，上游品牌廠商在紅星美凱龍商場內，就會更快地體會到終端信息的變化。這讓他們能夠把這些信息及早體現(xiàn)在產品研發(fā)上，比同行以更高的效率開發(fā)出新產品，從而滿足新的市場需求。
“不僅僅是你到我的平臺上來經營，我把平臺租給你的問題?！蓖鮽ヌ孤实卣f，“這是一個信息共享的過程。”每個品牌廠商都有自己的銷售網絡，假如他全國有1000家門店，通過數(shù)據(jù)的及時跟蹤，他會非常清楚這個行業(yè)的消費情況——哪個價位的產品賣得好，什么價位賣給什么樣的人。而商戶和消費者的交易信息，可以有效反饋商場日常的經營狀況，現(xiàn)在這類信息也能為紅星美凱龍所掌握。而所有的數(shù)據(jù)分析，都是基于使顧客購物更方便、體驗更舒適的原則來進行的。
然而，僅僅實現(xiàn)信息互通還不夠，“要能發(fā)揮整合產業(yè)鏈的作用，尤其是實現(xiàn)對商流、物流、信息流、資金流的全面把控，你的平臺模式才會更有價值?！彼稳A建議。
實現(xiàn)聚合產業(yè)鏈，紅星美凱龍才剛剛邁出一步。
平衡渠道利益
合作不僅僅產生共贏，同時又是一場持續(xù)的博弈。在博弈的過程中，沖突在所難免。
當發(fā)生渠道沖突的時候，是就事論事粗暴地消除沖突，還是利用沖突來優(yōu)化與廠商之間的合作模式？紅星美凱龍的解決途徑是后者?！斑@一手”無疑將會大大增進雙方的理解和互信，但首先必須正確看待沖突的原因。
2007年，全球金融危機爆發(fā)前夕，中國建材行業(yè)的消費信心驟然下降，銷售態(tài)勢也明顯下滑。此時在紅星美凱龍商場內，許多商戶卻提出降低租金的要求。在這個雪上加霜的關口，如果漠視商戶的“無理”需求，就忽略了他們的利益，但反之，對紅星美凱龍則意味著贏利下降甚至虧本。
兩難之下，紅星美凱龍找來經銷商進行深入談話，首先是消除他們的負面情緒，再來研究導致市場變化的因素：是市場出現(xiàn)了結構性的問題，還是企業(yè)自身出現(xiàn)了生存危機，然后告訴他們應該做什么。
“這時候，要讓大家共同分擔，才能改善市場動蕩造成的不利結果。”王偉強調說，“擺平”渠道沖突最有效的辦法，要靠理性分析，而不能感性用事。
在他的觀念里，市場總有一個內生的運行規(guī)律，即需求引導。為此，紅星美凱龍在面對市場變化的突襲時，先去挖掘新的市場需求，將這些重要信息輸送給合作伙伴，讓他們積極去響應這些市場需求。事實上，這些新的市場需求，能夠使廠商的研發(fā)、生產、服務等各方面水平得到提升。
為扭轉當時的行業(yè)性頹勢，紅星美凱龍最終做了三件事：一是加大市場營銷的力度，從市場上搶占份額；二是調整品牌結構，把不能滿足市場需求的品牌淘汰掉，引進一些更能滿足市場需求的品牌；三是與廠商聯(lián)手舉辦活動進行互動，從而維護好合作關系。
不想，看似平凡的舉措卻產生了不平凡的業(yè)績。正是利用這次“市場震蕩”，紅星美凱龍從2008年開始步入彎道超車式的高速發(fā)展。尤其是在2009年，就在跨國家居連鎖賣場家得寶和百安居陸續(xù)關閉中國店鋪之際，紅星美凱龍卻在商業(yè)蕭條中取得新開門店20余家，商戶銷售額增長近20%、總額超過300億元的不俗成績。
全能“品牌教練”
電影《蜘蛛俠》有句經典臺詞：“能力越大，責任越大?！背蔀樾袠I(yè)領跑者的紅星美凱龍，同樣如此。
“消費者進入商場，只要放心購物就可以了，其它事情交給我們來做?！奔t星美凱龍一直踐行這個服務法寶。2012年3月，紅星美凱龍家居專家服務承諾，力圖參與消費者和商戶的買賣。其中“30天無理由退貨”和“致力倡導綠色環(huán)?！奔啊皩κ鄢霎a品負全責”這3項是一直推行的核心服務；而新增6項“設計師免費咨詢、家居顧問全程導購、送貨安裝準時達、同城比價3倍退差、先行賠付和購物免費停車”，不少是行業(yè)內首創(chuàng)的服務水準。
家居專家服務承諾不止為取悅消費者，其實也是紅星美凱龍約束品牌廠商的鐵板定律。這種嚴苛的經營準則，可以有效地保證服務的專業(yè)性。但凡商戶在某些環(huán)節(jié)蒙蔽消費者，就可能面臨被淘汰的風險。
“像煉油一樣，不斷把好的提煉出來，把差的淘汰出去?！边@個在1996年紅星美凱龍進行“市場化經營、商場化管理”的轉型時提出來的口號，使好的產品能夠長期“集結”在紅星美凱龍平臺上，而紅星美凱龍則會“幫扶”一些優(yōu)秀品牌拓展更大的市場份額。早期一些追隨紅星美凱龍的地方家居品牌，甚至從小作坊起步，如今品牌知名度已經打響全國。愛依瑞斯（家具）、諾貝爾（瓷磚）便是其中的優(yōu)秀代表。紅星美凱龍商場開到哪里，他們就會追隨到哪里。
現(xiàn)在，紅星美凱龍帶領中國家居品牌商跨入國際米蘭展，到海外展示中國原創(chuàng)設計風采，交流原創(chuàng)設計文化。就在2013年4月，一支由中國家居品牌組成的夢之隊在米蘭展亮相，并帶去了一系列中國原創(chuàng)設計。這已經是中國家居品牌第二次參展了。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結 第10篇
閱讀提示：本篇共計1232個字，預計看完需要4分鐘，共有195位用戶關注，51人點贊！
一、轉變經營理念是石油銷售企業(yè)科學發(fā)展的必須趨勢
科學發(fā)展觀的基本要求是全面協(xié)調可持續(xù)。要實現(xiàn)石油銷售企業(yè)的科學發(fā)展必須認清石油銷售業(yè)目前所面臨的現(xiàn)狀。目前，國際金融危機對于我國的影響還遠遠沒有結束，對于石油銷售企業(yè)來說，必然面臨著越來越激烈的市場競爭。而當各大石油銷售企業(yè)紛紛通過增加加油站的數(shù)量，提高油品質量來搶占市場份額的同時，服務作為一種重要的營銷組合要素，也越來越引起了人們重視。伴隨著科學技術的進步和社會生產力的顯著提高，產業(yè)升級和生產的專業(yè)化發(fā)展日益加速，一方面使產品的服務含量，即產品的服務密集度日益增大。另一方面，隨著勞動生產率的提高，市場轉向買方市場，消費者隨著收人水平提高，他們的消費需求也逐漸發(fā)生變化，需求層次也相應提高，并向多樣化方向拓展。在同等產品質量的情況下，人們往往選擇服務好的商家進行購買。這充份體現(xiàn)了服務對商品的價值影響，即可以通過提高服務質量來延伸產品價值，以至于提高產品的總價值。好的服務往往比類似降價促銷的手段更容易留住客戶。所以，由賣商品向賣服務轉變理所當然成為石油銷售企業(yè)的明智之舉。它起因于石油銷售企業(yè)對消費者需求的深刻認識，更是企業(yè)經營理念質的飛躍，對于實現(xiàn)石油銷售企業(yè)的全面協(xié)調可持續(xù)展必須起到巨大的推動作用。
二、提高服務能力是石油銷售企業(yè)科學發(fā)展的必由之路
按照學習實踐科學發(fā)展觀要“提高思想認識，解決突出問題，創(chuàng)新體制機制，促進科學發(fā)展”的目標要求，我公司把轉變經營理念，實現(xiàn)從賣商品向賣服務的轉變，作為突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展的重要途徑。眾所周知，石油銷售企業(yè)無論采取何種手段，其實都是在打客戶資源爭奪戰(zhàn)，希望可以獲得客戶的認同，并以此為基礎為客戶提供更多元化的服務，從而獲得巨大的經濟效益。因此，服務能力的高低便成為了經營理念由賣商品向賣服務轉變的關鍵環(huán)節(jié)。我公司按照省公司的安排和部署，提出“最好的員工在中國石化，最好的服務在中國石化，最好的油品在中國石化”的口號，認真組織開展的“江西石油服務年”活動，正是以提高全公司干部員工服務意識和服務效率為重點，進一步提高服務理念、服務能力，推動各項制度的落實，提升企業(yè)持續(xù)贏利能力，增強企業(yè)核心競爭力的重大舉措。一方面，要重點提高加油站服務水平。結合加油站服務月”、加油站“達標創(chuàng)星”等活動的開展，切實在加油站員工心中樹立按“八步法”加油的服務意識，努力為顧客提供更優(yōu)質的ic卡、自助加油站、半自助加油站服務。另一方面，要提高對重點工程和重點客戶服務水平。做好保障市場油品供應服務工作，全力為江西發(fā)展和經濟建設提供優(yōu)質服務；做好共青城建設等重點工程供油服務工作，切實創(chuàng)新服務方式，努力為重點工程提供高效、便捷的優(yōu)質服務；做好江鈴、江銅等重點客戶的服務工作，進一步加強與用油大戶、重點客戶的回訪、拜訪力度，切實提高服務水平?！敖魇头漳辍被顒邮菍W習實踐科學發(fā)展觀的具體措施，更是實現(xiàn)經營理念從“賣產品”向“賣服務”轉變，提升服務能力，提高石油市場占有率，實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展的重要途徑。
