董事長總結(jié)發(fā)言 第1篇
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――苗耕書
2005年12月27日，國務(wù)院國資委李榮融主任到中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司宣布，64歲的苗耕書擔任外部董事、董事長，苗耕書由此成為我國央企外部董事、董事長第一人。
外部董事制度是國資委推進董事會試點工作的重要突破口，而外部董事?lián)味麻L更是這項制度的破冰之舉。由于缺乏公開的報道，外部董事任董事長的履職情況和外部董事制度的進展在一定程度上可謂神秘。帶著疑問和好奇，本刊于2008年12月12日對苗耕書進行了專訪。
《董事會》：您認為做一個央企外部董事、董事長最需要哪些素質(zhì)？
苗耕書：結(jié)合多年擔任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗和擔任外部董事、董事長的體會，我概括成六個字：敬業(yè)、經(jīng)歷、激情。敬業(yè)就是要忠于職守，依法盡職。經(jīng)歷就是說，你作為外部董事、董事長，不懂企業(yè)不行，要有管理經(jīng)驗、專業(yè)知識。激情就是作為董事長，要滿腔熱情，積極進取。
《董事會》：您做外部董事、董事長與原先做“執(zhí)行”董事長以及無董事會的公司總經(jīng)理的區(qū)別在哪里？ 您最大的感悟是什么？
苗耕書：最大的區(qū)別有兩個。第一，不再是一個人說了算。我原來是中國五礦集團的總裁、黨組書記，可以說是一把手，這是當時的體制決定的。我現(xiàn)在在中國外運，經(jīng)營的事不干預(yù)，董事會上也只是一票。第二，不再事無巨細、事必躬親。在五礦的時候很辛苦，每天工作13、14個小時，早上7點上班，下班沒具體時間，工作甚至細到了指導(dǎo)寫公文的地步?，F(xiàn)在董事長就干董事長的活，相對超脫。來外運后，我就改成8點到公司了。
最大的感悟是：無論外部董事任董事長還是執(zhí)行董事任董事長，都是董事長。你別看這簡單，這是感悟。你的責任是一樣的。公司法和公司章程上都沒有說董事長的職務(wù)有執(zhí)行和非執(zhí)行的區(qū)分。如果企業(yè)在董事會運作上出現(xiàn)重大失誤，無論是執(zhí)行董事、董事長，還是外部董事、董事長，都要負責，同樣的責任。作為董事長的責任而言，沒有外部和執(zhí)行的區(qū)別。
《董事會》：您是否習慣了這種角色轉(zhuǎn)變？您給自己任職外部董事、董事長這幾年的表現(xiàn)打多少分？
苗耕書：轉(zhuǎn)變不是習不習慣的問題，我不轉(zhuǎn)變也得轉(zhuǎn)變，主要是體制機制的原因。體制、機制很重要。還是那句話，一個好的機制能管住壞人，一個壞的機制能使好人變壞。苗耕書一擔任中外運董事長，職權(quán)就界定清楚：你不再是黨組書記，不能管人了；不再是總經(jīng)理，不能管具體的事了――我即使想管也管不了了。
至于給自己打多少分，這很難，因此就不打分了。由國資委來打分，由業(yè)績來顯示分數(shù)。
《董事會》：作為外部人，您如何確保對公司享有充分的知情權(quán)？
苗耕書：外部董事、董事長，想要進行科學的決策，必須占有充分的信息資源，得有知情權(quán)。如何保證這個權(quán)力？通過三個渠道：依法獲取、調(diào)查研究、溝通交流。依法獲取方面，我們有個信息通報制度；另外，董事會有工作機構(gòu)――董事會辦公室，各個專業(yè)委員會也有自己的辦事機構(gòu)，比如薪酬與考核委員會的辦事機構(gòu)就包括人力資源部、財務(wù)部等。他們定期上報信息。如果我覺得依法獲取的信息還不充分，真實性如果還沒有把握，我就親自去調(diào)查研究，實地調(diào)查。溝通交流方面，可以直接找高管、找部門了解。比如我叫來財務(wù)部總經(jīng)理問，你這個財務(wù)數(shù)據(jù)怎么出來的？我經(jīng)常這樣。另外，我也會和總經(jīng)理進行及時的溝通。
我是全日制的上班，坐班，這才能確保剛才說的知情。這也是我們的一個特點。按規(guī)定，外部董事的工作時間不得少于30天即可，參加董事會會議一年不得少于3/4就行。但要不要開董事會，董事會議什么，怎么開？這是董事長的事。如果董事長和一般董事一樣，開會的時候才來，那怎么行？作為外部董事、董事長，只工作30天的話，做不到。我覺得以后對外部董事、董事長的時間應(yīng)該有規(guī)定，要增加工作時間。另外，對外部董事、董事長要有專門的培訓，不能只接受普通的董事培訓。
寶鋼有個外部董事叫李慶言，也是新加坡航空的外部董事、董事長。有次開會我問他，你這個董事長的工作時間多長？我就注意是不是30天。他說百分之五十的時間在新加坡航空。國資委就跟我講，你可不能只是百分之五十。我心里想，百分之五十已經(jīng)比30天多多了，但的確還不夠。
《董事會》：您如何看待外部董事、董事長的職權(quán)，特別是與總經(jīng)理職權(quán)的劃分？您是否與趙滬湘總經(jīng)理有過權(quán)責或戰(zhàn)略上的分歧，對此您是如何處理的？
苗耕書：董事長與總經(jīng)理一個管決策，一個管執(zhí)行。另外就是積極配合，互不干預(yù)各自分內(nèi)的事，各司其責。要到位而不越位。該管的管不好就是失職。我有次開玩笑，什么叫董事會？董事會既是監(jiān)督管理會，又是一個服務(wù)會。盡可能為經(jīng)理層提供方便，而不是說我就是要治你的，就是跟你找別扭，你提議案，提一個我否一個，以顯示我的權(quán)力，那不行。我們的目標是一致的。
我和趙總還真沒有分歧。我們兩個是同時進外運的，2005年12月27號。我們當時就相約：我們來可不能當裁判員，要同心合力，把企業(yè)搞好。用八個字形容我們共同的感受：合作愉快，效果良好。我們來之后的業(yè)績可以證明。
《董事會》：我國國企的治理有一定特色。黨委在公司治理中占有位置，對此您如何看？
苗耕書：實踐下來，我覺得很有道理。黨委是企業(yè)的政治核心，我認為這是中國的優(yōu)勢。黨委存在一個監(jiān)督的作用，監(jiān)督企業(yè)是不是在執(zhí)行黨的方針政策，董事會行使職權(quán)是不是合規(guī)，黨委的作用不可缺少。黨委的工作方式也要和現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來，比如說，黨委書記一般都是董事，提名委員會的召集人也可以由黨委書記擔任，這樣能很好地體現(xiàn)黨委在企業(yè)中的政治核心作用。
《董事會》：中國外運的董事會在決策機制上有何特色？
苗耕書：沒有什么特別之處。就是按照“依據(jù)公司章程，保證股東權(quán)益最大化，有利于公司長期健康發(fā)展、維護職工利益”這三條原則去決策。要說特點有幾條：第一，比較規(guī)范。中國外運在董事會試點前也有董事會，但不規(guī)范，人數(shù)多且與經(jīng)理層高度重合?，F(xiàn)在我們是5個外部董事，3個非外部董事。議案必需提前10個工作日送達董事，不能夠在董事會會議上臨時加議案。第二，先溝通后上會，不成熟的不上會。被董事會要求修改的議案是有的，比如說，2008年的經(jīng)營指標，董事會就提出有的指標要高一點，并做了調(diào)整。第三，充分議論、獨立表態(tài)。我們沒有一言堂，各位董事平等。有外部董事就開玩笑說，感謝董事長給我們提供了暢所欲言的環(huán)境。第四，我們有個督促檢查制度。董事會辦公室督促檢查、經(jīng)理層定期上報董事會決議的執(zhí)行情況。
《董事會》：中國外運有無對董事會、董事的評價機制？董事會對總經(jīng)理是否有任免權(quán)、是否有權(quán)考核高管并決定其薪酬？
苗耕書：評價機制是由中組部和國資委定的，剛剛印發(fā)了《董事會試點中央企業(yè)董事會、董事評價辦法》。董事會對總經(jīng)理的任免權(quán)，董事會試點之初就講了，試點企業(yè)董事會將來有對總經(jīng)理的任免權(quán)，但是一直都沒有執(zhí)行。長期以來央企老總都是由上級部門任命的，轉(zhuǎn)變?yōu)槎聲蚊膺€缺少經(jīng)驗，因此一直在試行，沒有正式執(zhí)行。中組部和國資委已經(jīng)制定了《關(guān)于董事會試點中央企業(yè)董事會選聘高級管理人員工作的指導(dǎo)意見》，最近已經(jīng)下發(fā)。
中國外運已實行了考核高管、決定其薪酬。今年我們利用半年業(yè)績分析會的機會，職能部門負責人和全國各地的經(jīng)理都到了，大家一起參與對高管民主測評，董事會主持。薪酬與考核委員會的辦事機構(gòu)人力資源部和董事會辦公室一起匯總民主測評情況后，報董事會，是第一次試行。測評程序嚴謹，結(jié)果客觀，符合每一位高管的情況，大家也很滿意。董事會對經(jīng)理班子的考核結(jié)果作為定薪酬的參考。考核有兩部分，一部分是硬的數(shù)字，是經(jīng)審計后的財務(wù)報表和重點績效指標，權(quán)重占百分之八十；其他的如工作能力、道德素質(zhì)權(quán)重占百分之二十。
《董事會》：請您評價一下中國外運董事會專門委員會的運作情況。
苗耕書：中國外運集團的董事會有5個專門委員會，常務(wù)、戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核、審計與風險管理委員會。綜合來看，運作正常，效率比較高，達到了預(yù)定目的。有了這些委員會后，減少了董事會的壓力，工作也更加專業(yè)、高效了。我自己是常務(wù)、戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核委員會委員，常務(wù)、提名委員會的召集人。
《董事會》：外部董事、董事長也存在激勵與約束的問題，對此您怎么看？
苗耕書：這是由國資委來實施的。董事長不光是一種稱謂，它更重要的是一種責任。我對激勵看的不是很重。馬不揚鞭自奮蹄。
董事長總結(jié)發(fā)言 第2篇
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3月7日，索尼高層大換血，這讓日本人著實地吃了一驚。出井伸之是日本最具有代表性的大企業(yè)家，索尼總裁，索尼集團最高執(zhí)行官。但現(xiàn)在他要率公司內(nèi)部出身的7個日本董事一起退出董事會，把權(quán)力交給惟一留任的董事，負責電影、音樂及美國業(yè)務(wù)的英國人霍華德?斯金格。
斯金格將在6月22日就任董事長，搞技術(shù)工作的中缽良治任副總經(jīng)理。
年底商戰(zhàn)，索尼吃緊
出井董事長在發(fā)表新高層名單的記者招待會上說：“這次人選不是公司老上司們、公司外部董事會成員的決定，是我和安藤總經(jīng)理直接作出的。”記者肯定要追問這個問題，出井心知肚明，所以先把它挑了出來。不過，據(jù)有關(guān)方面的人士透露，實際情況和出井說的大有出入。
索尼集團的一位干部說：“出井說是他自己決定退出經(jīng)營高層的，但并不是那么回事。我們看的是個連續(xù)劇，第一集、第二集、第三集，前面有好多集呢，你們看的是最后一集。到了這最后一集，出井才說他要退的?！?/p>
原因在于前年的年底商戰(zhàn)。那次商戰(zhàn)索尼全線潰退，丟盡了面子。索尼當時正準備重整旗鼓，挽回電子部門的損失。為此索尼做了充分的準備，指望旗開得勝，但結(jié)果卻是慘敗。1月中旬要發(fā)表第三季度（日本每年4月1日為新財政年度）結(jié)算數(shù)據(jù)，索尼給出的經(jīng)營結(jié)果非常壞，全年的業(yè)績比事先預(yù)想的差出了許多。公司外部出身的董事開始追究出井董事長等人的經(jīng)營責任。特別是原來在電子部門工作的退休老干部很早就要“逼出井下臺”。
曾有過這么一件往事。兩年前的一次退休老干部會上，出井晚到了一會兒。他剛一進會場就被幾個老干部包圍了起來，“到退的時候了！”老干部們說。開始時，出井還能笑一笑和老干部們搭訕幾句，但到了后來，出井一言不發(fā)。到了去年春天，一些老干部求見出井，堅決要求他退居二線，出井不肯答應(yīng)，老干部們步步緊逼，搞得關(guān)系十分緊張。
在出井武斷地拒絕了公司老干部們的建議的時候，索尼業(yè)績直線下降，公司外部董事也開始追問起出井的責任來了。到了今年2月，出井終于表示要退居二線，并開始和公司外部董事探討該如何建立新經(jīng)營體制。
久多良木淡出
新高層的人選一開始就困難重重，曾有幾次出井提出的人選在第二天被公司外部的董事們否定，人選變了一次又一次。索尼是否后繼有人，其人選體制本身就出了很大的問題。
公司內(nèi)部曾有人認為“應(yīng)該由出井繼續(xù)擔任董事長”。出井也覺得自己并沒有一開始就要“爽快地退居二線”。
董事長的人選主要在斯金格副董事長、久多良木健副總經(jīng)理（索尼游戲業(yè)務(wù)的創(chuàng)建人）、井原勝美（索尼財務(wù)總監(jiān)）中進行。當時也想過從外部招聘一個董事長。索尼在向媒體公布最終人選的一周前才作出最后決定：索尼集團董事長斯金格、總經(jīng)理中缽。
某位公司外部董事說：“這次并不是我們主導(dǎo)了索尼的人選，我們只是對他們提交的議案做了認真的分析。不過出井最后拿出的決定超出了我們的想象?！?/p>
大多數(shù)人認為久多良木有可能出任董事長，但實際上他已經(jīng)和電子部門無緣，今后不負責任何公司高層事務(wù)，只是回到游戲部門專心從事他所熟悉的工作。
斯金格的電影業(yè)績
為什么沒有選擇久多良木，而最終選擇了斯金格？實際上公司外部董事對久多良木的評價很高，一位索尼公司外部董事說：“這回經(jīng)營高層全體退居二線，主要是想和過去的索尼劃清界限，對經(jīng)營業(yè)績的惡化有一個交代。久多良木的才能大家是知道的，但電子部門虧空巨大，電視機也沒有賣出好的價格。只有斯金格在索尼不那么重視的電影方面取得了穩(wěn)定的收益?！?/p>
“董事長是公司的臉面?！鄙鲜龉就獠慷陆又f，“索尼的董事長不僅要懂電子部門，還要精通電影、音樂、游戲，能談文化。董事長要靠語言來吸引人心?！?/p>
董事長總結(jié)發(fā)言 第3篇
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縱向來看,獲獎公司董事會的整體治理分值逐年上升,但絕對分值并不高,這表明我國上市公司的治理水平盡管呈現(xiàn)了良性發(fā)展的趨勢,但仍然存在很多的不足和問題,需要引起業(yè)界的高度重視。這些不足和問題,有些是體制原因造成的,有些是機制設(shè)計不當所致,有些是理念上的障礙。在深層次上,這些問題是一個轉(zhuǎn)型社會的矛盾和糾結(jié)在企業(yè)制度層面上的體現(xiàn),也是現(xiàn)代分權(quán)思想、民主意識和公民責任與傳統(tǒng)企業(yè)文化劇烈沖突的結(jié)果。解剖這些問題,有助于企業(yè)有的放矢地改善治理結(jié)構(gòu),促進董事會建設(shè)?？偟膩碚f,當前董事會治理主要存在以下五大問題:
董事的“雙重身份”扭曲市場信號
中國上市公司中有相當比例的國有控股公司,大股東抑或是大型國有企業(yè),或者是國資委。無論是國資委還是國有企業(yè),實際上都是國家――這個非人格產(chǎn)權(quán)所有者的人。與此同時,這個人又是國有資產(chǎn)的委托人,由其選派董事進入董事會,再由董事會任命高管人員經(jīng)營公司,因此產(chǎn)生了所謂的“多級委托關(guān)系”。多級委托關(guān)系并不是中國才有的獨特現(xiàn)象,但由于我國的委托關(guān)系是通過非市場化的手段形成的,國資派出董事含有“雙重身份”――既是政府官員(或者是政府的代言人)又是企業(yè)的決策者,造成了董事履職中的角色沖突,從而大大影響了董事會的有效決策。
另外,董事的“雙重身份”還導(dǎo)致了公司治理目標的行政化。由于大股東代表不是以市場手段獲得控制權(quán),董事會成員的任免也大多是通過上級組織或者政治關(guān)系的影響來達成,因此董事們更多關(guān)心的是自己的政治仕途而非公司價值,在董事會運作中常常發(fā)生以政府官員的喜好為公司治理目標的現(xiàn)象。
董事長和總經(jīng)理的“一把手”之爭
受計劃經(jīng)濟體制和傳統(tǒng)企業(yè)制度的影響,上市公司常常陷入“誰是一把手?”的困惑中,很多企業(yè)對董事長和總經(jīng)理的角色定位仍然停留在“誰說了算”的思維模式。事實上,這個問題本身就是對現(xiàn)代公司治理理念的不理解。就職責分工而言,董事長和總經(jīng)理在公司里的位置是平行的,都是對股東負責的高級管理人員。
根據(jù)《公司法》的規(guī)定,“股東會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)”;“股東會會議由董事會召集,董事長主持”;“董事會對股東會負責”,“董事長經(jīng)董事會的選舉任命,為公司的法定代表人”,董事長與總經(jīng)理的法定關(guān)系可以從這些規(guī)定中找到依據(jù)。具體來說,董事會負責公司的重大戰(zhàn)略和董事長及其他高管的任免。董事長是董事會的召集人?？偨?jīng)理由董事會任命,是公司管理層和職員的最高負責人與代表,負責主管公司的日常事務(wù),執(zhí)行股東要求和達成董事會協(xié)議。因此,總經(jīng)理對董事會負責,確切說是對董事會代表的股東負責,而非對董事長負責,因此總經(jīng)理并非董事長的下屬,而是企業(yè)中履行不同分工與職能的高管。
在實踐中,能明晰董事長和總經(jīng)理角色定位的企業(yè)不多,大多數(shù)企業(yè)都把“董事長是公司法人”理解成“董事長是把一手,總經(jīng)理是董事長決策的執(zhí)行人”,因此也就不難理解為何近年來董事長違規(guī)犯罪事件頻發(fā)。如果董事長以“一把手”自居,不能正確對待董事長的角色,把自己凌駕于公司董事會甚至于股東會之上,很容易造成重大決策失誤,甚至引發(fā)侵害公司和股東利益的犯罪行為。在2009年眾多的違規(guī)違紀案件中,董事長的犯案分外引人注目,例如,正清制藥原董事長、英特集團原董事長、首都機場集團原董事長、中石化原董事長等,都因涉嫌經(jīng)濟犯罪而落馬,這些董事長在原來的公司無一例外是獨斷專行、一手遮天的“一把手”,股東會和董事會完全被董事長操縱。
“肥貓現(xiàn)象”
“肥貓”的說法源于西方國家,指的是企業(yè)高管拿著高薪,企業(yè)業(yè)績卻很差,就像是一只被主人養(yǎng)肥了的貓,這只貓卻不抓老鼠。從理論上說,與績效掛鉤的薪酬制度應(yīng)該是調(diào)節(jié)委托人與人之間利益關(guān)系的工具,但這種工具在現(xiàn)實中卻存在著重大缺陷,激勵機制的無效或失靈導(dǎo)致了“肥貓現(xiàn)象”。
近年來,隨著股權(quán)激勵和股權(quán)分置改革的深入,“肥貓現(xiàn)象”在我國上市公司逐漸浮出水面。根據(jù)我們前期的調(diào)查,金融業(yè)和壟斷性行業(yè)(如電力行業(yè))的某些上市公司的“肥貓現(xiàn)象”尤其嚴重,董事和高管的薪酬與利潤的走勢基本是背離的,在利潤下滑的情況下,董事和高管的薪酬依然漲幅驚人。
“肥貓現(xiàn)象”可以歸咎于三個方面的原因:首先是治理結(jié)構(gòu)缺陷和內(nèi)部人控制,由于薪酬委員會的成員多為由執(zhí)行董事提名或推薦的獨立董事,獨立董事事實上的非獨立性導(dǎo)致了薪酬委員會的不作為,控制人可以為自己制定與業(yè)績的脫節(jié)的薪酬;其次,激勵機制設(shè)計有缺陷,業(yè)績考核不科學,很多企業(yè)的考核機制短期化,導(dǎo)致高管急功近利,亮麗業(yè)績的背后往往潛伏著巨大風險,但薪酬回報中只反映了眼前的業(yè)績,而不用承擔日后的風險;最后,薪酬透明度差,雖然上市公司的年報中規(guī)定需要公布高管的薪酬,但投資者對高管薪酬的構(gòu)成并不清晰。
“肥貓現(xiàn)象”是一個世界性問題。即使在金融危機席卷全球的背景下,一些華爾街的高管仍然能夠在公司瀕臨倒閉的時候拿到高薪,而無須對巨額虧損承擔責任。中國的“肥貓現(xiàn)象”表現(xiàn)得較為隱蔽,主要是由于薪酬信息披露的透明度較差?，F(xiàn)在世界各國都在積極探索解決“肥貓現(xiàn)象”的對策。
獨立董事的“花瓶”形象依舊
目前,我國的上市公司基本確立了獨立董事制度的框架,逐步理順了獨立董事產(chǎn)生的機制和工作規(guī)范,但獨立董事制度的作用并不明顯,甚至有學者斷言,獨立董事制度在中國徹底失敗了。從今年的“金圓桌獎”評選來看,獨立董事的履職情況并沒有實質(zhì)性的改觀。除了個別企業(yè)進行了一些制度創(chuàng)新(如民生銀行),實行了獨立董事上班制度以外,多數(shù)上市公司的獨董親自而非以通訊形式出席董事會的比例并不高。不能充分了解企業(yè)的真相,獨立董事在董事會運作中能夠發(fā)揮的實際作用是非常有限的。另外,由于獨立董事的提名機制始終停留在過去那種主要由公司的實際控制人提名獨立董事的機制上,獨立董事的“出身”決定了其作用的局限性――不要與實際控制人形成對立。因此,除了那些害怕公司出事而憤然辭職的獨董以外,大多數(shù)“存活下來”的獨立董事并沒有真正意義上的獨立性可言,只是附和實際控制人的“傀儡”。
獨立董事是完善公司治理結(jié)構(gòu)中的一項重要制度創(chuàng)新,對于加強董事會內(nèi)部監(jiān)督,促進科學決策,維護中小股東和員工的利益,創(chuàng)造公司的長遠價值具有重要意義。獨立董事不獨立、不“懂事”,不能勤勉盡責、有效到位,反映出我國的獨立董事的制度設(shè)計存在著致命缺陷。
尷尬職工董事
有人說,在中國的上市公司里沒有真正意義上的職工董事。在治理實踐中,中國的職工董事的角色頗具特色:很多公司的董事會中沒有職工董事這一位置,職工董事的職能大多由職工監(jiān)事來履行,即使設(shè)置了職工董事,也多由企業(yè)高管兼任。由于監(jiān)事會在公司治理結(jié)構(gòu)中的邊緣地位,職工監(jiān)事的監(jiān)督作用形同虛設(shè),況且職工監(jiān)事的職能本身也無法充分體現(xiàn)職工利益的訴求。對于管理人員擔任職工董事,其缺陷也是顯而易見的:管理人員的立場與普通職工不同,管理人員的利益訴求由董事會中的執(zhí)行董事來反映,而普通員工的利益訴求渠道則被管理者“阻擋”掉了。
長期以來,職工董事制度在業(yè)界存在著很多爭議,有些人認為董事會是出資人的俱樂部,職工進入董事會是摻沙子;有些人認為來自普通員工的職工董事不懂勞動法、公司法以及公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略,很容易成為擺設(shè)。這些觀點都有一個先入為主的理由:普通員工不能參與重大決策,職工利益和公司利益是兩碼事。從治理機制來看,職工董事的作用不可替代,它既是公司內(nèi)部利益結(jié)構(gòu)的一個重要的平衡力量,也是企業(yè)履行社會責任的重要體現(xiàn)――企業(yè)有責任關(guān)心普通員工的切身利益。在重大決策方面,職工董事也有相應(yīng)的知情權(quán)和參與權(quán),是決策和風險控制中的糾錯機制之一。無論如何,職工董事的任職資格和勝任程度有待提高不能成為否定職工董事制度的理由。
從世界先進企業(yè)的治理經(jīng)驗來看,職工董事的設(shè)置是一個必然趨勢。除了在法律法規(guī)上對職工董事的責、權(quán)、利作出明確規(guī)定以外,我國還需要從深層次的理念上改變對職工利益漠視的態(tài)度,提升董事會治理中公平意識和平衡理念,建立一個真正和諧的董事會。
董事長總結(jié)發(fā)言 第4篇
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精彩導(dǎo)讀：九五投資將明確資產(chǎn)注入時間，采取定向增發(fā)、資產(chǎn)收購或法律法規(guī)允許的其他方式將凈資產(chǎn)不低于人民幣20億元的黃金礦產(chǎn)或與黃金產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以公允價格注入sst光明，以完善sst光明的黃金上游產(chǎn)業(yè)鏈。
尊敬的各位嘉賓、投資者和關(guān)心sst光明的朋友們：大家好！非常感謝大家對sst光明的熱情關(guān)注和積極提問，感謝各位對光明集團家具股份有限公司和九五投資的熱心關(guān)注和熱切期望！sst光明今天的股改來之不易，光明家具原本是全國知名的家具品牌，由于經(jīng)營不善公司陷入破產(chǎn)的邊緣，sst光明要獲得新生只有走重組一條路，而要實現(xiàn)這一目標必須先做好破產(chǎn)重整和股改工作。sst光明的破產(chǎn)重整得到了全體股東的支持，特別是黑龍江省各級政府、光明集團等在破產(chǎn)重整中承擔了重要的社會責任，解決了不良資產(chǎn)剝離，尤其是幾千名職工的安置分流、社會穩(wěn)定等問題，同時承擔了相應(yīng)巨額的隱形成本，為本次股改和公司的后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。sst光明股改方案千呼萬喚始出來，在于sst光明實際情況的巨大難度。首先，不管sst光明作為先前負債務(wù)累累的不干凈的“殼公司”，還是經(jīng)過破產(chǎn)重整后干凈的“殼公司”，股票沒有價值基礎(chǔ)、沒有成長性，如果推出高送股方案，市場也不買賬；其次，光明集團為化解上市公司債務(wù)危機避免退市，轉(zhuǎn)給長城資產(chǎn)管理公司1650萬股，在破產(chǎn)重整中又讓渡了16%的股票，同時光明集團還要生存，解決三千職工生存的問題；第三，其它主要非流通股股份多數(shù)為抵債或者償債獲得，轉(zhuǎn)增后成本高于流通股持股成本，因此，股改通過存量股份之間的劃轉(zhuǎn)無法得到各方滿意的答案，只能是通過增量股份的轉(zhuǎn)增稀釋流通股與非流通股及非流通股之間的不平衡，做到相對均衡。經(jīng)反復(fù)協(xié)商論證，在兼顧了流通股、非流通股及重組方的利益的基礎(chǔ)上，為順利啟動股改、解決非流通股股東送股能力不足問題，現(xiàn)在的“資產(chǎn)對價+資本公積金轉(zhuǎn)增”組合方案成為了唯一可行的方案。
股改方案公布后，有投資者質(zhì)疑股改為何與重組不一并進行，主要是考慮到進行重組程序復(fù)雜性，審批時間較長。為使sst光明盡快恢復(fù)交易，保護中小投資者利益，我們就第一時間推出了股改方案，以盡快使sst光明步入發(fā)展的正軌。根據(jù)8月九五投資與光明集團簽訂了《重組光明集團家具股份有限公司框架協(xié)議書》，在sst光明經(jīng)過破產(chǎn)重整、股權(quán)分置改革后對sst光明進行資產(chǎn)重組，九五投資對重組sst光明的承諾沒有變。九五投資志在高遠，做大做強上市公司，完善上市公司產(chǎn)業(yè)鏈，九五投資代付股改對價、參與sst光明股改僅是發(fā)展sst光明的起航之作。股改為sst光明帶來新生的曙光，黃金珠寶行業(yè)是熠熠生輝之朝陽行業(yè)，九五投資接手sst光明后，將依法履行大股東的職責，維護全體股東的利益，專注于黃金產(chǎn)業(yè)，將以金葉珠寶為基礎(chǔ)，努力將sst光明打造為集黃金探、采、選、冶及黃金珠寶設(shè)計、生產(chǎn)、批發(fā)、零售的全產(chǎn)業(yè)鏈的大型黃金珠寶企業(yè)集團。九五投資先將金葉珠寶注入sst光明是為打通黃金產(chǎn)業(yè)鏈作鋪墊，我們將繼續(xù)擴大金葉珠寶生產(chǎn)規(guī)模，進一步提高金葉珠寶黃金首飾類產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率，并利用金葉珠寶已經(jīng)建立的自有零售品牌優(yōu)勢，采取并購、整合等形式向下游黃金珠寶首飾零售業(yè)擴張；在認真聽流通股股東意見的基礎(chǔ)上，九五投資將明確資產(chǎn)注入時間，采取定向增發(fā)、資產(chǎn)收購或法律法規(guī)允許的其他方式將凈資產(chǎn)不低于人民幣20億元的黃金礦產(chǎn)或與黃金產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以公允價格注入sst光明，以完善sst光明的黃金上游產(chǎn)業(yè)鏈。我們感謝所有股東對sst光明多年的支持和關(guān)心。希望廣大股東積極行使投票權(quán)，支持sst光明股權(quán)分置改革工作、支持九五投資的重組工作。最后，祝各位身體健康，萬事如意！謝謝大家！
董事長總結(jié)發(fā)言 第5篇
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主持詞
各位領(lǐng)導(dǎo)、來賓、同事們：
請就坐。
xxx公司2004—2005年度工作會議正式開始。（放花炮）
首先請允許我向大家介紹今天親臨我們這次會議的領(lǐng)導(dǎo)和來賓：集團公司董事長xxx先生、xxx公司總經(jīng)理xxx先生、xxx公司總經(jīng)理xxx女士、集團公司財務(wù)總監(jiān)xxx先生。
出席本次會議的還有集團公司職能部門的領(lǐng)導(dǎo)以及各兄弟分公司的部門負責人
讓我們以熱烈的掌聲向一貫關(guān)心、支持深意公司工作，并親臨本次會議的各位領(lǐng)導(dǎo)和來賓，表示衷心的感謝和熱烈的歡迎。（掌聲）
今天工作總結(jié)會的議程主要有五項：第一項是由xxx公司總經(jīng)理藺萬煥作2004—2005年工作總結(jié)及05年營運報告。二由銷售、服務(wù)經(jīng)理及客戶主管分別講話。三是銷售、服務(wù)的員工代表講話。第四項集團公司董事長作重要講話及工作指示。五、表彰優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀員工。
下面進行會議第一項：請xxx公司總經(jīng)理xxx作2004—2005年工作總結(jié)及05年營運報告（掌聲）……謝謝xxx總的報告
下面進行會議第二項：請深意公司銷售經(jīng)理xxx講話（掌聲）……謝謝xxx經(jīng)理的講話
請深意公司服務(wù)站站長xxx講話（掌聲）……謝謝xxx站長的講話
請深意公司財務(wù)經(jīng)理xxx講話（掌聲）……謝謝xxx經(jīng)理的講話
請深意公
請深意公司客戶主管xxx講話（掌聲）……謝謝xxx主管的講話
下面進行會議第三項：由銷售顧問代表xxx發(fā)言（掌聲）……感謝xxx的發(fā)言
由服務(wù)站技術(shù)代表xxx發(fā)言（掌聲）……感謝xxx的發(fā)言
今天會議已經(jīng)進行1小時了，下面呢帶大家輕松一下，請欣賞吉他彈唱，。
（表演吉他彈唱）
下面會議進行第四項內(nèi)容：有請集團公司董事長xxx先生作重要講話并指示工作，大家歡迎（掌聲）……謝謝xxx董的講話，相信在xxx董思想的指引下，本著“精致營銷 用心服務(wù)”的原則，通過各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力，xxx公司將在2005年踏踏實實的走好每一步，燃燒我們的熱情，執(zhí)著我們的信念，精致我們的營銷，幸福我們的客戶。
下面進行會議第五項：表彰優(yōu)秀管理者及優(yōu)秀員工
在過去的2004年里，xxx公司涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀管理者及員工，他們在自己的工作崗位上施展著才能，均有著杰出的表現(xiàn)。這其中的一部分人選已經(jīng)報集團公司參與評優(yōu)表彰，而今天我們將在這里對同樣優(yōu)秀的另一部分員工進行現(xiàn)場表彰。
下面我宣布今天要表彰的人員，并請他們到臺前來，我建議，每個到臺前來的人，都用簡短的幾句話表彰一下自己，說說為什么比別人優(yōu)秀。請大家不要不好意思，“吹吧，這是你展示精彩的舞臺?！?/p>
好，她們是優(yōu)秀管理者：配件經(jīng)理xxx、客戶關(guān)系主管xxx，請她們到臺前來。（掌聲）……
（xxx、xxx發(fā)表獲獎感言）
有請集團公司李董事長和深意公司總經(jīng)理藺萬煥先生為兩位優(yōu)秀管理者頒發(fā)獎狀及獎金。（喜慶的背景音樂）
下面表彰的是優(yōu)秀員工：xxx、銷售顧問兼出納xxx、客戶關(guān)系部回訪員xxx、服務(wù)站資料員xxx。請到臺前來。（掌聲）……
（xxx發(fā)表獲獎感言）
再次請xxx總為四位優(yōu)秀員工頒發(fā)獎狀及獎金，并請xxx董事長到臺上來合影留念。（喜慶的背景音樂）
董事長總結(jié)發(fā)言 第6篇
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主持詞
各位領(lǐng)導(dǎo)、來賓、同事們：
請就坐。
×公司—××××年度工作會議正式開始。（放花炮）
首先請允許我向大家介紹今天親臨我們這次會議的領(lǐng)導(dǎo)和來賓：集團公司董事長×先生、×公司總經(jīng)理×先生、×公司總經(jīng)理×女士、集團公司財務(wù)總監(jiān)×先生。
出席本次會議的還有集團公司職能部門的領(lǐng)導(dǎo)以及各兄弟分公司的部門負責人
讓我們以熱烈的掌聲向一貫關(guān)心、支持深意公司工作，并親臨本次會議的各位領(lǐng)導(dǎo)和來賓，表示衷心的感謝和熱烈的歡迎。（掌聲）
今天工作總結(jié)會的議程主要有五項：第一項是由×公司總經(jīng)理藺萬煥作—××××年工作總結(jié)及年營運報告。二由銷售、服務(wù)經(jīng)理及客戶主管分別講話。三是銷售、服務(wù)的員工代表講話。第四項集團公司董事長作重要講話及工作指示。五、表彰優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀員工。
下面進行會議第一項：請×公司總經(jīng)理×作—××××年工作總結(jié)及年營運報告（掌聲）……謝謝×總的報告
下面進行會議第二項：請深意公司銷售經(jīng)理×講話（掌聲）……謝謝×經(jīng)理的講話
請深意公司服務(wù)站站長×講話（掌聲）……謝謝×站長的講話
請深意公司財務(wù)經(jīng)理×講話（掌聲）……謝謝×經(jīng)理的講話
請深意公請深意公司客戶主管×講話（掌聲）……謝謝×主管的講話
下面進行會議第三項：由銷售顧問代表×發(fā)言（掌聲）……感謝×的發(fā)言
由服務(wù)站技術(shù)代表×發(fā)言（掌聲）……感謝×的發(fā)言
今天會議已經(jīng)進行小時了，下面呢帶大家輕松一下，請欣賞吉他彈唱，。
（表演吉他彈唱）
下面會議進行第四項內(nèi)容：有請集團公司董事長×先生作重要講話并指示工作，大家歡迎（掌聲）……謝謝×董的講話，相信在×董思想的指引下，本著“精致營銷用心服務(wù)”的原則，通過各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力，×公司將在××××年踏踏實實的走好每一步，燃燒我們的熱情，執(zhí)著我們的信念，精致我們的營銷，幸福我們的客戶。
下面進行會議第五項：表彰優(yōu)秀管理者及優(yōu)秀員工
在過去的××××年里，×公司涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀管理者及員工，他們在自己的工作崗位上施展著才能，均有著杰出的表現(xiàn)。這其中的一部分人選已經(jīng)報集團公司參與評優(yōu)表彰，而今天我們將在這里對同樣優(yōu)秀的另一部分員工進行現(xiàn)場表彰。
下面我宣布今天要表彰的人員，并請他們到臺前來，我建議，每個到臺前來的人，都用簡短的幾句話表彰一下自己，說說為什么比別人優(yōu)秀。請大家不要不好意思，“吹吧，這是你展示精彩的舞臺?！?/p>
好，她們是優(yōu)秀管理者：配件經(jīng)理×、客戶關(guān)系主管×，請她們到臺前來。（掌聲）……
（×、×發(fā)表獲獎感言）
有請集團公司李董事長和深意公司總經(jīng)理藺萬煥先生為兩位優(yōu)秀管理者頒發(fā)獎狀及獎金。（喜慶的背景音樂）
下面表彰的是優(yōu)秀員工：×、銷售顧問兼出納×、客戶關(guān)系部回訪員×、服務(wù)站資料員×。請到臺前來。（掌聲）……
（×發(fā)表獲獎感言）
再次請×總為四位優(yōu)秀員工頒發(fā)獎狀及獎金，并請×董事長到臺上來合影留念。（喜慶的背景音樂）
董事長總結(jié)發(fā)言 第7篇
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這兩天，各單位、各部門認真總結(jié)了上半年的工作，分析了形勢，也結(jié)合各自的實際，談了下半年的打算。在這之前，公司黨組也召開了會議，進行了總結(jié)。大家進行了充分的交流，講的都很好，一年比一年進步，進一步振奮了精神，理清了思路。而且大家還提出了不少建設(shè)性的意見和建議，我聽了很有啟發(fā)。下面，結(jié)合大家談的情況，我也做個發(fā)言，講三個方面的問題。
上半年工作的總體情況
今年是“*”的開局之年。年初，我們站在新的發(fā)展起點上，提出了公司的發(fā)展戰(zhàn)略綱要，明確了“強本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的發(fā)展思路以及“*”電力發(fā)展規(guī)劃，對全年的工作進行了統(tǒng)一部署。各單位認真落實“完善、規(guī)范、鞏固、提高”的總體要求，在“提高”上下功夫。面對電網(wǎng)安全形勢嚴峻、局部電力缺口比預(yù)料的更大、基建任務(wù)更重的困難，大家迎難而上，努力工作。黨組成員積極穩(wěn)妥、各負其責，各分、子公司和各部門分兵把口、守土有責，取得了新的成績。我在中央黨校學習期間，家里的情況很好，大家都有功勞。我總的感覺是，公司系統(tǒng)的各項工作忙而有序，踏踏實實，在一個良性的軌道上運行，非常好。概括起來，主要有六個方面：
一、各單位深入領(lǐng)會工作會議精神，創(chuàng)造性地開展工作
各個單位深入學習貫徹公司大政方針和年度工作會議精神，自覺把各項工作放在公司大局中去謀劃，有很多具有特色的做法。廣東電網(wǎng)公司積極實施科技興網(wǎng)、人才強企、管理信息化、企業(yè)文化創(chuàng)新等四大戰(zhàn)略任務(wù)，“管理年”活動對中心工作的促進作用已逐步地顯現(xiàn)，安全生產(chǎn)形勢持續(xù)向好。廣西電網(wǎng)公司開展了“忠誠南網(wǎng)、忠誠企業(yè)”教育活動，營造了休戚與共、共謀發(fā)展的良好氛圍，“做快樂員工、責任員工，建和諧班組、平安班組”的安全文化建設(shè)也很有特色。云南電網(wǎng)公司用心實踐戰(zhàn)略發(fā)展思路，完成了“*”企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，科技創(chuàng)新富有成效，班子也很團結(jié)，帶的隊伍狀態(tài)很好。*電網(wǎng)公司突出抓好管理的規(guī)范化、標準化工作，確保西電東送和省內(nèi)用電需求，送廣東電量翻了一番多，很不容易。海南電網(wǎng)公司提出了建設(shè)“三精一優(yōu)”現(xiàn)代化電網(wǎng)企業(yè)，用心增強電網(wǎng)抵御事故的能力，很有成效。超高壓公司明確了著眼“領(lǐng)先”、立足“提高”的工作思路，提出了“先強先優(yōu)”的發(fā)展目標，為建好主網(wǎng)架、管好大通道做出了積極的貢獻。財務(wù)公司以全網(wǎng)整體利益最大化為目標，金融服務(wù)業(yè)務(wù)迅速成長。調(diào)峰調(diào)頻發(fā)電公司籌備組落實黨組的有關(guān)要求，踏踏實實地深入調(diào)查研究，完成了籌備工作。各個部門落實工作會議也都有很多好的做法，好的措施，我就不一一列舉了。
二、安全管理理念逐步深入人心，各項安全措施產(chǎn)生了明顯效果
各單位深入落實公司安全生產(chǎn)一號令，大力推行“一切事故都可以預(yù)防”的安全理念。反措得到了很好的執(zhí)行，各項安全措施逐步到位。二次系統(tǒng)管理年活動成果進一步鞏固，直調(diào)系統(tǒng)、廣東、*安全穩(wěn)定控制系統(tǒng)順利投入運行，發(fā)揮了很好的作用。制定了公司應(yīng)急預(yù)案編制導(dǎo)則，審查通過了南方電網(wǎng)及各省區(qū)大面積停電預(yù)案，完成了迎峰度夏聯(lián)合反事故演習，昆明、貴陽開展了全社會聯(lián)動的大面積停電演練。全網(wǎng)支援海南電網(wǎng)的大規(guī)模設(shè)備整治工作取得初步成效。各單位各顯其能，有的開展“安全生產(chǎn)管理基礎(chǔ)提高年”、“安全生產(chǎn)規(guī)范化管理年”活動，有的從安全文化建設(shè)入手，有的推行安規(guī)考試100分合格上崗的制度等等，都取得了明顯的效果。上半年公司安全生產(chǎn)形勢平穩(wěn)，一般事故次數(shù)同比下降44.5%，惡性誤操作事故減少了83%，只發(fā)生了1起。主要電網(wǎng)運行指標，特別是頻率合格率、220千伏及以上繼電保護正確動作率、安自裝置正確動作率都比去年有較大的提高。這說明，我們反復(fù)強調(diào)的安全責任制，強調(diào)的落實一號令、與三大安全敵人作斗爭，強調(diào)的一級對一級負責等各項安全措施是有效的，正在逐步地到位并發(fā)揮著作用，在上半年體現(xiàn)出來了。
三、保供電的應(yīng)對策略、措施和手段日趨成熟和踏實，供電服務(wù)得到了各個方面的肯定
上半年最大電力缺口達到650萬千瓦，公司上下沉著應(yīng)對，提前做好市場分析和預(yù)案，加強與政府溝通和廠網(wǎng)協(xié)調(diào)，加大全網(wǎng)余缺調(diào)劑，深化需求側(cè)管理，做到了有效供電。全網(wǎng)自覺錯峰率達到98.8%，拉路條次減少了84.2%。大電網(wǎng)資源優(yōu)化配置的優(yōu)勢進一步得到發(fā)揮，西電東送完成電量270.3億千瓦時，增長了48.6%。省間臨時交易和實時調(diào)整電量達到了30.5億千瓦時，廣東在春節(jié)前后負荷較低的時期，向廣西送電最大電力120萬千瓦；在云南來水嚴重偏枯時，全網(wǎng)支援云南，幫助云南度過了難關(guān)。另外，增加了*送*電力25萬千瓦，電量9億千瓦時。公司健全供電服務(wù)指標的監(jiān)控體系，全網(wǎng)客戶滿意率達到97.9%。無論是國家電監(jiān)會組織的專項檢查、廣東省省情調(diào)查研究中心開展的第三方獨立調(diào)查，還是人民日報等媒體進行的隨機抽查，公司系統(tǒng)的供電服務(wù)都是得到了社會各方的認可。
四、認真落實國家“*”規(guī)劃綱要，促進南方電網(wǎng)的科學發(fā)展
1、完善和落實南方電網(wǎng)“*”電力工業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司根據(jù)國家能源中長期發(fā)展規(guī)劃的48字方針，結(jié)合實際，提出了建設(shè)“資源節(jié)約型電網(wǎng)”，修訂完善了“*”電力發(fā)展規(guī)劃。目前，南方電網(wǎng)和各省區(qū)電網(wǎng)“*”系統(tǒng)設(shè)計和二次系統(tǒng)規(guī)劃基本完成?！?”重點項目的前期工作進展順利，全面啟動了*施秉至廣東清遠、云南紅河至廣西南寧的500千伏交流輸電通道的可行性研究。上半年計劃投產(chǎn)的6項迎峰度夏重點工程和各省區(qū)220千伏輸變電重點項目均按時建成投產(chǎn)。
2、加快了自主創(chuàng)新的步伐。制訂了“*”科技發(fā)展規(guī)劃。公司承擔的國家重大研究項目“大容量遠距離直流輸電系統(tǒng)安全穩(wěn)定技術(shù)”進展順利，率先提出了多直流協(xié)調(diào)控制方面的策略。公司自主組織實施的國內(nèi)首個500千伏區(qū)域控制中心運行良好。國內(nèi)一流的實時數(shù)字仿真實驗室基本建成。貴廣二回直流國產(chǎn)化工程完成了系統(tǒng)研究、成套設(shè)計、動態(tài)試驗和功能試驗等研究工作。全面完成了±800千伏直流技術(shù)前期關(guān)鍵科研項目。前不久，公司作為國家重大技術(shù)裝備國產(chǎn)化先進單位受到了國務(wù)院的表彰。
3、服務(wù)新農(nóng)村建設(shè)。公司制定了“加快農(nóng)電發(fā)展，服務(wù)新農(nóng)村建設(shè)”實施綱要，明確了“*”農(nóng)電發(fā)展的主要目標，計劃投資553億元，大力加強縣級電網(wǎng)建設(shè)，并通過電網(wǎng)延伸解決41萬戶無電人口用電問題。各單位編制了相應(yīng)的農(nóng)電發(fā)展實施細則，分解了目標和任務(wù)。公司出臺了《關(guān)于進一步深化農(nóng)電體制改革的意見》。扎實開展縣級供電企業(yè)基礎(chǔ)管理達標活動，61個企業(yè)已通過了網(wǎng)公司首批驗收。
4、“走出去”戰(zhàn)略向縱深推進。國務(wù)院明確了公司在次區(qū)域電力資源開發(fā)與電力合作領(lǐng)域的對外牽頭職能。次區(qū)域電力發(fā)展總體規(guī)劃工作正式啟動，完成了緬甸電力規(guī)劃。簽訂了與越南的第二條220千伏通道送電協(xié)議。制定了次區(qū)域電力資源開發(fā)具體工作方案，加快越南宜山二期火電項目的前期工作進程，投資建設(shè)老撾南塔河1號水電工程已獲老撾政府正式批復(fù)，選擇緬甸瑞麗江、密松水電站項目做了投資研究。向澳門送電的第二通道正式送電，7月初簽訂了新的送電合同。
五、強化基礎(chǔ)管理，在提高上下功夫
1、經(jīng)營管理水平不斷提高，效益穩(wěn)步增長。公司電價工作取得了新的突破，改善了經(jīng)營環(huán)境。全面預(yù)算管理繼續(xù)深化，經(jīng)濟活動分析質(zhì)量不斷提高，加強了對基建成本、購電成本和可控供電成本的管理。因購電結(jié)構(gòu)優(yōu)化公司平均購電單價下降了15.33元/千千瓦時，可控供電單位成本比預(yù)算下降了2.67元/千千瓦時。出臺了《“*”節(jié)能降損綱要》，繼續(xù)強化線損管理，全網(wǎng)綜合線損率7.16%，比年度計劃指標低0.2個百分點，其中海南電網(wǎng)線損率下降了2.81個百分點。建立集約高效的資金管理體系，成功發(fā)行50億元短期融資券。財務(wù)公司全面接收了中電財在南方電網(wǎng)區(qū)域的業(yè)務(wù)。公司系統(tǒng)通過審計增收節(jié)支7200多萬元，各單位認真整改審計中發(fā)現(xiàn)的問題。積極配合監(jiān)事會檢查，公司工作得到了監(jiān)事會的充分肯定。
上半年，公司實現(xiàn)售電量1788.7億千瓦時，同比增長13.2%；主營業(yè)務(wù)收入978.5億元，增長18.8%；應(yīng)收電費余額比去年同期減少9.9億元。公司在全球500強企業(yè)中排名上升了50位，列第266位。
2、公司發(fā)展戰(zhàn)略研究取得了階段性成果。公司發(fā)展戰(zhàn)略綱要經(jīng)過反復(fù)研討，已經(jīng)修訂完成。綱要按照“強本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的發(fā)展思路，突出了公司電網(wǎng)核心業(yè)務(wù)的地位，明確了追求領(lǐng)先的6方面內(nèi)涵和13個職能戰(zhàn)略。各分、子公司也相應(yīng)地開展了子戰(zhàn)略研究工作。另外，公司的股份制改造研究開了個好頭。
3、五類人才培訓走上軌道。各單位認真落實進一步加強教育培訓工作的指導(dǎo)意見，制定了五類人才的具體培訓方案，分類、分層次開展了大規(guī)模的人員培訓。公司聯(lián)合高校、咨詢機構(gòu)等實施開放式的培訓，初步建立了領(lǐng)導(dǎo)人員的課程體系。上半年舉辦了領(lǐng)導(dǎo)人員、a級、b級管理人員培訓班，加速了中青年人才培養(yǎng)。我們的培訓工作正在逐步地理順，逐步地發(fā)揮著良好的作用。
4、加強了總部機關(guān)建設(shè)。按照“素質(zhì)好、水平高、業(yè)務(wù)棒”的總部員工隊伍建設(shè)要求，開展了“做負責任的總部工作人員”主題教育活動。針對總部的工作層次、管理流程、業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平等方面的問題，研究落實了整改措施，為下一步優(yōu)化總部機構(gòu)和人員配置做了準備。
六、加強黨的建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，提高治企能力
1、黨的先進性建設(shè)得到加強。建立健全了保持共產(chǎn)黨員先進性6個方面的長效機制，修訂了14項制度。及時組織領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大黨員深入學習、社會主義榮辱觀和總書記在慶祝建黨85周年大會上的重要講話。積極探索基層黨組織發(fā)揮政治核心、監(jiān)督保障作用，參與企業(yè)重大問題決策的方式和途徑。圍繞紀念建黨85周年，開展了爭先創(chuàng)優(yōu)活動。加強了基層黨組織建設(shè)，增強了黨員意識，廣大黨員在各自工作崗位上發(fā)揮了先鋒模范作用。
2、“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子創(chuàng)建活動成效顯著。以建設(shè)講原則重感情、團結(jié)和諧、有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)班子為目標，把“四好”班子創(chuàng)建活動納入考核責任制，制定了考核評價辦法，表彰了9個先進集體。研究制定了《公司黨管干部黨管人才工作暫行規(guī)定》，明確了黨政工作職責，推行黨政分設(shè)、交叉任職。今年各分、子公司的民主生活會，準備得充分、規(guī)范，會議的質(zhì)量比較高。通過創(chuàng)建活動，各級領(lǐng)導(dǎo)班子成員進一步統(tǒng)一了思想，增進了團結(jié)，促進了工作。
3、扎實開展了治理商業(yè)賄賂工作。公司按照中央的統(tǒng)一部署，制定了《開展治理商業(yè)賄賂專項工作的實施方案》，明確在工程建設(shè)、設(shè)備物資采購、產(chǎn)權(quán)交易、供電服務(wù)和資金管理五個重點領(lǐng)域開展工作。利用信息化技術(shù)建立了專項治理的數(shù)據(jù)庫，穩(wěn)步推進自查自糾，對一些案件線索及時進行了排查。治理商業(yè)賄賂已經(jīng)融入到公司懲防體系建設(shè)中。
4、企業(yè)文化理念發(fā)揮了很好的作用?？偨Y(jié)提煉了以公司大政方針和“五個概念”為核心內(nèi)涵的企業(yè)文化理念和主題形象語，制定了公司企業(yè)文化建設(shè)實施意見。采用“同心結(jié)南網(wǎng)”主題征文演講比賽、攝影比賽等形式，加大了企業(yè)文化宣傳推廣的力度。各單位開展了安全文化、服務(wù)文化、廉潔文化等子文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)宣貫了公司的統(tǒng)一核心價值觀，促進了員工對公司大政方針的理解和認同，激發(fā)了活力，調(diào)動了積極性，逐步成為規(guī)范公司和員工行為的管理方法。三年多來，我們用公司的大政方針、企業(yè)文化來凝聚人心，協(xié)調(diào)步伐，調(diào)動員工良好的精神狀態(tài)，應(yīng)該說發(fā)揮了很好的作用。
精神文明建設(shè)取得豐碩成果。公司系統(tǒng)有5位同志榮獲全國五一勞動獎?wù)拢?個單位榮獲全國五一勞動獎狀，8位同志榮獲省級勞模稱號。有35個基層黨組織、60個優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、30個優(yōu)秀黨務(wù)工作者受到國資委黨委、五省區(qū)黨委和公司黨組的表彰。
今年以來，中央、國家有關(guān)部委，五省區(qū)黨委、政府的領(lǐng)導(dǎo)，以及中央黨校省部級干部進修班調(diào)研組的領(lǐng)導(dǎo)在不同的場合，對南方電網(wǎng)改革發(fā)展取得的突出成績，特別是公司的大政方針、我們的管理理念給予了充分的肯定，人民日報、《求是》雜志、學習時報等媒體紛紛刊發(fā)了反映公司“主動承擔社會責任”等方面的有關(guān)文章，得到政府、社會和企業(yè)的廣泛共鳴。很多媒體主動找我們，希望發(fā)表文章，報道我們的經(jīng)驗。我們的報紙也得到了各個方面的認可。一個負責任、受尊敬的南網(wǎng)品牌和企業(yè)形象已經(jīng)樹立起來。
回顧上半年的工作，有四個做法發(fā)揮了重要作用，值得總結(jié)和發(fā)揚：第一，在快速發(fā)展和整合的時期，繼續(xù)堅持“完善、規(guī)范、鞏固、提高”的總體要求，在“提高”上下功夫，積極穩(wěn)妥、循序漸進，符合公司“強本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，體現(xiàn)了落實科學發(fā)展觀的要求。第二，主動承擔社會責任，全力保障電力供應(yīng)，是實踐公司宗旨的具體行動，對于樹立企業(yè)形象、得到社會各界的理解和支持起到了積極的作用，體現(xiàn)了構(gòu)建社會主義和諧社會的要求。第三，以建設(shè)講原則、重感情、團結(jié)和諧、有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)班子為目標，深化“四好”班子創(chuàng)建活動，提高了領(lǐng)導(dǎo)班子的治企能力，以此促進了生產(chǎn)經(jīng)營各項工作的開展。各級班子都在融合和磨合的過程當中，不斷地成長，不斷地提高能力和水平。第四，獨特而鮮明的企業(yè)文化為公司發(fā)展注入了靈魂和活力，企業(yè)文化理念對基層的凝聚、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用越來越大。
公司能有這么好的局面，是與全體干部職工的辛勤工作分不開的，特別是在座的各位都很辛苦、很努力，工作都很出色。大家都能夠認真地貫徹落實公司黨組的思路和部署，貫徹落實大政方針，做到政令暢通，而且能結(jié)合自己的實際創(chuàng)造性地開展工作。我們有這么好的成績，首先要感謝在座的各位，并通過在座的各位向全體干部職工表示衷心的感謝和親切的慰問！
越是在好的形勢下越要反驕破滿。還應(yīng)該看到，我們的工作還存在不少差距和問題：
一是電網(wǎng)安全形勢依然嚴峻。我們不能一葉障目，不見泰山。盡管上半年我們的安全形勢平穩(wěn)，事故大幅度下降，但是還有一些不可忽視的問題。我們對交直流運行技術(shù)還沒有很好地消化和掌握，直流系統(tǒng)可靠性嚴重影響電網(wǎng)安全。部分500千伏開關(guān)拒動可能導(dǎo)致穩(wěn)定破壞，電網(wǎng)動態(tài)穩(wěn)定問題突出。上半年天廣、高肇直流出現(xiàn)了11次單極閉鎖、2次雙極閉鎖，暴露出直流設(shè)備保護配合、交直流之間配合存在問題。特別是羅平變6.23事故和青巖變7.7事故，暴露出安全責任沒有完全到位，各項管理工作也有不到位的地方，電網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計、基建、運行各個關(guān)口銜接還不夠好，把關(guān)還不夠嚴。這兩起事故必須引起我們高度重視，要舉一反三，吸取教訓。特別是廠網(wǎng)保護的匹配問題，交流和直流保護的匹配問題，省網(wǎng)和主網(wǎng)保護的匹配問題，都需要很好的研究。另外，網(wǎng)內(nèi)重要輸變電設(shè)備故障率較高，主網(wǎng)有5臺500千伏變壓器相繼出現(xiàn)故障停運，2臺500千伏開關(guān)出現(xiàn)相似的內(nèi)部絕緣擊穿故障。所以，我們一定要有憂患意識，保持清醒的頭腦，有人負責任，有人超前地去研究問題、解決問題，認真抓，認真想，有人管，有人抓。否則就會失去主動權(quán)，失去來之不易的大好形勢。
二是電力營銷和服務(wù)水平有待進一步提升。今年的電力供需形勢正在逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變，對市場開拓、調(diào)度方式、廠網(wǎng)關(guān)系、供電服務(wù)等方面帶來一系列新的挑戰(zhàn)。應(yīng)該看到，我們有一些單位研究市場的主動性、超前性還不夠，服務(wù)意識還不強，服務(wù)水平、服務(wù)效率還不高。
三是經(jīng)營管理還有待加強。預(yù)算管理的深度和廣度還不夠，資金占用還比較分散，使用效率還不高。成本管理中還存在跑、冒、滴、漏的現(xiàn)象。有的單位對投資、擔保等方面的風險還認識不足，對外投資管理還有不規(guī)范的地方。
董事長總結(jié)發(fā)言 第8篇
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事實上，完善激勵機制（約束機制可視為負激勵）絕非保增長要求下的權(quán)宜之計。國資委自成立以來，首先把央企的經(jīng)營業(yè)績考核作為首要任務(wù)，廣泛借鑒，陸續(xù)制定出臺了一系列業(yè)績考核的辦法和規(guī)定，特別是推行了經(jīng)濟增加值等考核要素，有效促進央企關(guān)注國有資產(chǎn)保值增值、健康持續(xù)發(fā)展。當前，央企被賦予的使命是做強做優(yōu)、成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)、為“中國夢”作出新的更大貢獻，而以董事會試點為核心的央企公司治理變革為此提供關(guān)鍵的支撐。在此背景下，完善對央企董事的激勵顯得尤為重要。就如何實現(xiàn)對董事的有效激勵，《董事會》采訪了第一批董事會試點央企中國誠通集團董事長、黨委書記馬正武。
探索董事激勵很有必要
董事會試點在央企改革發(fā)展中作用突出，甚至被喻為國資委的生命線。截至目前，已有54家央企進行了董事會試點，接近全部央企的一半，力度不小。最新的動向是今年5月，超大型壟斷央企國家電網(wǎng)設(shè)立董事會；今年4月國資委召開中國航空工業(yè)集團建設(shè)規(guī)范董事會工作會議，此是央企董事會試點的一個大動作——中航工業(yè)為特大軍工企業(yè)，由總經(jīng)理轉(zhuǎn)任董事長的林左鳴為中共十八屆中央委員會委員。至于董事會試點的成果，據(jù)國資委副主任邵寧去年接受《董事會》采訪，主要有三點：最重要的變化是改變了企業(yè)的決策機制，使得決策科學化、民主化有了制度保證；為國資委履行出資人職責打開了一個能夠符合企業(yè)特點的通道；企業(yè)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度加大了。
作為全程親歷者，馬正武表示，國資委在央企推行董事會試點工作是必要的，也是成功的。董事會試點自2005年正式推行，今年是第8個年頭了，前五年是試點探索階段，主要是建立制度、選配外部董事，形成治理結(jié)構(gòu)；近三年到了完善試點階段，從前期重點建立規(guī)范，轉(zhuǎn)入關(guān)注治理效率和效果。馬正武稱，在這一轉(zhuǎn)變下，探討如何建立有效的評價和激勵方式，促進董事會和董事良好履職很有必要，可以說這也是推進央企董事會試點整體上從關(guān)注規(guī)范到更加關(guān)注提升治理效率、深化董事會試點必須解決的命題。
事實上，國資委自董事會試點以來，一直在努力建立董事會和董事的評價體系，制定出臺了《董事會試點中央企業(yè)董事會、董事評價辦法（試行）》，國資委同時評價董事會（運行良好、正常、需要改進）、董事個人（優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職）。國資委對不稱職的董事也會做調(diào)整，如按《董事會試點中央企業(yè)專職外部董事管理辦法（試行）》，專職外部董事如出現(xiàn)年度評價或任期評價結(jié)果為不稱職，或者連續(xù)兩個年度評價結(jié)果為基本稱職的，將予以免職（解聘）。
“目前從結(jié)果的應(yīng)用上看，評價還是初步的。比如說對運行良好的董事會如何激勵，還沒有相應(yīng)安排。對評價優(yōu)秀的董事，同樣沒有獎勵。問責方面也在探索?！瘪R正武特別強調(diào)的一點是：“做好董事會、董事的激勵與問責，有利于企業(yè)形成良好的公司治理文化。公司治理文化對董事會運作效率也是非常關(guān)鍵的。我認為中國的公司治理應(yīng)該更多從治理文化方面去弘揚、宣傳?！?/p>
找到激勵的平衡
無疑，央企董事需要激勵，但該如何科學、有效地激勵？馬正武坦言：“對董事的激勵、問責，從來都是比較難的。在國外也是，包括央企搞董事會的學習對象淡馬錫，由于新加坡治理文化較成熟，聲譽機制較強，董事已形成職業(yè)化隊伍，素質(zhì)比較高、自我約束能力比較好，更多強調(diào)自我約束和激勵。如何對國企董事進行有效的激勵與問責，世界范圍內(nèi)都沒有特別成熟的經(jīng)驗。為什么難？因為董事的激勵與全社會治理文化，包括社會的期望值、利益相關(guān)者的態(tài)度，以及企業(yè)自身治理文化都密切相關(guān)，影響因素很多，而且都在變化中?！?/p>
歐美公司大多股權(quán)相對分散，個體股東很難對董事會和董事實行有效的激勵和約束行為，出資人的約束更多是在資本市場“用腳投票”，對董事、董事會的約束更多依賴于法律法規(guī)，相對而言，成熟資本市場的監(jiān)管制度比較完善細致，制約作用也較強。國資委不太一樣，可謂有著相對優(yōu)勢：國資委作為單一大股東，對央企董事的激勵與問責是能夠更主動、積極、有作為的。“從健全公司治理的角度來看，對董事的激勵與問責應(yīng)該以更符合董事會運作的方式去做，有別于黨政干部管理和經(jīng)理人的激勵與問責。目前對董事的評價，采用德能勤績廉指標，還可以探索一些新內(nèi)容?！?馬正武說。
探討對董事會和董事的評價和激勵，首先是要明確激勵的導(dǎo)向問題，馬正武以炒菜為例：“在公司，董事會要清楚自身的職責定位，明白董事會到底應(yīng)該對什么負責？經(jīng)理層對什么負責？如果職責和定位混淆，董事會干了經(jīng)理層的活，那激勵和問責就說不清了。比如，我負責炒菜，但你負責擱鹽，那炒出的菜如何問責？難道生熟我負責，咸淡你負責，因為是你放的鹽？董事會是企業(yè)的大腦，要對企業(yè)發(fā)展負責，核心是要定好企業(yè)發(fā)展的目標，研究好對經(jīng)理層實現(xiàn)目標的激勵和制約手段?！敝袊\通的董事會定位于管戰(zhàn)略、管考核、管風險的戰(zhàn)略型董事會，引領(lǐng)公司持續(xù)快速健康發(fā)展。
而在實踐中，由于體制原因，以及各方包括國資委、央企對董事會角色和責任的看法并不完全一致，存在董事會、經(jīng)理層權(quán)責不太清晰的狀況，從而妨礙考核的科學性。央企的目標鮮明，即做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)，馬正武表示，從目前來看，對央企董事的激勵與問責的范圍可以聚焦一些，主要考核公司利益相關(guān)者利益的實現(xiàn)、企業(yè)使命的實現(xiàn)、戰(zhàn)略方向，公司業(yè)績的把握，和風險控制等。
談及董事激勵的方式，馬正武稱要探索物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的有效方式，可以在現(xiàn)有方式上，借鑒國際經(jīng)驗，探索當期薪酬與期權(quán)、福利等方式相結(jié)合的方式，以激勵董事更加關(guān)注企業(yè)業(yè)績和長遠發(fā)展。他表示，上述思路也要設(shè)計好，避免董事過分關(guān)注當期收益和股價，應(yīng)汲取類似安然公司治理失敗的教訓。至于激勵中重要的構(gòu)成薪酬，按國資委副主任邵寧的說法，對于央企高管薪酬的管理是半市場化的辦法，明顯比社會上同類崗位要低，而且低得比較多——以董事會試點央企中國恒天集團董事長、黨委書記張杰為例，按張杰今年5月在“金圓桌獎”活動上的演講，他當前的薪酬是十年前的80%（十年前張杰任職國企高管）。馬正武稱：“我認為絕大多數(shù)央企領(lǐng)導(dǎo)，沒有簡單地說對應(yīng)這份薪酬做這份工作。央企領(lǐng)導(dǎo)人還是有一份責任感在工作。薪酬問題我關(guān)注兩點，一是績效掛鉤或說合同約定；一是透明。我的薪酬是在公司工作會上公布的?！标P(guān)于責任，張杰稱：“作為央企的董事長，責任和使命決定了我們的一切行為?！倍凇抖聲穯柤把肫箢I(lǐng)導(dǎo)薪酬、激勵機制時，董事會試點央企、新興際華集團董事長劉明忠的回答是：“我們是為了事業(yè)在干。因為我如果在新興鑄管股份公司拿薪酬，會比在集團拿的多多了?！?/p>
董事激勵與問責，馬正武認為很重要的難點是難平衡：“激勵過度，董事會可能過于激進，風險會增加，容易造成和經(jīng)理層利益的趨同，造成假賬、不透明、內(nèi)部人控制；激勵不足，風險控制過度，也會使公司發(fā)展緩慢。需要找到平衡，平衡好董事會和管理層、董事會和股東的關(guān)系?！?/p>
“過度的激勵對于董事會、董事是不合適的。董事會、董事的激勵和問責，第一應(yīng)該有，第二要適度。經(jīng)理人的激勵和問責則是必須有，而且要有強度。兩者是不一樣的。”馬正武說，“明確董事會、董事的激勵與問責的范圍、方式、程度，進而形成一個良好的制度規(guī)范，這是很有價值的?！?/p>
《董事會》：董事的激勵與問責包括對董事長。曾有一個央企董事長接受我采訪，回答董事長的激勵與約束時，他說馬不揚鞭自奮蹄。您如何看待對董事長實施合理的激勵、問責？
馬正武：在國有獨資央企，對董事長的激勵和問責現(xiàn)在并沒有單獨的制度安排。考核方面董事長跟其他董事是一樣的，薪酬是套用總經(jīng)理薪酬。對董事長的激勵、問責有待于很好的研究。這種現(xiàn)狀有歷史原因：搞董事會試點，當時，董事會剛剛建立，經(jīng)營和決策剛剛分開，制度層面更多考慮對經(jīng)理層的激勵、考核。
說到董事長套用總經(jīng)理薪酬，在國企，董事長、總經(jīng)理的關(guān)系是不能回避的，要認真研究。
《董事會》：約束方面自我約束也很重要。任職董事長這么多年，您如何自我約束、保持履職狀態(tài)？
馬正武：一般而言，一個人在一個崗位上時間干長了容易產(chǎn)生懈怠和思維定勢。很多領(lǐng)導(dǎo)在一個企業(yè)呆長了，并不懈怠，但容易形成思維定勢，思維定勢對企業(yè)的影響可能是更大的，因為他有禁錮性，而且形成的很多習慣就像溫水煮青蛙，有麻木性。企業(yè)，特別是對快速成長的企業(yè)，有一定后備人才的儲備、調(diào)整，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有好處。
我到誠通集團擔任董事長十多年了。所以，我老提醒自己，最好別形成思維定勢，當然我相信肯定有一些，因為對這個企業(yè)太熟了；另外，別懈怠，別為解決當前問題而為未來埋下包袱，決策要慎重。所以，為什么我和企業(yè)保持一定的距離，不干預(yù)很具體的事？這可以使我保持清醒。如果天天事無巨細的參與執(zhí)行性事務(wù)，隨著工作時間長，可能更容易煩躁、麻木、失去洞察力。所以我不太管具體的事。日常的工作，突發(fā)性的決策大概占20%，董事長應(yīng)該參與；80%是常規(guī)性的事，應(yīng)該交給經(jīng)營班子去辦。
2004年以后，除了集團的新業(yè)務(wù)關(guān)注多，更多還是在戰(zhàn)略、并購上花精力。我的精力主要在：研究方向，包括未來幾年誠通會是什么狀態(tài)；提出目標，研究達到目標的路徑；幫助經(jīng)理層實現(xiàn)當期的經(jīng)營任務(wù)，幫助解決些實際問題、難點問題；總體把握風險。
《董事會》：每個人都有個自我激勵的問題，對此您是怎么體會的？
馬正武：作為董事長，對我個人而言，我最大的壓力，還真不是當年的經(jīng)營任務(wù)，而是企業(yè)未來的方向。從2002年當董事長，我就在想，這個企業(yè)，在我工作期間，未來的方向是什么？要達成一個什么樣的狀態(tài)？這是我最關(guān)注的。不能在我們手里出現(xiàn)方向性的選擇錯誤，因為企業(yè)的方向決定了企業(yè)的持續(xù)性。方向的不斷調(diào)整、清晰、形成，這是我最大的挑戰(zhàn)。比如說我們最早是從物資部分出來的，方向是做強做大物流，董事會集中物流戰(zhàn)略。后來我們搞資產(chǎn)經(jīng)營，成為服務(wù)央企布局結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略重組的重要資產(chǎn)經(jīng)營平臺。搞資產(chǎn)經(jīng)營后，由于資產(chǎn)的進入，業(yè)務(wù)相對多元，怎么孵化培養(yǎng)新業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)邊界和目標定位在哪？這些都是我們思考的方向性問題。另外，如何從一個商貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營的話題，是我們一直在探討的。出資人怎么看我們的方向選擇、市場空間在哪、企業(yè)的自身能力在哪？在其間找到機會和方向，是我最大的壓力。我們搞控股公司模式、搞資產(chǎn)經(jīng)營，某種意義上，也為這個集團未來的發(fā)展留有一定空間。
董事長總結(jié)發(fā)言 第9篇
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《董事會》：ceo在與董事長相處時，可能面臨哪些不協(xié)調(diào)或者說是分歧？
楊煥鳳：我不知道有多少人了解ceo和董事長的區(qū)別，但我想如果按照百度搜索上關(guān)于董事長和ceo的定義來看，大多數(shù)的民營企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)董事長往往承擔了ceo的角色，在投資、人事、財務(wù)等重大決策中發(fā)揮作用，而總經(jīng)理更多在日常經(jīng)營管理中發(fā)揮作用。
作為一個和董事長一起創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理，我并未感到我們之間有什么問題，我們應(yīng)該說配合十分默契，而且相互信任。董事長曾經(jīng)說過：我和他有95%的想法和決定是一致的。當然我們也有不一致的地方，哪怕5%。對某些事情的決定不一致時，我們也會有激烈的爭論，但這并不影響我們之間的默契。爭論的結(jié)果是我們會朝一個方向努力。因為在企業(yè)經(jīng)營的具體方法上沒有對與錯，只有利與弊。如果有人說只有一個方法可以把企業(yè)經(jīng)營好，并因此而產(chǎn)生沖突，那他一定是太偏激了?；蛟S在同一個具體的問題上，董事長和總經(jīng)理的解決方法會有些不同，在這種情況下，坦誠說出自己的見解，如果獲得了董事長的贊同，當然很好。如果董事長不同意，也沒有問題，按董事長的方法去做好了。任何一種方法沒有絕對的對錯，最多是利多于弊還是弊多于利的問題。
在我看來，總經(jīng)理的責任就是執(zhí)行，并最大限度地驅(qū)弊求利。如果在某一董事長的決策上你確實感到有一定的弊端，那也可以在具體執(zhí)行過程中盡最大努力避免和消除。我們不能任憑弊端顯現(xiàn)給公司帶來負面影響，然后說是董事長決策錯誤。
葛培健：全球來看，美國企業(yè)更多是董事長兼ceo，歐洲的企業(yè)是分設(shè)的，這就是歐美兩種文化的特點。美國的企業(yè)股權(quán)比較分散，更強調(diào)效率，成也ceo敗也ceo，金融風暴中丑聞就較多。歐洲公司股權(quán)相對集中，更追求規(guī)范，金融風暴中倒閉的相對少，主要原因是注重內(nèi)部制衡。在中國，國企董事長、ceo都是出資人或出資人代表任命，行政級別往往差不多，這是先天的體制問題。ceo在經(jīng)營層，是公司的“總司令”，執(zhí)行第一責任人；董事長在重大決策層，對股東而言又屬于執(zhí)行層，是最終決策責任承擔者，比如華東政法大學專家強調(diào)董事會是執(zhí)行層，在股東大會閉會期間代行相關(guān)職權(quán)。董事長是打雙引號的一把手，對公司治理負有直接責任。董事長、ceo之間的磨合、溝通直接決定國企的運營效率。通常，對董事長、ceo的權(quán)限劃分是明確的，但國企內(nèi)部董事長往往越位，總經(jīng)理“被迫”默認――董事長往往更老成，排序上又在前。按公司法界定董事長的權(quán)力是有限的，但是董事長往往擁有很多潛規(guī)則的權(quán)力，有句話叫人微言輕，董事長往往是人重言重。中國建材董事長宋志平，他說在中國建材集團自己更像ceo，而任國藥集團外部董事長時更像董事長?！案馽eo”其背后有歷史、能力、人格魅力等原因，由此自然形成的威信，而外部董事長則是一個完善治理的舉措。
《董事會》：在您看來，產(chǎn)生問題的主要原因來自哪里？
楊煥鳳：我很少出現(xiàn)沖突的情況，所以也很難分析原因。我想作為一個職業(yè)經(jīng)理人，首先要完全融入自己所服務(wù)的企業(yè)，并為董事長以及其管理團隊所認同和信任。如果董事長和總經(jīng)理發(fā)生個性沖突的話，還是總經(jīng)理沒有擺正自己的位置。總經(jīng)理是執(zhí)行者，在某種程度上來看是配合董事長管理公司的助手，因為董事長是我們公司法定代表人。法人是現(xiàn)代公司制的偉大發(fā)明，既然稱為法“人”，就有性格，除了法律規(guī)定的通性以外還有個性，一般情況下往往是創(chuàng)始人或董事長的個性和風格。作為總經(jīng)理和法定的代表人產(chǎn)生個性沖突，就好比你嫁給了一個跟你不合拍的人，那你能怪誰呢？至于技能，如果總經(jīng)理確實認為自己的管理技能高超，但在實施管理時卻沒有得到董事長的認可而產(chǎn)生沖突，其實也是自己的失敗，至少是溝通的失敗。
其實，制度是死的，無法涵蓋公司管理實務(wù)中的大事小事。所以，無論是股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)，還是外部法律是否健全，都不可能是沖突的原因或結(jié)果，更不是解決沖突的方法。我想真正的沖突還是源于理念和文化價值觀，在這個層面是如果雙方吻合了，就不會有真正的沖突產(chǎn)生。在我看來，公司的內(nèi)部管理制度、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控授權(quán)等約定是規(guī)避決策風險、提高決策和工作效率的手段，并不是解決企業(yè)的董事長和總經(jīng)理之間沖突的方法途徑。
葛培健：中國有句俗話叫屁股指揮腦袋。董事會往往更追求穩(wěn)健發(fā)展，經(jīng)營層往往更追求跨越發(fā)展，跟他的業(yè)績掛鉤嘛，而董事長往往是組織部門或國資部門考核，跟公司業(yè)績掛鉤敏感度不高。在國企，如果一個企業(yè)董事長、ceo相處出很大問題，兩個人都要同時調(diào)走。所以有時候就會出現(xiàn)將相和、哥倆好的局面。其實公司治理講互相制衡，是應(yīng)該有不同意見的。兩者沖突的根源在授權(quán)文化。到底如何授權(quán)，授多少權(quán)？董事長往往怕授錯人。第二是個性。性格決定命運。董事長、ceo都是高智商、情商的人，不僅僅是年齡、知識要互補，還要個性互補，都“個性化”就很難辦了。第三是競爭壓力。比如政治命運。我覺得ceo要學會謙遜，謙虛則無所不能。正如卡內(nèi)基說的，要想贏得別人的尊重，就要謙遜。ceo要實干、低調(diào)，不要攬功。因為董事長是第一風險責任人，反過來應(yīng)該是頭等功。
《董事會》：如何從制度設(shè)計等方面避免可能的分歧甚至沖突，構(gòu)建符合未來企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的治理機制？
楊煥鳳：正如我前面所說的，制度無法解決沖突。企業(yè)是一個商業(yè)機構(gòu)，不是政治機構(gòu)。在企業(yè)里，權(quán)利是服從于公司利益的，必須有利于企業(yè)發(fā)展，過分強調(diào)權(quán)利是沒有意義的。因此，一個決策的出臺，往往是利弊權(quán)衡的結(jié)果，不是權(quán)利制衡的結(jié)果。在這一點上，董事長是企業(yè)利益的最終受益者，沒有理由反對一個有利企業(yè)發(fā)展的決定。除非他認為你的決定不利于企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)里，建立治理架構(gòu)和授權(quán)機制主要是為了規(guī)避決策風險和提高工作效率，而不是制衡關(guān)系。
葛培健：應(yīng)該從制度、流程來明確董事長、ceo權(quán)責。董事長要善于授權(quán)經(jīng)營。董事長要把握有限角色，即戰(zhàn)略決策、預(yù)算審核、績效考核、風險管控。我當董事長10年從來不參加經(jīng)理辦公會。做董事長要抓大放小看遠。董事長要多尊重ceo，這樣有利于執(zhí)行力，同時要能切中要害，及時提醒ceo。ceo要大事講原則，小事講風格。
《董事會》：還有哪些方法有利于協(xié)調(diào)ceo和董事長關(guān)系？
楊煥鳳：我覺得作為一個總經(jīng)理，職業(yè)經(jīng)理人，首先要明白自己是一個執(zhí)行者，而不是企業(yè)領(lǐng)袖，董事長往往是企業(yè)的領(lǐng)袖。對多數(shù)民營董事長來說，企業(yè)如同自己的孩子，無論他做什么樣的決策，本意都不是要傷害自己孩子。一個能夠創(chuàng)建企業(yè)的人，一定有過人之處，有其優(yōu)秀和值得我們學習的方面，值得我們予以高度的理解和敬重。我有時會聽到有總經(jīng)理背后講董事長的是非，我覺得在這種情況下就應(yīng)該辭職離開，一個正直的職業(yè)經(jīng)理人不能為自己不尊敬的董事長工作。
當你放下自我，一切以企業(yè)的發(fā)展和利益為重時，你的任何判斷和決定都不會和董事長有很大的沖突，你的團隊也會有非常高的認同度，默契與和諧也就不成問題，因為大家的方向是一致的――為了企業(yè)的發(fā)展和利益。無論你做什么、說什么，大家都心知肚明你是為誰，任何手段和技巧都不能掩蓋一個利益自我的心，沖突往往和自我相關(guān)。
董事長總結(jié)發(fā)言 第10篇
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公司季度會議主持詞【1】
各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁： 大家上午好!
今天，我們在這里召開恒遠集團一季度工作會議。
本次會議的主要任務(wù)是總結(jié)一季度工作運行情況，研討二季度經(jīng)營工作思路和對策。
為了開好今天的會議，首先我先宣布一下會議紀律，
1、嚴格遵守會議的開始時間，提前5分鐘到達會議室，不允許遲到、早退，中間有急事需離開會場應(yīng)向主持人請假。
2、會議期間手機應(yīng)處于震動或靜音狀態(tài)，不得在會議室接聽電話或多次收發(fā)短信，如有急事可出去打電話，盡快解決。
3、會議期間與會人員注意傾聽他人發(fā)言，充分尊重他人，并做好會議記錄。
今天我們的會議議程共有二項。
第一項議程：各部門員工代表發(fā)言; 第二項：董事長作一季度工作總結(jié)及二季度工作部署。
下面進行大會第一項議程：請各部門員工代表發(fā)言，請大家依照幻燈片順序依次有序發(fā)言。
現(xiàn)在我們稍作休息，十分鐘后會議繼續(xù)。
今天上午的會議暫時告一段落，下午的會議將于1點準時開始，請大家提前準時參加，謝謝! 下午我們繼續(xù)我們今天的會議，下午的這一段時間人容易犯困，請大家端正坐姿，認真傾聽上臺員工代表的發(fā)言。
下面我們有請xx上臺發(fā)言，大家鼓掌歡迎。
現(xiàn)在我們稍作休息，十分鐘后會議繼續(xù)。
截止到現(xiàn)在，我們今天所有的員工代表已經(jīng)全部發(fā)言完畢。
下面，我們進行會議的第二項議程，讓我們以熱烈的掌聲有請董事長作一季度工作總結(jié)及二季度工作部署，大家掌聲歡迎! (董事長講話)
感謝 董事長的講話!(結(jié)合董事長講話隨意發(fā)揮)
同志們，二季度工作任重道遠，讓我們以此次會議為動力，在公司領(lǐng)導(dǎo)的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，科學謀劃，真抓實干，發(fā)揚成績，乘勢而上，努力做好各項工作，為恒遠集團又好又快發(fā)展提供更加有力的保障! 下面，我宣布會議到此結(jié)束，散會。
公司季度會議主持詞【2】
各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁：
大家上午好!
今天，我們在這里召開恒遠集團一季度工作會議。本次會議的主要任務(wù)是總結(jié)一季度工作運行情況，研討二季度經(jīng)營工作思路和對策。
為了開好今天的會議，首先我先宣布一下會議紀律，1、嚴格遵守會議的開始時間，提前5分鐘到達會議室，不允許遲到、早退，中間有急事需離開會場應(yīng)向主持人請假。2、會議期間手機應(yīng)處于震動或靜音狀態(tài)，不得在會議室接聽電話或多次收發(fā)短信，如有急事可出去打電話，盡快解決。3、會議期間與會人員注意傾聽他人發(fā)言，充分尊重他人，并做好會議記錄。今天我們的會議議程共有二項。
第一項議程：各部門員工代表發(fā)言;
第二項：董事長作一季度工作總結(jié)及二季度工作部署。
下面進行大會第一項議程：請各部門員工代表發(fā)言，請大家依照幻燈片順序依次有序發(fā)言。
現(xiàn)在我們稍作休息，十分鐘后會議繼續(xù)。
今天上午的會議暫時告一段落，下午的會議將于1點準時開始，請大家提前準時參加，謝謝!
下午我們繼續(xù)我們今天的會議，下午的這一段時間人容易犯困，請大家端正坐姿，認真傾聽上臺員工代表的發(fā)言。下面我們有請xx上臺發(fā)言，大家鼓掌歡迎。
現(xiàn)在我們稍作休息，十分鐘后會議繼續(xù)。
截止到現(xiàn)在，我們今天所有的員工代表已經(jīng)全部發(fā)言完畢。下面，我們進行會議的第二項議程，讓我們以熱烈的掌聲有請董事長作一季度工作總結(jié)及二季度工作部署，大家掌聲歡迎!
(董事長講話)
