冰箱推廣策劃方案 第1篇
閱讀提示：本篇共有1400個字，預(yù)計閱讀時間為4分鐘，共有281位用戶關(guān)注，39人點贊！
一知情人士告訴《中國企業(yè)報》記者，就在一周之前，新加坡豐隆集團突然召回新飛電器董事長張冬貴，要求其在一定時間內(nèi)離開公司。在張冬貴黯然離開的背后，則是自2005年以來，張冬貴領(lǐng)導(dǎo)下的新飛冰箱業(yè)務(wù)不僅未見起色，反而面臨“凋謝”危險。
行業(yè)觀察家沈建認為，新飛冰箱近兩年的業(yè)績增長，并不是企業(yè)自身的發(fā)展拉動，完全依賴整個冰箱產(chǎn)業(yè)在家電下鄉(xiāng)政策刺激下的慣性增長。作為曾經(jīng)的“四朵金花”，新飛在外資豐隆集團全面控股后不僅未能獲得突破性增長，而是陷入了發(fā)展停滯期，在市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、品牌推廣等方面均無起色。
人為困局
2004年，新加坡豐隆從新鄉(xiāng)市政府手中購得其持有的新飛電器49%股份后，標志著新飛電器從中新合資企業(yè)變身為外資獨資企業(yè)。不過，這一變身并未為新飛在中國市場的發(fā)展以及走向全球市場提供更大的平臺。相反，由于新方管理人員的“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行、保守謹慎”等問題而錯失中國冰箱產(chǎn)業(yè)多輪發(fā)展契機。
當年的冰箱“四朵金花”，海爾已躋身全球領(lǐng)頭羊，而美菱、容聲的整體銷售規(guī)模也屢創(chuàng)新高。就連剛進冰箱市場不久的美的也異軍突起，躋身國內(nèi)冰箱市場前兩強。唯獨新飛最近6年來不僅未在規(guī)模和產(chǎn)能上獲得突破，在新產(chǎn)品、新技術(shù)的把握上也紛紛落后，從全國品牌快速淪落為區(qū)域品牌，正面臨著被尊貴、奧馬、飛龍等一批二三線企業(yè)的追趕。
家電分析人士指出，新飛原本擁有雄厚的技術(shù)積累，豐富的產(chǎn)品線和市場營銷網(wǎng)絡(luò)，最關(guān)鍵是當年豐隆的全資控股也解決了限制企業(yè)發(fā)展的屬性問題，在配合新加坡方面在現(xiàn)代化管理制度、充裕資金等方面的支持，應(yīng)該會保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。
不過，新飛新任副董事長高嘉琳卻指出，近年來新飛發(fā)展受到較大挑戰(zhàn)，這為我們敲響了警鐘。下一步，新飛將在公司內(nèi)部實行扁平化管理，推行經(jīng)理負責制，大力倡導(dǎo)腳踏實地干實事的工作作風。新任總經(jīng)理丁俊發(fā)則透露，未來將會對組織架構(gòu)進行一些調(diào)整，制定更加靈活的管理機制，以便更好地適應(yīng)市場競爭。
“張冬貴入主新飛以來，不是以一個創(chuàng)造者的姿態(tài)，只是想守住新飛原來的市場。事實上，這些年中國冰箱市場的競爭非常激烈，不進則退。新飛完全是因為謹慎和保守而錯失機會。此外，在企業(yè)內(nèi)部管理、市場營銷等方面也沒有建立相匹配的激勵機制，很多人都感覺沒奔頭，混日子?！币晃徊辉妇呙男嘛w電器銷售經(jīng)理透露。
分析人士指出，豐隆集團為了避免再走老路，在換帥后的人事布局上頗費周折。并沒有直接任命董事長，而是通過將副董事長與總經(jīng)理分權(quán)設(shè)立，形成了相互監(jiān)督和推動的雙向架構(gòu)。
出售疑云
“目前，在國內(nèi)冰箱市場上，新飛是一個非常不錯的被并購對象。無論是tcl、康佳、創(chuàng)維等彩電企業(yè)進軍白電市場，還是美的、格力要擴大其在冰箱市場的競爭優(yōu)勢，新飛都是一個不錯的載體。”一位接近新飛公司的知情人士告訴《中國企業(yè)報》記者，早在2009年初豐隆亞洲就曾與美的等企業(yè)接觸，希望出售新飛電器的股份。
沈建也認為，作為曾經(jīng)的冰箱業(yè)“四朵金花”，新飛是很多家電企業(yè)做大冰箱業(yè)務(wù)的最理想并購對象。主要是新飛的產(chǎn)品和技術(shù)積累較豐富，但市場銷售規(guī)模并不大，方便并購者以較小的代價獲得。出售當年，長虹并購美菱就給tcl、康佳等一直想做大白電業(yè)務(wù)的企業(yè)提供了案例借鑒。
就在去年11月，路透社等境外媒體便傳出消息，稱新加坡豐隆集團計劃出售新飛電器90%股權(quán)，并從這筆交易中套現(xiàn)超過7億美元?！吨袊髽I(yè)報》記者則了解到，早在2004年豐隆購得國有股時就曾表示，在收購49%股份后，豐隆將拿出新飛電器25％左右的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給一家世界500強企業(yè)。
冰箱推廣策劃方案 第2篇
閱讀提示：本篇共計5393個字，預(yù)計看完需要14分鐘，共有179位用戶關(guān)注，31人點贊！
炒作為啥不管用了？
記者（以下簡稱記）：這幾年企業(yè)界一個普遍的感覺就是：策劃的效果越來越弱了。過去，只要想一兩個好點子搞促銷就立竿見影，現(xiàn)在任憑各路高手絞盡腦汁，消費者也不上鉤。不少企業(yè)家都感嘆，現(xiàn)在要從消費者的腰包里掏錢出來，可真是太難了！就連一些國內(nèi)頗有名氣的策劃人也承認，近兩年消費者的脈是越來越把不準了。這究竟是怎么回事呢？
張錦力（以下簡稱張）：問題的關(guān)鍵就在于今天的消費者比過去成熟了。前些年，老百姓剛剛接觸商品經(jīng)濟，在消費行為上表現(xiàn)得較幼稚，沒有經(jīng)驗，這樣就容易跟風跑、趕時髦，買東西往往是憑一時沖動，而不是基于理性的、細致的分析。
在那樣的市場背景下，中國策劃界形成了一個觀點：營銷策劃的關(guān)鍵在于“麻醉消費者”。“麻醉是需要技巧、需要水平的，能把消費者麻醉住，策劃就算成功了?！笔苓@個觀點的影響，有不少企業(yè)不重視質(zhì)量管理和服務(wù)保證，而是把精力花在宣傳上，靠當“標王”、搞公關(guān)什么的來制造轟動效應(yīng)。
而今天，消費者已經(jīng)越來越成熟和理智，他們已經(jīng)不會輕易上當了。所以，今天對于企業(yè)來說不在于該不該找點子，而在于找點子的出發(fā)點，是更加維系消費者，還是麻醉消費者。
記：好像現(xiàn)在消費者對策劃已經(jīng)形成了逆反心理。實事求是、平平淡淡、不溫不火的宣傳有人信，而隆重包裝、大肆炒作、著力渲染的卻往往適得其反。
張：的確，過頭的炒作往往反而對企業(yè)不利?！皩ふ倚∮挈c”活動就是一個極其典型的例子。兩年前，北京的各大媒體上登出了這樣一條消息：“緊急尋找小雨點”。其介紹文字是“小雨點，身高17.8厘米，戴著小紅帽，找到者有重獎……”云云。折騰半個月，“小雨點”終于被找到了，原來是一瓶飲料。要是在早幾年，“小雨點”通過這次公關(guān)活動絕對賣火了。而今，消費者對炒作的逆反心理導(dǎo)致誰也不買“小雨點”。這個本來創(chuàng)意很好的公關(guān)活動，卻在銷售上吃了炒作的苦頭?，F(xiàn)在真正能體現(xiàn)企業(yè)策劃水平的，應(yīng)該是用一種“潤物細無聲”的和風細雨的方式，真正從心底說服和打動消費者。
記：不過策劃人也覺得自己挺委屈的，因為企業(yè)找到他們時，往往要的就是能在短期內(nèi)增加多少銷售額、提高多少利潤額的“點子”。這種急功近利、想靠走捷徑賺大錢的指導(dǎo)思想，使得策劃人也只能著眼于短期效益，于是炒作在所難免。
張：企業(yè)在占領(lǐng)開拓市場時，首先要端正自己的心態(tài)，要有腳踏實地、穩(wěn)步前進的信念，而絕不可以好大喜功、急躁冒進。企業(yè)的策劃也應(yīng)是幫助企業(yè)如何穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營、健康成長，而不是一步登天。
光靠“拍腦袋”成嗎？
記：現(xiàn)在很多專家對中國的策劃人有意見，認為他們出點子光靠“拍腦袋”，靈機一動就行了，這樣就談不上有多大科學(xué)性。而在國外做企劃咨詢卻不是這樣。調(diào)查、數(shù)據(jù)整理、分析、綜合，各行業(yè)的專家各司其職，共同完成一個系統(tǒng)工程。而國內(nèi)的策劃人有點像江湖郎中，眼睛一瞄，給倆秘訣出倆絕招。有的“策劃大師”還直言，中國的靈感式策劃遠比國外同行高明，我們的點子是靠個人感覺，是無法復(fù)制的，別人是學(xué)不了的。
張：這位大師的說法未免太偏頗了。不過產(chǎn)生這種現(xiàn)象的確有其深刻的社會歷史淵源。我們中國自古就是一個詩意的國度，感性思維發(fā)達而理性思維欠缺。這一點可以用來解釋為什么歷史上出詩人文學(xué)家而科學(xué)家卻寥若晨星。這種不重視理性與科學(xué)的傳統(tǒng)至今仍有極強的生命力，反映在今天的策劃行為上，就是有一些策劃人，總是只想靠自己的靈感來給別人出點子，而不肯作實實在在的科學(xué)分析。人民大學(xué)工商管理學(xué)院一位教授這樣開玩笑說，國外的企劃咨詢公司就像一所現(xiàn)代化的醫(yī)院，要通過檢查、化驗、透視等種種環(huán)節(jié)查清病情，會診過后才可以將病人推上手術(shù)臺。而今天我們國內(nèi)的某些策劃人就像“天下第一神醫(yī)”胡萬林，不管什么病人，只需瞇著眼睛看兩眼，再從旁邊的口袋里抓兩把芒硝就行了。
記：看來，不少策劃大師策劃的產(chǎn)品當年都轟動一時，最后往往曇花一現(xiàn)，問題就出在是否了解和尊重客觀實際、講不講科學(xué)。
張：拍拍腦袋、找找靈感前兩年還能管用，在目前這種競爭日趨激烈的市場條件下已經(jīng)行不通了。我們都必須老老實實地走到尊重知識、尊重科學(xué)的路子上來。
照搬教科書更害人
記：不少企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)意識到了這個問題，也開始去大專院校、專業(yè)廣告咨詢公司找人一招一式地做策劃了。廣東今日集團花了1200萬元人民幣，請美國麥肯錫咨詢公司做了一個整體策劃案，可以說是一個典型例子。但好多企業(yè)也反映，請專家來搞，消費者也調(diào)查了，競爭對手也分析了，市場趨勢也預(yù)測了，各種表格數(shù)據(jù)一大堆，但實際運行起來卻不太管用，效果似乎還不如請“大師”拍兩下腦袋那樣明顯。許多企業(yè)老總直犯嘀咕，難道科學(xué)還不如直覺嗎？難道上大醫(yī)院看病，還不如胡萬林抓兩把芒硝管用？
張：你說出了中國策劃業(yè)另一面的真實。的確，策劃需要科學(xué)理論指導(dǎo)。但教導(dǎo)式生搬硬套科學(xué)還不行，還有一個在實際中如何應(yīng)用的問題。就拿市場調(diào)查來說，國外的專業(yè)調(diào)查公司，對問卷的設(shè)計、調(diào)查對象的選擇、調(diào)查誤差的控制、調(diào)查數(shù)據(jù)的整理、調(diào)查結(jié)論的取得都有一整套細致嚴格的操作過程，是一項極其復(fù)雜的工作，需要由極具市場經(jīng)驗的專業(yè)人士完成。而我們國內(nèi)有的大學(xué)老師或調(diào)查公司的人，自己沒有營銷經(jīng)驗，也沒做過產(chǎn)品營銷，只照著別人教科書上的項目列個清單，雇幾個大學(xué)生或民工上街找人填填表了事。這樣的調(diào)查往往給哪個企業(yè)都能用，并沒有針對性。另外，調(diào)查只是一個手段，更重要的是需要有經(jīng)驗的策劃人對結(jié)果的分析處理、競爭對手的研究、市場態(tài)勢的判斷、自身條件的把握、產(chǎn)品賣點的選擇、營銷過程的安排進行一系列的策劃過程。也就像醫(yī)院做完各項檢查，出來一套化驗單還不行，關(guān)鍵是要有經(jīng)驗的醫(yī)生根據(jù)各種單子，對病人做出診斷，并提出醫(yī)治辦法。而我們個別專家學(xué)者往往不接觸或不真正了解市場，僅憑幾本國外的教科書便開始照抄照搬，就像一名飽讀醫(yī)書卻沒有臨床經(jīng)驗的醫(yī)生，上手術(shù)臺對照書本給病人動手術(shù)，又怎么能不出問題呢？這樣的策劃，能有實際效果嗎？
中國策劃業(yè)需要理論與實際相結(jié)合
記：看來，中國的策劃業(yè)需要新的思路。只有考慮如何把科學(xué)的理論與企業(yè)的具體情況統(tǒng)一起來，才會有真正成功的策劃。
張：當前策劃業(yè)的狀態(tài)，打個不恰當?shù)谋确絹碚f，就好比二十年代中國大革命時期的那些單打獨斗占山為王的綠林好漢或一方軍閥，他們不相信理論，也不需要理論指導(dǎo)，只依靠個人的經(jīng)驗與直覺。而學(xué)院派策劃家們就常常難免生吞活剝書本上的知識和國外的經(jīng)驗，卻不知道如何與社會的具體實際相結(jié)合。現(xiàn)在我們需要的是理論與實際相結(jié)合的策劃人，能夠“將馬克思列寧主義的普遍真理同中國的具體實踐結(jié)合起來，走自己的正確道路”。
我們強調(diào)科學(xué)理論，但不是說要排斥靈感。策劃是一項極富想象力、創(chuàng)造力的活動，沒有靈感也同樣不行。所以，問題的核心就在于如何實現(xiàn)嚴謹?shù)目茖W(xué)手段與大膽的創(chuàng)意設(shè)計的完美結(jié)合。
記：以上我們從觀念、手段、思維方法上，也就是從宏觀方面，分析了策劃的種種誤區(qū)和弊病，那么在微觀操作上又應(yīng)如何運用科學(xué)的策劃方法來解決企業(yè)的具體問題呢？特別是廣告和公關(guān)兩個基本問題。我們不妨繼續(xù)探討一下。
企業(yè)如何做廣告
記：前幾年，一個廣告只要能琢磨出一句好的廣告詞，能讓人記住，再有一定的播出量，這個廣告就能帶來銷售上的成功。然而在今天，許多企業(yè)的廣告，廣告詞想得很絕，播出量加大了，到大眾中搞廣告調(diào)查，雖然知名度不小，廣告詞大學(xué)都知道，可銷售上卻不見多大起色，這究竟是為什么呢？
張：應(yīng)當承認，一個廣告能不能讓人記住這是一個廣告能否成功的前提，改革開放后，廣告剛興起那陣子，許多人并不明白這個道理，做廣告不僅把自己產(chǎn)品的功能說個夠，而且廠長的姓名、電話也要打上，結(jié)果廣告沒有讓人記住，許多廣告費都打了水漂。這時，一些聰明的廣告人，接觸到了國外廣告教科書，明白了這個前提，苦心琢磨了一些廣告詞，例如：“長城電扇，電扇長城”，“活力28，沙市日化”，使人一下子記住了產(chǎn)品，擴大了產(chǎn)品知名度，結(jié)果銷售上一炮打響。然而，那是個產(chǎn)品并不豐富的時期，可以說產(chǎn)品有知名度就會有銷售額，一個人上商場買電扇，他的記憶里只有“長城”這個名字，當然他就會選“長城”電扇。然而，今天的情況不同，大家都琢磨出了好的廣告詞，一種類別的產(chǎn)品的牌子能讓人記住好幾種，洗衣粉有“活力28”，還有“奧妙”、“碧浪”、“熊貓”，商場里柜臺上的產(chǎn)品更是琳瑯滿目，到底該買哪一種呢？這時，有一定播出量的廣告就能勾起人們的購買欲，也就是說，產(chǎn)品光有知名度不等于就有銷售額。
記：照你這么說，一個產(chǎn)品光有知名度，能讓人記住還不行，那么用什么樣的方法才能刺激消費者的購買欲望呢？
張：今天，一個成功的廣告除了要能讓人記住之外，更重要的還必須具有說服力，在這方面寶潔的廣告為我們做出了最好的表率。我曾經(jīng)搞過一個大眾調(diào)查，對于海飛絲、潘婷、飄柔能夠記住其廣告詞的不到10%?？墒?0%以上的人一提起海飛絲馬上能說出“去頭皮屑”，提起潘婷說出“維他命原b5滋潤頭發(fā)”，提起飄柔說出“讓頭發(fā)更飄逸”。由此可見，寶潔的廣告突出的不是一句廣告詞，而是一個賣點。寶潔的廣告重點打的不是知名度、記憶率，而是說服消費者為什么要購買。
記：聽說美菱保鮮冰箱，保鮮賣點就是你挖出來的，你是不是在策劃過程中運用了找賣點、打說服力方法？
張：過去美菱冰箱也和其他冰箱一樣，突出的是一句廣告詞：中國人的生活，中國人的美菱。打的是知名度和記憶率。后來各冰箱廠都打出不同的牌子：海爾突出國際性，容聲高喊十年全國銷量第一，新飛則突出無氟和綠色。美菱請我去后，我首先請廠家接受不能光打知名度、記憶度，要突出賣點和說服力的觀念，然后，我們開始尋找產(chǎn)品最佳賣點。當時，產(chǎn)品技術(shù)人員給我介紹的功能點較多，大容積、省電、無氟、保鮮等十幾個技術(shù)優(yōu)點，最后，我覺得保鮮對消費者最有吸引力和說服力，就把這個點拎出來加以突出宣傳。
記：聽說，你曾在一次講座中說，藝術(shù)性廣告每年使企業(yè)的廣告費浪費幾十億，這句話具體含意是什么？
張：現(xiàn)在中國有一個非常奇怪的現(xiàn)象，廣告策劃、設(shè)計、制作主要是靠藝術(shù)性人才來完成的，大多數(shù)廣告人都由學(xué)美術(shù)、學(xué)裝潢、學(xué)編導(dǎo)、學(xué)音樂、學(xué)攝影等方面轉(zhuǎn)行過來的，這些人心中最崇尚的是藝術(shù)，現(xiàn)在為了賺錢不得已才干廣告，可是由于藝術(shù)情結(jié)作祟，他們又沒有市場經(jīng)驗，不懂得市場營銷，因此，總想在30秒的廣告片中實現(xiàn)一種藝術(shù)上的感覺。應(yīng)當承認，廣告是靠藝術(shù)來表現(xiàn)的，但廣告的本質(zhì)是賣商品，藝術(shù)只是其表現(xiàn)手段，而不應(yīng)成為其本身，如果廣告重點突出藝術(shù)性就是本末倒置。在國外，廣告都是由極富市場經(jīng)驗、搞過市場營銷的人創(chuàng)意策劃，有藝術(shù)才能的人才只負責怎樣把創(chuàng)意人員的策劃更好地用藝術(shù)手段表現(xiàn)出來。
記：聽說，你對明星做廣告也很有看法。
張：因為明星有吸引力，有自己的擁護者，因此請明星做廣告有時往往事半功倍。國外企業(yè)也常常用明星做廣告，但這里有個前提，并不是明星知名度高，廣告效果就好，對明星運用有個選擇問題，比如洗發(fā)水就常常用漂亮的女明星，而廚房用具往往用肥肥、汪明荃這樣的中年女性，鞋子用體育明星。而我們有的企業(yè)不是這樣，誰有名就請誰，如三元牛奶，一種早餐食品，用姜文合適嗎？難道他有名就能讓人喝牛奶嗎？還有，有爭議的人物不適合做廣告，比如麥當娜、羅德曼，找他們做廣告的企業(yè)不多，盡管他們知名度大。企業(yè)做廣告更多選中比較溫和的明星，比如喬丹。
記：你剛才說了做廣告應(yīng)該突出賣點，那么是不是找出一個功能點就可以做賣點？還有，是不是一個產(chǎn)品的最大優(yōu)點就可以做賣點呢？版權(quán)所有
張：功能點并不等于賣點，一個產(chǎn)品的關(guān)鍵也不見得是賣點。所謂賣點，是一個產(chǎn)品最能吸引消費者、而其他產(chǎn)品的這方面又不如它的功能點，拿冰箱為例，有的企業(yè)突出的是靜，有的突出無氟，有的突出省電，有的突出多色彩，但這不是最吸引消費者的地方。冰箱放在客廳的多，噪音影響不是第一位；省電，冰箱并不費多少電；無氟，中國人的環(huán)保意識并不那么強。大家買冰箱并不是為了好看，應(yīng)該說冰箱的本質(zhì)是保質(zhì)，也就是東西放里面保存不會變壞。但人們有了閑暇時為什么還要去市場買菜，只有沒時間時才用冰箱里的食品呢？因為市場上剛買的菜新鮮，而冰箱保存的食品雖然不壞，但已經(jīng)打蔫不新鮮。如果一個冰箱在保質(zhì)的同時還能保鮮肯定會對消費者產(chǎn)生巨大吸引力。因此，保鮮比省電、無氟更具說服性，所以保鮮才是冰箱的新賣點。一個廣告策劃人水平的高低，就在于他能否在產(chǎn)品眾多的功能點中找出對消費者最有吸引力的賣點。
企業(yè)如何搞公關(guān)
記：上面談了廣告賣點。企業(yè)宣傳中還有一個很重要的組成部分就是公關(guān)活動。
張：80年代中期，很多企業(yè)認為所謂公關(guān)活動就是開新聞會。一些公關(guān)公司、公關(guān)人也不懂得策劃，他們的任務(wù)就是聯(lián)系人民大會堂，請上幾個人大、政協(xié)的領(lǐng)導(dǎo)，再請來一批記者，搞個儀式，每個人發(fā)個紅包，拎上點材料，回去發(fā)個小豆腐塊。這時，公關(guān)人的角色不是策劃，而是媒婆，后來企業(yè)都發(fā)現(xiàn)這樣做錢沒少花，宣傳效果卻不怎么樣。正是迎合這種渴求，以王力為代表的一批公關(guān)策劃人誕生了，他們不滿足于說媒牽線，而是根據(jù)企業(yè)情況策劃一些企業(yè)公關(guān)活動，當時他們最主要的方法就是政治公關(guān)，即根據(jù)政治形勢，制造一些符合精神文明需求的活動，如鄭州“亞細亞”在二七紀念塔升旗，“天地裝飾”共產(chǎn)黨員掛牌上崗等。然后讓記者對這些公關(guān)活動進行炒作，進而達到推廣企業(yè)知名度的目的。應(yīng)該說在有知名度就有銷售額的時代，他們這種方法還是屢見成效的。但是今天，市場形勢與那個時期有了本質(zhì)的變化，已進入打賣點、打說服力的時代，消費者不會因為你搞升旗儀式，共產(chǎn)黨員掛牌上崗就買你的產(chǎn)品。
冰箱推廣策劃方案 第3篇
閱讀提示：本篇共計2104個字，預(yù)計看完需要6分鐘，共有193位用戶關(guān)注，29人點贊！
中怡康統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，自2008年以來，我國冰箱市場便實現(xiàn)了“量增利長”的良性發(fā)展勢頭。而《中國企業(yè)報》記者也注意到，在城鄉(xiāng)兩元化的產(chǎn)業(yè)格局下，整個冰箱業(yè)競爭呈現(xiàn)出產(chǎn)品中高端化、營銷品牌化、技術(shù)節(jié)能低碳化等特點。
更具特色的是，中國出現(xiàn)了連續(xù)三年稱霸全球冰箱業(yè)的海爾，短短三年間便躋身國內(nèi)冰箱業(yè)前兩強的美的，短短一年間便實現(xiàn)內(nèi)銷突破300萬臺的美菱，更有率先擔起海信科龍整合業(yè)績大幅復(fù)蘇反彈的容聲。此外，還涌現(xiàn)出以澳柯瑪、尊貴、格蘭仕、志高、康佳、奧馬、飛龍、索伊、雙鹿為代表的一大批二三線企業(yè)，共同構(gòu)成了當前國內(nèi)冰箱業(yè)“品牌多樣化、競爭多元化、布局立體化”的新格局。
四大梯隊的新格局
目前，國內(nèi)冰箱市場的“新四朵金花”的格局已經(jīng)形成，以海爾、美的、海信科龍、美菱為代表，而曾經(jīng)的“金花”之一新飛電器，則在被外資企業(yè)全面控股后，近年來企業(yè)的市場業(yè)績走出一條“下滑線”，令人惋惜。
不過，中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌則認為，除了“新四朵金花”的格局，國內(nèi)整個冰箱市場在經(jīng)歷了多年的發(fā)展與積累，已基本形成了四大梯隊，并由此形成了相互支撐、相互推動的良性競爭格局。
其中，第一梯隊以海爾為首，聚集了美的、海信科龍、美菱，屬于稱霸全球市場型。第二梯隊以澳柯瑪為代表，聚集了tcl、康佳、志高、格蘭仕等企業(yè)，以品牌為拉力、以營銷為推動布局全國市場。第三梯隊則是以尊貴為代表，聚集了索伊、雙鹿、飛龍等企業(yè)，借助家電下鄉(xiāng)政策布局農(nóng)村市場。第四梯隊則是以奧馬為代表，聚集了浙江慈溪和廣東順德的一大批加工制造型企業(yè)，主要以為海外貼牌加工為主。
記者在采訪中了解到，這四大梯隊的形成，得益于近年來我國冰箱產(chǎn)業(yè)迎來的幾大發(fā)展拐點，從最初的節(jié)能冰箱計劃和改造項目的全面實施，推動了國內(nèi)企業(yè)在節(jié)能冰箱技術(shù)上的創(chuàng)新和研發(fā)，提高了行業(yè)整體的技術(shù)創(chuàng)新水平。此后“家電下鄉(xiāng)”政策的實施則讓國內(nèi)冰箱企業(yè)通過刺激內(nèi)需市場獲得了規(guī)模上的支撐，也獲得在城市之外農(nóng)村市場的新增長點。同時，由于大企業(yè)的崛起和成長，在多開門、節(jié)能保鮮等中高端產(chǎn)品上的競爭力顯著提升，國內(nèi)企業(yè)開始全面擠壓西門子、三星、lg、松下等外資企業(yè)在中國市場的高端份額。
此外，隨著中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型大幕拉開，以海爾為首的中國企業(yè)則展開了在全球市場的品牌化運營，并通過全球化的技術(shù)研發(fā)中心和生產(chǎn)制造基地，成為引領(lǐng)全球冰箱發(fā)展趨勢的主要力量。這也直接刺激和帶動了一批中國企業(yè)在全球市場的擴張熱情和發(fā)展信心。
外資企業(yè)的戰(zhàn)略困惑
與中國企業(yè)在全球市場的悄然崛起，并持續(xù)逞強形成鮮明對比的是，一大批日韓、歐美的冰箱企業(yè)不僅在中國市場競爭中遭遇了“滑鐵盧”，也在海外市場競爭中感受到來自中國企業(yè)的巨大壓力。
此前，西門子、伊萊克斯、惠而浦、三星、lg、松下、夏普等企業(yè)一直占據(jù)著全球中高端冰箱市場。近年來，上述外資企業(yè)卻在中國市場紛紛遭遇意外，執(zhí)掌西門子中國家電營銷10多年的吳建科悄然離職，而今年以來正是西門子在中國冰箱市場份額大幅度下滑的主要時期，甚至連西門子主動參與市場價格戰(zhàn)也無法挽救其下跌趨勢。
松下自宣布由于產(chǎn)品設(shè)計故障可能引發(fā)冰箱冒煙、起火等隱患，在中國市場免費召回36萬臺冰箱進行了檢修和零部件更換，其在中國市場的品牌信譽度和品質(zhì)口碑度便出現(xiàn)了大幅度的下滑，這也直接影響到其在中國市場的銷售份額。
此外，三星、lg兩家韓國企業(yè)在中國冰箱市場競爭中，一直不具備主動競爭力。其多年來主打的產(chǎn)品外觀工業(yè)設(shè)計，特別是通過增加花紋圖案等理念，并未在中高端市場競爭中贏得更多的市場和消費者。隨著中國消費理念更趨向于產(chǎn)品節(jié)能、保鮮等功能化，單一的外觀設(shè)計顯然需要更多的支撐體系。
夏普和伊萊克斯等品牌基本上退出了中國主流市場的競爭。伊萊克斯將其冰箱品牌的經(jīng)營權(quán)交給美菱，夏普也基本上淪落為地方性品牌，只能在上海及周邊地區(qū)方能發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品身影。
在這些外資品牌紛紛敗走中國市場的背后，一方面是來自于外資企業(yè)對于家電下鄉(xiāng)等政策把握和利用度較低，失去了中國冰箱市場份額最大的一塊蛋糕；另一方面則是受到外資企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)移和變化。
目前，在西門子、松下等外資企業(yè)中，家電特別是冰箱業(yè)務(wù)的整體銷售規(guī)模占比已遠遠低于10%，甚至僅有5%，無法支撐起企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展，本報此前也披露過，一些外資企業(yè)正向家庭能源管理系統(tǒng)方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，自然無法獲得企業(yè)在資金、人力等方面的戰(zhàn)略性支撐和投入。此外，更為重要的是，一批外資企業(yè)多年來始終采取了“中國市場外方經(jīng)營”的策略，錯失了中國市場多輪發(fā)展的契機。
未來發(fā)展新隱憂
全球冰箱市場的發(fā)展，正朝著有利于中國企業(yè)的方向轉(zhuǎn)變和擴張，也成為一些企業(yè)展示實力與手段的舞臺。這是否意味著，未來很長一段時間，中國企業(yè)都可以分享來自全球冰箱市場快速發(fā)展的商機和空間？這是否代表著中國冰箱企業(yè)在與外資企業(yè)的競爭中占據(jù)了絕對性的競爭優(yōu)勢？
多位國內(nèi)冰箱企業(yè)人士告訴《中國企業(yè)報》記者，中國企業(yè)正在全面改寫全球冰箱市場的競爭格局和產(chǎn)業(yè)方向，并出現(xiàn)了像海爾、美的這樣的全球白電“巨無霸”企業(yè)，但我們?nèi)匀恍枰斏?，很多二、三、四線梯隊的企業(yè)發(fā)展，仍停留于國內(nèi)的農(nóng)村市場，仍著重于產(chǎn)品價格戰(zhàn)和低成本生產(chǎn)優(yōu)勢搶海外訂單，仍局限加工制造而無法獲得品牌化發(fā)展的驅(qū)動力。
冰箱推廣策劃方案 第4篇
閱讀提示：本篇共計6171個字，預(yù)計看完需要16分鐘，共有297位用戶關(guān)注，21人點贊！
家電行業(yè)作為中國市場經(jīng)濟下最成熟、競爭最激烈的行業(yè)之一，近年來家電行業(yè)的競爭由原來單一類型的競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)品競爭、品牌競爭、價格競爭、渠道競爭等全方位多角度的競爭，其中渠道競爭在一定程度上決定了企業(yè)的營銷能否成功的重要因素之一；
作為與中國冰箱同時誕生的一些國產(chǎn)家電品牌，迄今為止已有近20多年的歷史，在全國各地打造建設(shè)了一定數(shù)量銷售渠道，在國內(nèi)冰箱市場中具有較高的品牌知名度，擁有一定的消費群體，但品牌的拉力和影響力正逐年下降，外資品牌和個別一線國產(chǎn)品牌在一、二級大中城市占有絕對的優(yōu)勢，大部分國產(chǎn)品牌在富裕的大中城市基本都處于非常弱勢的地位，零售和批發(fā)的比例大概在40：60；
多年來由于渠道資源明顯少于產(chǎn)品品牌資源，各大家電品牌為了奪取盡可能多銷量，為了搶占更多的市場份額，不惜血本搶奪渠道資源，在當今這種過大于求的經(jīng)濟時代，家電連鎖賣場應(yīng)運而生，他們的開店速度和滲透力從2004年開始加快、加強，部分城市家電的銷售幾乎被家電連鎖賣場壟斷，如：上海、北京、廣州、天津及其他一些省會城市和富裕的地級市，家電連鎖賣場的擴張對知名度較小的品牌或單一品牌在處于弱勢的市場提升銷量無疑起到一定的貢獻；
但連鎖賣場的擴張對那些品牌拉力不足、品牌影響力在下降、傳統(tǒng)渠道銷售占一定優(yōu)勢、資源投入非常有限的大部分國產(chǎn)品牌來說并不一定有利，起到的作用甚至可能是“1+1
這就要求我們這些國產(chǎn)家電品牌在維持連鎖業(yè)務(wù)正常開展的基礎(chǔ)上，必須將工作中心向三、四級市場轉(zhuǎn)移，尤其是提升這些國產(chǎn)品牌冰箱銷售占優(yōu)勢的部分傳統(tǒng)渠道上的銷量！
二、方案細則
1、 方案實施的對象
指在全國各地擁有一定數(shù)量銷售渠道，在國內(nèi)冰箱市場中具有一定的品牌知名度，擁有一定的消費群體，但品牌的拉力和影響力正逐年下降，終端投入費用有限，目前仍以傳統(tǒng)批發(fā)渠道為主的成熟型的國產(chǎn)冰箱品牌。
2、方案實施目標
在部分傳統(tǒng)渠道占優(yōu)勢的市場上，通過此方案的實施，充分利用當?shù)氐纳鐣Y源（當?shù)氐纳?、分銷商），提高銷售通路各環(huán)節(jié)的積極性，提升品牌的影響力，來提高品牌的推力，以此達到提高銷量的目的；
通過此方案的實施，在全國打造出一批分銷網(wǎng)絡(luò)鍵全、銷售渠道暢通、批發(fā)強勢的樣板區(qū)域；
通過公司集中有限的資源投入，將批發(fā)銷量提升20%。
3、方案的實施細則
3.1營銷員隊伍的配備（數(shù)量、素質(zhì)、職責）
3.1.1隨著連鎖賣場的快速滲透，國產(chǎn)品牌網(wǎng)點的布局已經(jīng)從一級市場伸二級市場甚至三級市場，他們的渠道結(jié)構(gòu)由原來的以單一的傳統(tǒng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)批發(fā)和直供連鎖渠道并存的形態(tài)，而直供連鎖賣場業(yè)務(wù)的開展要求我們營銷人員必須要學(xué)會泡賣場，必須認真對待合作中的每一個細節(jié)，比如:庫存管理、應(yīng)收管理、定單管理、價格管理、財務(wù)對帳、退貨管理等等，所以這就要求我們針對連鎖賣場以地級市為單位必須配備專人管理，按渠道的業(yè)態(tài)，以地級市為單位將連鎖業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)分開獨立開展，責任到人，以保證兩種業(yè)態(tài)均衡發(fā)展，尤其保證批發(fā)渠道的銷售能得到維持并取得提升，人員配備按以下原則來落實：
3.1.2在連鎖渠道方面：對有連鎖賣場分公司的地級城市，必須配備連鎖賣場專管員；對未設(shè)分公司但連鎖超市門店數(shù)量有2個或2個以上的區(qū)域也必須配備專管員。
3.1.3在傳統(tǒng)批發(fā)渠道方面：
年銷量在300萬—500萬元，且區(qū)域所覆蓋的縣或縣級市達到3個—5個的區(qū)域經(jīng)銷商必須確保配備一名批發(fā)專管員；
年批發(fā)量在600萬—900萬且區(qū)域所覆蓋的縣或縣級市達到5個—8個的區(qū)域經(jīng)銷商必須配備2名批發(fā)專管員；
對年銷量在900萬-1200萬元，且區(qū)域所覆蓋的縣或縣級市達到8個-12個的區(qū)域經(jīng)銷商，根據(jù)需要配備3人輔助商開展批發(fā)業(yè)務(wù)；
其他參考依據(jù)：地級市人口數(shù)量、地級市冰箱總?cè)萘?、同一商其他品牌人員數(shù)量；
3.2營銷人員要做好以下意識和行為的調(diào)整
3.2.1意識方面：要有很強的終端零售意識，徹底打破以前“抱大戶”的懶惰思想，緊緊圍繞著終端八要素來開展工作：產(chǎn)品陳列管理（位置、展示效果）、產(chǎn)品出樣結(jié)構(gòu)管理、各商場零售價格管理、導(dǎo)購員日常管理、促銷活動管理、客情關(guān)系處理、競品信息收集、庫存管理；
3.2.2行動方面：要做到四勤（腿勤、手勤、口勤、腦勤）
網(wǎng)點拜訪要勤快，所有縣級網(wǎng)點必須做到每周一次、月均銷量在10臺以上的鎮(zhèn)級網(wǎng)點每月兩次，其他鎮(zhèn)級網(wǎng)點每月一次；
拜訪的同時要親歷親為，及時補充終端宣傳道具、促銷禮品、檢查和糾正終端產(chǎn)品陳列；
口勤要求營銷人員要做到給商場經(jīng)理、導(dǎo)購員、營業(yè)員多培訓(xùn)，多推薦產(chǎn)品；
同時要學(xué)會做他們的忠誠聽眾，以此獲得來自一線的信息，要勤于思考、為銷售工作提供參考依據(jù)；
3.3營銷人員的工作職責
負責收集當?shù)馗髌放?、各批發(fā)商的相關(guān)信息資料，為選擇更換商、分銷 商提供第一手的信息資料；
參與商的選擇和更換、商合同條款的談判、負責公司政策有策略的傳遞；
結(jié)合當?shù)厣毯头咒N商的特點，負責和商共同制定指導(dǎo)批發(fā)價格、批發(fā)政策、銷售網(wǎng)點布局策略、終端零售指導(dǎo)價格、促銷政策、商全年的費用預(yù)算和利潤預(yù)算；
負責商的定單管理、帳務(wù)管理、殘次機管理、庫存管理、促銷管理；
負責對商業(yè)務(wù)人員、分銷商業(yè)務(wù)經(jīng)理及柜組人員進行產(chǎn)品培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、促銷技巧培訓(xùn)；
負責分管區(qū)域內(nèi)批發(fā)業(yè)務(wù)的開展、分銷網(wǎng)點的開發(fā)和維護、促銷推廣活動的開展；
負責重點分銷商的樣機管理、庫存管理、價格管理；
負責區(qū)域內(nèi)各類信息的收集和返饋；
負責配合商共同參與商業(yè)務(wù)人員考核訪案的制定、全年銷售目標的分解（有條件的區(qū)域）；
3.4政策的制定
“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，這些國產(chǎn)品牌品牌目前的弱勢是：品牌影響力在減弱，消費者心目中的地位在下降，品牌的拉力在減弱，成為連鎖賣場眼中的雞肋，沒有成本優(yōu)勢導(dǎo)致他們的價格處于弱勢，沒有人員優(yōu)勢，營銷員隊伍參差不齊，“提升品牌的推力”成為切實可行的突破口。
確保商、分銷商合理的銷售利潤是調(diào)動他們經(jīng)營這些品牌積極性的核心保障，是提升他們推力的根本所在，所以商及分銷商政策能否合理制訂決定了這些品牌銷量能否提升；
批發(fā)和連鎖零售共有型號產(chǎn)品：連鎖超市供貨價格=分銷商零售價格（正負50元）=商供貨價格-銷售政策+商費用（商基本費用、促銷費用、部分終端建設(shè)費用等）+商合理凈利潤+分銷商合理利潤；
產(chǎn)品差異化策略：為確保批發(fā)渠道各環(huán)節(jié)經(jīng)銷商的積極性，這些品牌必須確保3—5款專供機型給商，價格定位在中低價位，其中有價位優(yōu)勢的產(chǎn)品2-3款，中檔價位的產(chǎn)品2款，供貨時可以采用捆綁銷售策略，有優(yōu)勢的低價位產(chǎn)品必須和中高價位的產(chǎn)品按一定比例下定單方能供貨，以確保經(jīng)營利潤，在三、四級市場又有產(chǎn)品亮點，維持渠道資源，通過低端冰箱的銷售來拉動中高端冰箱的銷售；
3.5商的選擇：
根據(jù)目前的市場競爭現(xiàn)狀，選擇區(qū)域經(jīng)銷商來區(qū)域市場，充分利用社會資源是大勢所趨，區(qū)域經(jīng)銷商的選擇和更換都成為所有品牌能否決勝三、四級市場的先決條件，區(qū)域經(jīng)銷商的選擇主要考慮的因素有以下幾方面：
資金情況：作為區(qū)域經(jīng)銷商，最大的職責之一就是在不同階段結(jié)合市場儲備貨源，按目前的國內(nèi)家電行業(yè)的市場運做規(guī)則，大部分品牌都嚴格執(zhí)行了現(xiàn)款現(xiàn)貨，要實現(xiàn)該職責，所選擇的區(qū)域經(jīng)銷商必須具備較強的資金實力，以從區(qū)域經(jīng)銷商投款下定單之日起到實際到貨時間a為10天時間，商批發(fā)給分銷商的應(yīng)收款帳期b為20天，商常規(guī)備貨周轉(zhuǎn)時間c（商品入庫到商品出庫給分銷商）為20天來計算，商的資金周轉(zhuǎn)期d為50天，即該商的的資金周轉(zhuǎn)速度e為每月周轉(zhuǎn)0.6次，一年周轉(zhuǎn)7.2次，若年1000萬的銷售目標h，所需基本資金m原則上不低于1000萬/7.2=138萬，旺季若月銷量h達到200萬所需資金m為200萬/0.6=330萬；d=a+b+c；e=30/d；i=h/e*12；m=h/e。
管理情況：任何一個企業(yè)，管理優(yōu)劣決定了企業(yè)能否發(fā)展，決定了企業(yè)的競爭力，如企業(yè)的用人制度決定了企業(yè)是否能留住人才、企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬考核決定了企業(yè)員工工作的效率和激情是否高低，企業(yè)的成本管理決定企業(yè)能否贏利等等，可想而知，一個不懂管理的企業(yè)如何運做市場；
信譽情況：信譽決定了企業(yè)能否擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有信譽的區(qū)域經(jīng)銷商不可能有忠實于自己的分銷商，同時也不可能去忠實于品牌；
經(jīng)營思路：企業(yè)的存亡從某種角度由企業(yè)“領(lǐng)頭羊”決定，目前中國大部分企業(yè)，尤其是中小商業(yè)流通私有性質(zhì)企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營方向管理好壞由企業(yè)“領(lǐng)頭羊”的思路決定，所謂“成也蕭何敗也蕭何”？
品牌情況：其的品牌情況決定了其渠道情況，決定了其資金情況，家電行業(yè)素有白電、黑電之分，冰箱、小家電、空調(diào)、彩電這些產(chǎn)品的不同決定了其銷售渠道不完全一樣，有局部的優(yōu)劣之分，且如果渠道相同，產(chǎn)品又相近，則勢必在區(qū)域經(jīng)銷商內(nèi)部造成沖突，會相互遏制品牌的發(fā)展，我們拿國產(chǎn)冰箱品牌來列舉，國產(chǎn)品牌選擇的區(qū)域經(jīng)銷商最好是：外資品牌冰箱或洗衣機、彩電產(chǎn)品，國產(chǎn)品牌之間由于價格相近，目標消費群體相似會有較大的沖突，而空調(diào)由于和冰箱的季節(jié)相同，同時空調(diào)的投款要求要高于冰箱，區(qū)域經(jīng)銷商的資金安排上會有沖突，不利于冰箱品牌旺季的投款備貨。
渠道情況：由區(qū)域經(jīng)銷商的實力、信譽度和的品牌情況決定，網(wǎng)絡(luò)決定了品牌的通路，決定了產(chǎn)品的滲透力，在沒有和區(qū)域經(jīng)銷商正式合作前，對區(qū)域經(jīng)銷商最好的評判標準就是看該區(qū)域經(jīng)銷商下屬網(wǎng)絡(luò)情況，走訪該區(qū)域經(jīng)銷商的下所各區(qū)域市場，通過其品牌的網(wǎng)絡(luò)情況，產(chǎn)品的鋪市率情況來分析該區(qū)域經(jīng)銷商的營銷能力、渠道的長度和寬度。
企業(yè)規(guī)劃：不同企業(yè)在不同階段會制訂不同的發(fā)展目標，區(qū)域經(jīng)銷商的發(fā)展目標和工廠的目標是否相吻合，是否有沖突，對以后雙方的合作起到直接的影響，比如說某商業(yè)流通企業(yè)屬起步階段，近幾年的經(jīng)營目標是迅速確定自己在局部區(qū)域打響自身品牌，確定自己的地位，吸引更多的品牌來充實自己，所以初期的贏利不是其最高經(jīng)營目標，因此搶占市場份額提高企業(yè)的影響力是第一目標，這一階段會有利于冰箱企業(yè)產(chǎn)品開拓市場，做為一個處于開拓市場階段的品牌，在區(qū)域內(nèi)應(yīng)把這類流通商業(yè)企業(yè)作為首選目標；
商區(qū)域的選擇選擇區(qū)域經(jīng)銷商的同時必須劃定區(qū)域經(jīng)銷商的區(qū)域，在現(xiàn)在深度營銷理念的指引下，確定合適的區(qū)域，簽訂適中的銷售目標是做好區(qū)域市場的另一個關(guān)鍵的因素，但在當前的市場競爭環(huán)境下，由于競爭環(huán)境的要求，只有細分市場，鼓勵并引導(dǎo)商將功能下移，將區(qū)域市場精耕細做才能決勝市場，商自身才能發(fā)展壯大！而不是簡單的依靠劃分地盤！所以將商的銷售規(guī)模應(yīng)設(shè)定在500萬—1000萬左右！
3.6分銷商的選擇：
3.6.1網(wǎng)點布局的模式（按選擇的先后順序排列）
當?shù)匾涣鞯木W(wǎng)點主推這些品牌；
當?shù)匾涣鞯木W(wǎng)點次推這些品牌；
非一流的網(wǎng)點但主推這些品牌；
當?shù)匾涣鞯木W(wǎng)點不主推這些品牌（形象展示作用）；
3.6.2網(wǎng)點布局的數(shù)量
這些品牌銷售強勢的區(qū)域，網(wǎng)點的選擇可以采用全面覆蓋的策略；
這些品牌銷售無明顯優(yōu)勢的區(qū)域，網(wǎng)點的布局盡可能采用“一縣一點”或“一縣多點”，“多點”指小型夫妻店；
鎮(zhèn)級網(wǎng)點由于小網(wǎng)點出樣數(shù)量非常有限，對單店出樣數(shù)量低于5臺的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，原則上所有網(wǎng)點要全面覆蓋，型號進行差異化；
分銷網(wǎng)點布局時，首先要對各地分銷商進行網(wǎng)點普查，所有的縣或縣級市場至少必須在銷售總量前三名的經(jīng)銷商中必須選擇一、二家能將這些品牌作為主推的商場；
分銷網(wǎng)點布局時，原則上避開那些同類產(chǎn)品其他品牌的經(jīng)銷商，自身有品牌的經(jīng)銷商很難去主推非的冰箱品牌；
3.7終端建設(shè)：展示、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、導(dǎo)購員建設(shè)、門頭燈箱、客情關(guān)系、利潤保護、促銷推廣
3.7.1場地選位原則
包廂的位置要優(yōu)于靠墻“一”字型位置，“一字型”位置要優(yōu)于“背靠式”位置，且包廂的寬度最好等于或大于深度；
離主通道口越近，場地位置越好；
離當?shù)貜妱莺腺Y品牌越近，場地位置越好；
從樓層入口處一眼能看到燈箱的，場地位置展示效果較好；
盡量不要緊靠當?shù)劁N售很好且價格定位與這些品牌相近的品牌；
盡量不要緊靠那些喜歡使用“價格戰(zhàn)”“人海戰(zhàn)”的品牌；
3.7.2展臺建設(shè)方面
展臺的有效宣傳對象是想購買家電的消費群體，所以公司將確保終端展臺建設(shè)的基本費用，對地級市和縣或縣級市的核心網(wǎng)點，尤其是對部分經(jīng)濟富裕或這些品牌批發(fā)基礎(chǔ)較好的省份，展臺應(yīng)按較高的標準建設(shè)；
對鎮(zhèn)級網(wǎng)點，公司應(yīng)根據(jù)網(wǎng)點的實際情況確定展臺制作的標準，如：銷量、展臺位置、其他品牌制作情況、網(wǎng)點的經(jīng)營規(guī)模等等；
對一些忠誠度不高、經(jīng)營規(guī)模不大的小網(wǎng)點，由公司統(tǒng)一制作可拆卸、可移動的簡易展臺；
展臺建設(shè)的原則是燈箱必須要亮堂；
3.7.3出樣數(shù)量參照原則
縣或縣級市場上有專柜的分銷商，且則該商場出樣數(shù)量不得低于8-10臺；
分銷商銷售總量在當?shù)厥袌鑫痪忧皟晌坏暮诵木W(wǎng)點，出樣數(shù)量不得低于該商場各品牌的平均出樣數(shù)量；
非核心網(wǎng)點的商場，經(jīng)營品牌在4個以下的網(wǎng)點，要求出樣數(shù)量在五個以上；
3.7.4出樣結(jié)構(gòu)參照依據(jù)
商場冰箱銷售總量在前三位的立升段，相近立升段的產(chǎn)品必須出樣；
商場冰箱銷售總量在前三位的價位段，相近價位段的產(chǎn)品必須出樣；
和其他品牌相關(guān)產(chǎn)品相比有突出性價比優(yōu)勢的產(chǎn)品，必須出樣；
代表品牌產(chǎn)品形象、技術(shù)形象的產(chǎn)品必須出樣，如電腦冰箱、有軟冷凍功能的冰箱等
當?shù)厥袌鲇幸欢ㄐ枨螅渌放茻o類似型號的產(chǎn)品，必須出樣；
自身出樣的產(chǎn)品不得用左手打右手，產(chǎn)品功能相近、外觀相近的產(chǎn)品盡量避免重復(fù)出樣；
出樣必須符合兩種目的：要么為提高銷量做貢獻，要么展示公司產(chǎn)品形象
3.7.5終端銷售隊伍的建設(shè)：
終端銷售隊伍指：公司聘用的導(dǎo)購人員、商場經(jīng)理或營業(yè)員、其他品牌的導(dǎo)購員、公司營銷人員、商營銷人員；
月均銷量在25臺以上的縣或縣級市核心形象網(wǎng)點，符合公司相關(guān)管理規(guī)定的，經(jīng)辦事處報批后給予聘用導(dǎo)購人員；
通過商的年計劃銷售額來核定商所轄區(qū)域商場聘請導(dǎo)購人員數(shù)量，按80萬為平均銷量來核定；
無資格聘請導(dǎo)購人員或區(qū)域內(nèi)導(dǎo)購人員數(shù)量已超過公司核定編制的網(wǎng)點，通過和商共同協(xié)商直接給商場經(jīng)理或營業(yè)員提成，或者給其他品牌導(dǎo)購人員提成來實現(xiàn)銷售；
每周末及節(jié)假日，所有營銷人員必須全員站柜，公司按各區(qū)域上報的站柜計劃表不定期抽查；
要求商制定業(yè)務(wù)員站柜管理制度，充分利用商的資源，調(diào)動一切可以調(diào)動的資源，利用人員的主推來實現(xiàn)量的提升；
經(jīng)營品牌在5個以上的大中型經(jīng)銷商，各品牌銷售的實現(xiàn)主要靠品牌自身來實現(xiàn)，靠終端實現(xiàn)，終端各要素成為影響這些品牌在該商場銷售的關(guān)鍵。
3.7.6門頭燈箱建設(shè)：對市場潛力較大，且以傳統(tǒng)批發(fā)為主的市場，為提高在終端的影響力，提高消費者的關(guān)注率，公司集中有限的資源有選擇地在全國部分三、四級市場制作一定數(shù)量的門頭燈箱，集中資源，重點突破。
3.7.7市場保護：同一市場嚴格執(zhí)行主推產(chǎn)品差異化，避免網(wǎng)點之間的惡性競爭，以保護分銷商的合理利潤；
同一城市實力相當?shù)膬蓚€或兩個以上的網(wǎng)點，必須執(zhí)行主銷型號差異化；
同一城市的大網(wǎng)點和小網(wǎng)點之間，執(zhí)行不同供貨價格，大網(wǎng)點供貨價格比小網(wǎng)點的供貨價格高于50元左右；
協(xié)同商和區(qū)域內(nèi)各分銷商簽定控價條款，限制各分銷商最低零售價格
3.7.8促銷推廣：
周末和節(jié)假日期間，在三四級市場有選擇地開展露演活動；
周末和節(jié)假日期間，批發(fā)專管員必須有計劃地執(zhí)行站柜制度；
充分利用商場終端一切可利用的要素開展推廣（廣播、門頭、刀旗、橫幅、門口展示、海報等等）
充分調(diào)動終端所有人員的積極性形成合理來推廣（經(jīng)理、柜組長、營業(yè)員、導(dǎo)購人員、其他非同類產(chǎn)品品牌導(dǎo)購人員）；
三、方案支持
1、方案實施小組：成立以銷售公司總經(jīng)理為總指揮，銷售公司各部門主管為副總指揮的方案實施指導(dǎo)小組，對公司核定的區(qū)域進行智力支持，對影響批發(fā)銷量的各因素進行診斷，協(xié)同各區(qū)域共同制訂解決方案，并及時檢查督促辦事處落實；
冰箱推廣策劃方案 第5篇
閱讀提示：本篇共計9953個字，預(yù)計看完需要25分鐘，共有123位用戶關(guān)注，33人點贊！
隨著中國改革和經(jīng)濟發(fā)展，冰箱類商品作為享受資料日益進入中國家庭。1978年，中國冰箱產(chǎn)量僅2.8萬臺，零售量約2萬臺；到1985年產(chǎn)量為144.8萬臺，零售量220萬臺，供需緊張狀況使中國家用冰箱生產(chǎn)發(fā)展很快，各地爭先上馬，重復(fù)引進，1984年全國生產(chǎn)廠有116家，1987年國家定點、由輕工部發(fā)放生產(chǎn)許可證的有40家，各家紛紛標榜自己是“世界領(lǐng)先技術(shù)”，一時間，“琴島-利勃海爾”、“美菱-阿里斯頓”、“長嶺-阿里斯頓”、“新鄉(xiāng)-飛利浦”……廣告鋪天蓋地，涌現(xiàn)出一大批觀眾耳熟能詳?shù)拿?，如北京雪花、天津可耐、蘇州香雪海、長沙中意、滁州揚子、杭州西泠、南京伯樂、廣東容聲、萬寶、上海雙鹿、上菱等，群雄逐鹿，一些生產(chǎn)能力不足、質(zhì)量意識差的小廠在第一輪競爭中被淘汰出局。
進入90年代，冰箱第二輪競爭拉開名牌之間的較量。至96年一度排名較后的新飛以超常規(guī)的發(fā)展速度搶坐了第三把交椅后，全國冰箱業(yè)格局基本塵埃落定，曾滿天飛舞的外國牌子不見了，代之的是，容聲、海爾、新飛、美菱“四大天王”雄踞中國冰箱業(yè)“第一兵團”，產(chǎn)銷量占全國市場份額達75%以上，《亞洲經(jīng)濟時報》曾將中國冰箱市場稱為“容聲、海爾、新飛、美菱的四國演義”。其他品牌如長嶺、華凌、上菱、萬寶、華日、華意、西泠等則甘居“第二兵團”，在第一兵團競戰(zhàn)的夾縫中展開保衛(wèi)戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)，謀求在區(qū)域市場的優(yōu)勢苦苦掙扎。有些品牌被兼并，如成都“雙燕”投奔容聲，貴州“風華”歸于海爾旗下。甚至一些曾經(jīng)如日中天的品牌竟也敗得一蹋糊涂，如新飛剛出道時曾為北京“雪花”定牌生產(chǎn)，后來才打自己的“新飛”牌，現(xiàn)在北京“雪花”與美國惠而浦合資生產(chǎn)“惠而浦-雪花”失敗后，反為“小天鵝”定牌生產(chǎn)（另一個為“小天鵝”定牌生產(chǎn)的是天津新寶，新寶是來自臺灣的品牌，97年才在天津投資建廠）；家喻戶曉的“揚子”冰箱95年與德國博世-西門子合資，將“揚子”商標以9600萬元人民幣的價格轉(zhuǎn)讓給合資企業(yè)，揚子冰箱從此一蹶不振……
轉(zhuǎn)型中的社會主義市場經(jīng)濟沒有平靜，1998年中國冰箱市場風云突變，再掀波瀾?？照{(diào)業(yè)老大哥“春蘭”第一個把品牌延伸到冰箱業(yè)來搶“蛋糕”，洗衣機行業(yè)的兩位霸主“小天鵝”與“榮事達”亦緊隨其后，彩電行業(yè)的“康佳”則揮旗北上，重整96年宣布破產(chǎn)的牡丹江電冰箱廠，“tcl”雄獅躍躍欲試，定牌生產(chǎn)的tcl電冰箱閃亮登場……這些冰箱新秀組成“第三兵團”，憑借它們已在其他行業(yè)建立的強大品牌優(yōu)勢，一陣猛打猛撞，將原先冰箱業(yè)的格局沖得支離破碎。最為虎視眈眈的則是那些“亡我之心不死”的“第四兵團”的跨國“恐龍”們，它們中有瑞典伊萊克斯、意大利梅洛尼、韓國三星、lg、日本松下、夏普、美國ge、美泰克、德國西門子等，號稱“八國聯(lián)軍”，使本已激烈的中國冰箱大戰(zhàn)更添驚心動魄、扣人心弦。
目前，國內(nèi)冰箱生產(chǎn)能力已經(jīng)超過2500萬臺，而市場需求量每年僅800萬臺左右，需求與供給之比由3年前的1：2演變?yōu)?：3?！霸嚳唇袢罩蛑?，竟是誰家之天下”，冰箱市場硝煙彌漫，全方位競爭正如火如荼地展開。
綠色革命誰爭先
可持續(xù)發(fā)展是社會發(fā)展的要求，也是企業(yè)營銷的方向。由于包括冰箱行業(yè)在內(nèi)的許多行業(yè)大量使用的氯氟烴類化合物（英文縮寫為cfcs，俗稱氟里昂）中的氯原子（元素符號為cl）是破壞大氣臭氧層的主要物質(zhì)，1987年聯(lián)合國通過《蒙特利爾議定書》，限定發(fā)達國家于1996年、發(fā)展中國家于2006年全面禁止使用氟里昂。我國則承諾2005年中國制冷工業(yè)即全面停止有氟產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。保護環(huán)境，綠色潮流，各冰箱企業(yè)都積極響應(yīng)國家號召，展開了cfc替代研制開發(fā)工作的競賽，并于90年代初相繼取得了削減發(fā)泡劑cfc-11用量50%的階段性成果，為此有多家獲得世界銀行蒙特利爾多邊基金贈款，其中新飛獲得104萬美元的專項贈款，是中國家用制冷行業(yè)獲得此項贈款最多的企業(yè)，無氟改造技術(shù)走在同行前列。
由于我國目前對只要削減氟里昂50%的冰箱也承認是“綠色冰箱”，一些廠家就選擇風險小、投資少的50%無氟替代技術(shù)。對于全無氟冰箱，大部分廠家也選擇混合工質(zhì)作為制冷劑，一時間中國冰箱cfc替代工作進展緩慢。這時新飛再一次異軍突起，與發(fā)達國家同步，融資4.3億元于1996年建成一條年產(chǎn)60萬臺的中國最大無氟冰箱生產(chǎn)線，在中國首家大規(guī)模推出無氟冰箱，在市場上卷起一股“綠色旋風”，產(chǎn)品供不應(yīng)求，一度竄升全國第二位，并作為中國企業(yè)界唯一代表登上中國首屆保護臭氧層大會講壇，令同行妒火中燒。
新飛居高臨下，指點江山，宣稱自己采用的hfc-134a替代cfc-12、環(huán)戊烷替代cfc-11是世界公認首選的最理想替代方案（目前使用這一替代技術(shù)的有美菱、榮事達、小天鵝、松下、伊萊克斯等），“綠得徹底，一步到位”，而混合工質(zhì)是過渡性替代品，最終仍須使用單一組份的替代工質(zhì)；對立方則宣稱混合工質(zhì)才適合國情，維修有保障（采用r152a/r22、r141b和r600a等方案的有容聲、海爾、長嶺、華日、上菱等）。雙方唇槍舌劍，更有甚者，海爾部分營銷人員向顧客明確攻擊新飛誤導(dǎo)消費者、零配件材料不好，新飛憤而訴之公堂，于是雙方打起連環(huán)官司，你告我，我告你，令上海媒體著實熱鬧了一陣。法庭上原告變被告、被告變原告玩開戲法，糊涂法官判糊涂案，官司不了了之，雙方在上海的份額都大幅上升。新飛更成為“中國綠色無氟冰箱第一品牌”，令中國冰箱業(yè)全面加緊了無氟替代工程。不久，海爾的“無氟青春派”“王子”們就開始頻頻向顧客獻媚，長嶺撐起“大樹底下好乘涼”，善于造勢的容聲宣稱其無氟冰箱是第一臺進駐聯(lián)合國的中國冰箱，最近更大膽提出“r600a是高品質(zhì)冰箱標志”、“高品質(zhì)冰箱用r600a雪種”，企圖挑起新的紛爭。
然而好戲不止于此。由于實現(xiàn)全面停產(chǎn)有氟冰箱還需投入大量資金，另有十余家企業(yè)無氟改造技術(shù)還較落后，國內(nèi)其他行業(yè)一些實力雄厚的家電集團趁火打劫，直接從國外引進無氟生產(chǎn)線，力圖憑借先進的技術(shù)捷足先登，占領(lǐng)制高點，擠壓受老攤子困擾的原有品牌，榮事達、春蘭、小天鵝、tcl等都是抱著這個念頭楔入冰箱業(yè)。國外家電巨頭也認為中國冰箱業(yè)處于技術(shù)更新關(guān)鍵時期，有機可乘，加緊搶攤中國市場，如伊萊克斯一開始對中國企業(yè)無氟技術(shù)了解不足，誤以為中國市場上所謂的“無氟冰箱”實際上都沒有做到odp（對大氣臭氧消耗潛能值）等于零，其壓縮機、制冷劑、發(fā)泡劑三無氟才是100%的全無氟冰箱，孰不知中國名牌企業(yè)的無氟技術(shù)早已成熟，消費者并不因其為國際名牌而買帳。
綠色革命還將向更高層次發(fā)展。不僅產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費過程要避免對環(huán)境的危害和對資源的浪費，產(chǎn)品的消亡方式也是企業(yè)未來著重考慮的課題。目前冰箱報廢后產(chǎn)生大量難以處理的垃圾仍會侵蝕后代生存空間，研究使用新材料、加強產(chǎn)品的回收利用等將使企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，大勢所趨，但問誰敢當先？
產(chǎn)品創(chuàng)新迷人眼
產(chǎn)品是滿足消費者需求的物質(zhì)載體，任何一個生產(chǎn)性企業(yè)都應(yīng)把開發(fā)新產(chǎn)品、滿足不斷變化的消費者需求作為自己的首要任務(wù)，否則在現(xiàn)代技術(shù)更新加速、消費者日益成熟的市場競爭中，只有被淘汰的命運。中國冰箱業(yè)在這方面表現(xiàn)出色，短短十幾年間，國內(nèi)冰箱制造技術(shù)在質(zhì)量、款式與功能上，都已與國際先進水平相差不大，國產(chǎn)名牌不僅壟斷國內(nèi)大部分市場，還大量出口到歐美發(fā)達國家，海爾集團1999年4月在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞附近的漢姆頓獨資建立了冰箱生產(chǎn)基地，更不愧為民族工業(yè)的楷模與驕傲。掃視一下中國冰箱的產(chǎn)品創(chuàng)新，一浪推一浪，著實讓人眼花繚亂，下面撮其要者簡而述之：
大冷凍室與大冷藏室兩極發(fā)展。1989年市場疲軟，新飛針對當時國內(nèi)冰箱冷凍室偏小、不適合北方居民使用的狀況，推出bcd190大冷凍室冰箱，開國內(nèi)之先河，使新飛突破“死亡線”，實際其冷凍室只有50升，現(xiàn)在只能算小冷凍室了，可與下表所列四大品牌的代表產(chǎn)品比較，不僅冷凍室容積增大，冷凍能力也大大加強。另一方面，一些廠家把冷凍室抽屜減少到兩個，加大冷藏室容積，頗受南方消費者歡迎。
抽屜式符合人機原理。抽屜式冷凍室下置，改變了長久以來冰箱冷藏室在下的傳統(tǒng)，減少了使用者彎腰次數(shù)，且具有方便儲放、不串味、節(jié)能等特點，很快被中國消費者接受。如新飛于1991年推出的bcd245豪華抽屜冰箱，累計銷量達200萬臺，幾乎壟斷了北方大容積雙門冰箱市場?？讫垺⒁寥R克斯、tcl等又推出透明視窗抽屜，更顯美觀。
平背式“踢”走露背式。兩年前國內(nèi)冰箱還大都是外掛式冷凝器（即“露背式”），隨著中國冰箱制造技術(shù)的提高，內(nèi)藏式冷凝器（即“平背式”）以節(jié)省空間、整潔美觀、散熱更佳、安全性好等優(yōu)點很快風彌全國。一開始容聲曾叫嚷“平背式‘踢’走露背式”，向尚未采用平背技術(shù)的海爾、美菱等企業(yè)叫板，但不久即發(fā)現(xiàn)，這一口號已沒有用處了。
超靜單與超節(jié)能均有重大突破。伊萊克斯在中央電視臺的強大廣告聲勢中訴求“靜音”，創(chuàng)造了差異行銷優(yōu)勢，銷量一路攀升。國內(nèi)冰箱不甘示弱，新飛于99年推出“寧靜”系列，噪音只有35分貝左右，大大低于國家a級噪音標準42分貝，充分顯示出民族品牌的科技創(chuàng)新實力。其98年推出的“奮進者”超級節(jié)能冰箱bcd210日耗電僅0.68度，節(jié)能50%，銷售看好，引發(fā)了一場冰箱節(jié)能競賽，海爾推出“金王子”bcd208日耗電0.72度、“變頻王”bcd270c日耗電0.62度，榮事達冰箱每百升耗電0.34度，伊萊克斯bcd223日耗電也為0.68度，長嶺更是在“省電專家”上下功夫，已蔚成氣候。消費者呼喚更多的靜音冰箱、節(jié)能冰箱問世。
多種保鮮技術(shù)應(yīng)用。美菱于98年以六招保鮮技術(shù)強力訴求“保鮮”概念，塑造“保鮮世家”形象。其他品牌當仁不讓，冰溫室、果菜室、一門多室、多門多室、自動除臭、深冷速凍、保濕設(shè)計、風直冷混合技術(shù)等，名目繁多，注重保鮮保營養(yǎng)，一改過去冰箱只要制冷就好的觀念。
經(jīng)濟型冰箱擴大內(nèi)需。為挖掘市場潛力，開拓農(nóng)村市場，各品牌爭先開發(fā)低成本、低價位的經(jīng)濟型冰箱，如美菱推出“福臨門”、“喜臨門”系列，海爾推出“統(tǒng)帥”系列，容聲與新飛更以此作為降價手段來沖擊市場，令消費者大受實惠。
彩板、彩畫與彩色璀璨奪目?，F(xiàn)代冰箱注重款式，圓弧門、波浪門、雙印門，明把手、暗把手、豪華把手，變來變?nèi)?，造型越來越趨同，便又在色彩上大做文章。采用噴漆技術(shù)的表面涂裝技術(shù)早被淘汰，使用噴塑或噴粉的彩板冰箱色調(diào)柔和，裝飾性強，選擇多，尤以淡綠色頗受歡迎。彩畫冰箱則更能滿足消費者的個性需求，有容聲的“夢彩”系列、海爾的“畫”系列，較為成功的是新飛的“七彩虹”系列。梅洛尼與新飛還推出多款紅、黃、藍等單一色彩的冰箱，配合現(xiàn)代家庭居室裝潢風格?？梢灶A(yù)料，彩畫、彩色冰箱未來會有更大發(fā)展。
抗菌冰箱創(chuàng)造“健康”潮流。海爾首先推出“立體抗菌”冰箱，長嶺、美菱、新飛緊隨其后，推動了傳統(tǒng)家電向健康型概念轉(zhuǎn)換，中國消費者也步入抗菌化商品時代。一些國際名牌反而因低估了中國冰箱科研開發(fā)實力和消費能力，沒能跟上目前的“健康抗菌”潮流。
還有風冷冰箱方興未艾，直冷冰箱步步退讓已露端倪；智能化冰箱如電腦模糊控制、變頻控制等倍顯魅力；tcl的無極變溫三制式冰箱（可單獨使用冷凍室、冷凍室可變冷藏）更叫人耳目一新。中國冰箱業(yè)技術(shù)進步之快，令那些國外品牌難以占到半點便宜，反而亦步亦趨，窮于應(yīng)付?？梢娙魏我豁椉夹g(shù)優(yōu)勢都不可能持久，只有不斷創(chuàng)新，才能保持競爭力。但中國企業(yè)對市場反應(yīng)還不夠快。由于中國人口多，消費層次復(fù)雜，要求產(chǎn)品細分一定要“細”，如美菱推出bc121、容聲推出bcd103，都開辟了單、雙門小容積冰箱市場。發(fā)現(xiàn)市場潛在需求、填補產(chǎn)品空檔、綜合各項技術(shù)、優(yōu)化產(chǎn)品性能，讓消費者擁有稱心如意的商品，是企業(yè)科研開發(fā)的使命，榮事達的“全能冰箱”雖不全能（那是不可能的），但帶了一個好頭。同時，企業(yè)還要積極參與相關(guān)領(lǐng)域的尖端科技研究與應(yīng)用開發(fā)，因為高新技術(shù)的新產(chǎn)品比可施展的任何市場營銷技巧都更有影響力。
服務(wù)營銷豈等閑
以顧客滿意為導(dǎo)向的現(xiàn)代營銷觀念把服務(wù)的重要性提高到前所未有的高度。的確，與其說生產(chǎn)者在提供產(chǎn)品，不如說是為消費者提供服務(wù)更恰當。對于冰箱這樣購買周期較長的耐用消費品，服務(wù)的附加價值尤顯微妙。當其他企業(yè)最多把“售后服務(wù)作為最后防線”時，海爾不動聲色地把服務(wù)作為競爭與促銷的重要手段、作為一項戰(zhàn)略來實施，“煩惱為零”、“真誠到永遠”，海爾的聲譽不脛而走，更加襯托出其高品質(zhì)品牌形象，價位居高不下卻賣得如火如荼。
如果說當初同行還對海爾如此花費巨大在服務(wù)上“作秀”不以為然、反應(yīng)遲鈍的話，當96年6月美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會授予海爾頂級榮譽“五星鉆石獎”后，當面對顧客接連不斷地詢問“你們是否也是‘五星級’服務(wù)”時，整個家電業(yè)都震驚了，方才恍然大悟，自嘆弗如。盡管有人酸溜溜地“揭老底”嘲諷美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會不過是個“民間組織”罷了（這種邏輯很奇怪，“諾貝爾獎”其實不也是“民間獎”么？），但在海爾幾近無微不至的服務(wù)讓用戶感動面前，已產(chǎn)生不了任何份量，只有埋下頭來做點實實在在的事，趕上這“服務(wù)營銷”的大潮。于是，一場冰箱服務(wù)大戰(zhàn)在97年拉開……
然而，好的服務(wù)必須成為企業(yè)文化的基礎(chǔ)，決不是淺薄的、嘩眾取寵的允諾，或某些偶然事件的自我標榜，它需要有計劃、有預(yù)算的持續(xù)投入，來不斷改善服務(wù)條件，培訓(xùn)服務(wù)人員提高素質(zhì)和服務(wù)水平。一般企業(yè)受資金制約或片面追求利潤最大化、減少成本支出的觀念影響，售后服務(wù)往往是“確保重點，照顧一般”，在競爭激烈的大城市美侖美奐的服務(wù)承諾還可以實施，到了廣大而分散的次級市場就變成了“蛇尾”，市場份額也跟著“縮水”，甚至海爾也未能免俗。只有新飛于97年斥巨資開通“綠色通道服務(wù)”網(wǎng)絡(luò)后，兩年來連續(xù)追加投資并及時結(jié)算費用鼓勵特約維修站點積極為用戶服務(wù)，使整體服務(wù)水平已躍居全國首位。新飛還憑借其強大的質(zhì)量優(yōu)勢獨家承諾：“購機十二個月內(nèi)，產(chǎn)品主要性能出現(xiàn)故障，包修包退包換”，大大超過同行最長三個月的包退換期。這種同行做不到的服務(wù)承諾既創(chuàng)造了差異競爭優(yōu)勢，又增強了銷售人員的信心，有力配合了其市場擴張行為。
有人甚至說：“承諾是營銷的真諦”。研究表明，如果企業(yè)能及時兌現(xiàn)其服務(wù)承諾，大部分有抱怨的顧客仍會保持對該企業(yè)的忠誠；反之若企業(yè)不能兌現(xiàn)其服務(wù)承諾，不僅會失去顧客，還可能導(dǎo)致顧客群銳減。一個有趣的例子是，伊萊克斯為某些地區(qū)某段時期購機的用戶提出“十年保修”進行促銷，這大大超出一般三年的保修期，顧客并未趨之若騖，原因是理智的消費者并不認為它有承擔這個承諾的能力。加入博世-西門子家族的“揚子”復(fù)出后也曾提出“五年保修”，卻落個“無人喝采”。
值得注意的是新銳兵團小天鵝、榮事達等把它們在原行業(yè)已成熟的“一二三四五”、“紅地毯”服務(wù)等也帶入冰箱業(yè)，小天鵝“點冰王”冰箱甚至令人難以置信地提出：“三年包換，五年免費上門保養(yǎng)”，隨著它們影響的擴大，將導(dǎo)致中國冰箱業(yè)服務(wù)承諾進一步升級。
更重要的是，農(nóng)村市場的開拓尤其需要服務(wù)支持。由于農(nóng)村地域廣闊，道路復(fù)雜，交通不便，現(xiàn)有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對農(nóng)村的服務(wù)能力遠遠不足。可以說，誰能有效實施服務(wù)跟進策略，誰就能占穩(wěn)農(nóng)村市場，誰的服務(wù)跟不上，誰就只能望洋興嘆。因此較弱的“第二兵團”只適宜搞針對性的區(qū)域密集服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢兵力開發(fā)一片鞏固一片。對于本土品牌來說，對農(nóng)村市場的服務(wù)能力較不斷本土化的國外品牌的優(yōu)勢并不大（如西門子已建立了一個已有500多家授權(quán)維修點的全國性售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，顯示出其扎根中國的決心），只有加強服務(wù)營銷觀念，不斷研究使農(nóng)村消費者更為滿意的服務(wù)手段，捷足先登，才能使對手難有作為。
總之，新一輪服務(wù)競爭將不可避免，“多算勝，少算不勝”，豈可等閑視之？
通路競爭鼓聲傳
產(chǎn)品從出廠到消費者使用階段的物流過程都屬于銷售通路的范疇，這比單純的分銷渠道概念大大拓展了廠家實施多種通路競爭手段的空間。在市場激烈競爭使價格戰(zhàn)及花樣百出、耗資不菲的促銷戰(zhàn)的邊際效用遞減的情況下，不斷成熟的中國家電企業(yè)對銷售通路的管理正由“粗放式”向“精耕細作，穩(wěn)扎穩(wěn)打”轉(zhuǎn)變，連憑借獨特的融資性銷售而成為彩電業(yè)老大的長虹也開始將主要依靠大批發(fā)商的政策轉(zhuǎn)為主要依靠零售市場。富有眼光的各冰箱企業(yè)無不把縮短渠道、建立強大的銷售網(wǎng)絡(luò)作為未來競爭的營銷利器，緊鑼密鼓展開的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)使中國冰箱業(yè)競爭邁入新的境界。
人未亂而已先亂，是營銷之大忌。幾乎沒有一個企業(yè)沒有受到過通路秩序混亂的困擾，有些品牌在市場上“其興也忽，其亡也速”，與此不無關(guān)系。如上菱、華凌都曾在廣西擁有極高的市場占有率，但過度的價格競爭很快使經(jīng)銷商無利可圖，對品牌失去信心，當它們試圖卷土重來時，卻發(fā)現(xiàn)通路制高點已被強大的競爭對手新飛、海爾等盤踞。容聲把新飛視作最大威脅，與新飛在南、北方市場攻防纏斗，雙方互有得失，也是利用對方渠道混亂乘虛而入。海爾則始終把自己的通路策略定位在“名品進名店”，先是依靠大型商場進行銷售，然后是在經(jīng)過挑選的重要商場建立海爾店中店或海爾專柜，現(xiàn)在則在中小城市和縣城一級市場大力建立海爾專賣店，較好地實現(xiàn)了其“一級市場創(chuàng)信譽，二三級市場創(chuàng)效益”的經(jīng)營目標。
整頓通路秩序，避免竄貨、倒貨行為造成產(chǎn)品競爭力下降、營銷體系瓦解等通路風險，莫過于企業(yè)擁有能有效控制的營銷網(wǎng)絡(luò)。各品牌于97年開始取消運費差別、實行全國統(tǒng)一到貨價以及產(chǎn)品代碼制，試圖規(guī)范市場價格體系，但過于依賴某些大型批發(fā)商（俗稱“大戶”）的狀況使企業(yè)難以實施強硬的市場控制手段，往往向坐大的“大戶”做出讓步，無法維護價格法統(tǒng)，竄貨問題仍然令企業(yè)頭痛不已。且通過大戶的營銷網(wǎng)絡(luò)鋪貨，終端零售商對企業(yè)的忠誠度低，市場基礎(chǔ)差，很容易被競爭對手攻破。如美菱在廣西曾由桂林某公司作總，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，縣級市場美菱嚴重萎縮，而競爭對手卻強大起來，只得收歸直營，但這時市場進入成本已經(jīng)很高了。因此，那些憑借大戶開發(fā)市場上量而壯大起來的企業(yè)已紛紛在各地設(shè)立分公司、辦事處，逐步向直營化過渡，以期對市場更好地把握和控制，減少對大戶的依賴。如新飛于99年實行嚴格的價格政策，嚴厲處理跨區(qū)域銷售行為，并開展“一縣一點”工程，普查網(wǎng)點，指定特約經(jīng)銷商，以利潤為紐帶與縣級經(jīng)銷商建立“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，增強了各地經(jīng)銷商經(jīng)營新飛的干勁，在同行普遍下滑的情況下，其銷量比上年大幅上升，呈現(xiàn)出“一枝獨秀”的強勢形象。
網(wǎng)絡(luò)威力使那些普遍采用制的國外家電企業(yè)，現(xiàn)在也改弦更張。如伊萊克斯在選擇有一定網(wǎng)絡(luò)、實力強的大戶作總外，還派出素質(zhì)較高、對企業(yè)忠誠度較高的營銷員與大戶一起跑市場，一起收款，共同管理網(wǎng)絡(luò)，其成功的營銷模式使其成為成長最快的國外品牌。
建立自控網(wǎng)絡(luò)的費用無疑較高，但帶給企業(yè)的回報是不可估量的。網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，最寶貴的資源，擁有網(wǎng)絡(luò)就等于擁有了市場的控制權(quán)。如目前國內(nèi)家電企業(yè)中建有最龐大、最細膩營銷網(wǎng)絡(luò)的tcl集團，92年進入彩電業(yè)時還沒有工廠，是先構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)造市場之后才自己建廠生產(chǎn)彩電。為充分利用其網(wǎng)絡(luò)資源，tcl才涉足白色家電。小天鵝、榮事達、康佳等加入冰箱業(yè)也與此類似。由于這些企業(yè)擁有遠較老牌冰箱企業(yè)密集的倉庫儲配網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品分銷速度很快，占用經(jīng)銷商資金更少，且方便以貨源調(diào)控市場，因此上市后發(fā)展很迅速，預(yù)計那些實力強的品牌也會增多倉庫數(shù)目，填平通路劣勢。
擁有強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，廣告投入與促銷也會更有效果。特別對于開發(fā)農(nóng)村市場，銷售網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、情報網(wǎng)絡(luò)的競爭具有決定意義，就看誰能先走一步，建立通路壁壘，阻止后來者進入。因為成熟的經(jīng)銷商對產(chǎn)品選擇時，一般都要求在當?shù)刈鳘毤遥ń?jīng)銷），只要產(chǎn)品銷售正常，生產(chǎn)者提供恰當?shù)姆?wù)，一般決不會冒風險改變供應(yīng)關(guān)系或轉(zhuǎn)移經(jīng)營重點，這就迫使后來者只能另尋其他經(jīng)銷商，從而排除通路共享，獲得競爭優(yōu)勢和市場的穩(wěn)定。這也是中國企業(yè)抵御“海外兵團”的戰(zhàn)略切入點。
通路競爭另一方面也是人才的競爭，因為營銷隊伍也是通路上的重要資源。一支稱職的銷售隊伍能引導(dǎo)、提升經(jīng)銷商，使它們成為企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的有機組成部分，并能獨立承擔起市場開發(fā)任務(wù)，無須依賴大戶。因此需大力吸納高素質(zhì)的人才精英，強化其對企業(yè)的忠誠度，防止個人私心和“小山頭”、小團隊主義影響企業(yè)營銷管理制度的貫徹執(zhí)行，提高整個網(wǎng)絡(luò)運作的績效和水平。目前各大品牌盡管了淘汰了一些責任心不強、觀念落后的營銷員，為銷售隊伍補充了新鮮血液，但過分注重學(xué)歷而忽視了對營銷員的培訓(xùn)和激勵，過分壓“量”而忽視了營銷員的安全感和成就感，“混”的思想普遍流行于業(yè)務(wù)人員之間。另外，廠家聘請的促銷員也在通路上起著關(guān)鍵作用，優(yōu)秀的促銷員可以直接在商場扼制對手的發(fā)展機會，提高自己的市場份額。總之，對于營銷人力資源的配置，是企業(yè)通路管理競爭的又一“戰(zhàn)線”。
鹿死誰手問蒼天
市場競爭優(yōu)勝劣汰，企業(yè)要在競爭中常勝不衰，不能寄希望于對手的落后、失誤，而必須依賴于自身競爭力的提高?！白詣僬邚姟保瑥囊欢ㄒ饬x上講，企業(yè)最大的敵人是自己。中國冰箱業(yè)與國際名牌相比，正如海爾總裁張瑞敏所說，是小差距、大差別。從產(chǎn)品上看可能相差不多，但從整體競爭力來看，還有很大懸殊。拿中國家電第一名牌海爾來說，張瑞敏提出著名的“斜坡球體論”（即“你基礎(chǔ)工作稍微差一點，就要滑下去，而且上不來了?！保?，可就在海爾走向國際化、在海外捷報頻傳時，它在國內(nèi)的聲譽卻在下降，部分營銷人員缺乏責任心、拖欠廣告費、虛報銷量、失信于經(jīng)銷商、克扣“站長”（海爾在當?shù)仄刚埖钠瑓^(qū)業(yè)務(wù)員）和促銷員工資、服務(wù)質(zhì)量下滑等，不僅損害了其企業(yè)形象，而且暴露了其管理與人員素質(zhì)的不足。前不久容聲與新飛分別在山東青島、濟南召開了九九年上半年工作會議，都把自己在山東省市場份額的大幅增長作為“樣板”來推廣。海爾在家門口失守，絕不是偶然的。那么，中國冰箱業(yè)怎樣提高自身的競爭力呢？
第一，必須進行觀念創(chuàng)新，改變落后的思維方式。營銷史是觀念更新的歷史，營銷活動的實質(zhì)和核心就是“觀念”，領(lǐng)先的觀念才能促使企業(yè)深刻地審視自己，全面提升市場競爭力。中國企業(yè)營銷最大的問題往往就在觀念方面，不是市場意識淡薄，就是忽視把強烈的市場意識物化為專業(yè)化市場手段的操作技巧，而且越是暢銷的品牌越是如此，一方面企業(yè)內(nèi)各部門爭權(quán)奪利，自以為是，一方面對營銷監(jiān)控不力，腐爛滋生。改變觀念歸根結(jié)底是人的素質(zhì)的提高。企業(yè)再不能象以前那樣依靠優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當關(guān)、運籌帷幄，而必須造成良好的組織互動狀態(tài)，提高每一個人的責任心、價值感，使企業(yè)富有凝聚力和創(chuàng)造力，這才是企業(yè)應(yīng)變之本、長治久安之策。海爾目前象ge、迪斯尼、克萊斯勒等美國大企業(yè)一樣建立了自己的“西點軍?！保ê柎髮W(xué)是中國第一個企業(yè)大學(xué)），致力于“學(xué)習型組織”的締造。有外商曾揚言要在五年內(nèi)擠垮海爾，雖然現(xiàn)在海爾的發(fā)展之快令人吃驚，但十年后、二十年后呢？但愿海爾能一路走好，真正實現(xiàn)其“進入世界500強”的目標。
第二，必須培養(yǎng)核心競爭能力，即企業(yè)要有開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術(shù)、獨特營銷手段的能力。有人以為只要企業(yè)有錢，什么技術(shù)都可以買，其結(jié)果必然是專業(yè)化程度不夠，技術(shù)仰人鼻息。中國冰箱業(yè)其實是在一輪接一輪的技術(shù)引進中發(fā)展起來的，自主開發(fā)能力還很孱弱，如冰箱使用的高效壓縮機、除臭器、抗菌劑和許多模具等，幾乎全靠進口。真正的專業(yè)化必須有強大的科研開發(fā)能力，不僅限于產(chǎn)品的創(chuàng)新，還應(yīng)密切關(guān)注、支持相關(guān)技術(shù)包括基礎(chǔ)科學(xué)的發(fā)展，緊跟世界科技前端，不斷進行技術(shù)積蓄。如ibm和at&t分別為人類貢獻了五位和七位諾貝爾獎得主。目前國內(nèi)只有新飛研制出9升的電子冷溫箱，而國外已試制出大容積的利用“珀爾貼效應(yīng)”制冷的半導(dǎo)體冰箱，一旦新材料技術(shù)出現(xiàn)突破，傳統(tǒng)的壓縮式電冰箱就會很快被這種真正“無氟環(huán)保”產(chǎn)品所替代?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，使產(chǎn)品按顧客的設(shè)計制造成為可能，企業(yè)應(yīng)研究新形勢下的營銷方式，對于欲進軍國際市場的企業(yè)，網(wǎng)上營銷更是勢在必行。缺乏核心競爭能力，企業(yè)總有一天會被市場拋棄。
第三，必須盡快全面導(dǎo)入現(xiàn)代營銷體系?，F(xiàn)在不少企業(yè)已花了大把錢搞ci，卻吝于建立完善的營銷保證系統(tǒng)，往往是競爭者導(dǎo)向，看對手搞什么，自己就搞什么，摸不準市場脈搏，疲于奔命，應(yīng)接不暇。日本一項調(diào)查表明，最高經(jīng)營者一般只了解企業(yè)存在問題的4%，中層管理者只了解9%左右，最了解公司存在問題和顧客動向的還是業(yè)務(wù)干部和第一線的業(yè)務(wù)負責人。因此，若沒有一整套健全的內(nèi)部報告系統(tǒng)、營銷情報系統(tǒng)、市場調(diào)研系統(tǒng)和營銷分析系統(tǒng)，要解決企業(yè)問題是不可能的。比如，在中國，品牌競爭的年代還很漫長，塑造一個名牌需要持續(xù)不斷的廣告投入，品牌維護與提升更需要廣告，品牌價值可以說是由巨額的廣告費鋪墊起來的，由于廣告費用的劇漲，這個部分的失誤足以給企業(yè)帶來沉重的災(zāi)難，如果企業(yè)不清楚自己的市場、產(chǎn)品定位、消費者特征，對廣告策劃優(yōu)劣勢就難有準確的判斷，在中國廣告公司良莠不齊的情況下，廣告投入就象一場“”。新飛與美國著名市場調(diào)研咨詢公司麥肯錫進行合作，不能不說是一項明智的選擇，但要掌握市場營銷真諦，還非付出大努力不可。
最后，中國企業(yè)間應(yīng)避免惡性競爭，提倡合作式競爭。傳統(tǒng)市場觀念總是把市場競爭描述成你死我活的殘酷斗爭，造成企業(yè)間相互仇視，過度競爭，形成惡性循環(huán)，社會資源浪費嚴重。面向未來的營銷觀念則重視合作，如進行技術(shù)聯(lián)合或組織購并，共享技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，創(chuàng)造合力。無疑，中國冰箱業(yè)將產(chǎn)生購并熱潮，減少冰箱企業(yè)數(shù)目，向少數(shù)幾個名牌集中，壟斷瓜分中國市場，不過與容聲前幾年兼并成都、營口兩企業(yè)構(gòu)筑“鐵三角”之勢角逐天下不同，這次應(yīng)是雙方積極妥協(xié)、主動選擇的結(jié)果。
總之，新老陣營混戰(zhàn)，四大兵團交鋒，中國冰箱業(yè)格局必將發(fā)生重大變化，誰能超越自我，把握市場機會，成為最后的贏家，領(lǐng)導(dǎo)中國企業(yè)在國際市場上風云際會？我們且拭目以待。
冰箱推廣策劃方案 第6篇
閱讀提示：本篇共計3719個字，預(yù)計看完需要10分鐘，共有142位用戶關(guān)注，51人點贊！
一個全新的品牌，在其鎖定的目標消費群體中認知度高達80％；
will品牌輕松地突破了品牌邊界，其成功甚至可能會引起一場企業(yè)革命。
年，日本電視廣告上出現(xiàn)一個新品牌will（意念），它橘底白字的鮮明色彩令人耳目一新，但誰也不知道它葫蘆里賣的是什么藥。緊接著，帶有will標志的汽車、冰箱、衣物除臭劑、個人旅游、啤酒甚至電腦等產(chǎn)品，悄然登陸日本市場，成為當時日本最熱門的話題之一。在1999年東京的一個展示會上，will品牌集體亮相，大量消費者向展示中心工作人員詢問最多的一句話就是：“我們在哪里才能買到will產(chǎn)品？”根據(jù)日本相關(guān)機構(gòu)的調(diào)查資料顯示，在20～30歲的消費者中，高達80％的被調(diào)查者知道will這個品牌，也有60％以上的人表示關(guān)心這個品牌。
原來，will品牌的推出與一項“will事業(yè)工程”有關(guān)。該事業(yè)工程是由豐田汽車公司提倡，有朝日啤酒、花王、松下電器、近畿旅行等日本其他幾個行業(yè)巨頭響應(yīng)，后來又有kokuyo株式會社及江崎glico株式會社等企業(yè)加入?！皐ill事業(yè)工程”的成員以年輕一代為主要消費對象，共同開發(fā)新產(chǎn)品，開展促銷活動。will系列產(chǎn)品不是以單一產(chǎn)品或企業(yè)形象與風格來迎合個人嗜好，而是以will的品牌概念及其展現(xiàn)的風格，來迎合消費者的生活形態(tài)或協(xié)助消費者規(guī)劃整體生活。這種多家企業(yè)長期結(jié)盟的形式不僅在日本國內(nèi)是首創(chuàng)，即使在全球范圍內(nèi)也極為少見。是什么使得這些行業(yè)巨頭放下行業(yè)的藩籬走到一起？同時will品牌的推出又對這些企業(yè)原有的品牌產(chǎn)生了怎樣積極的影響呢？
改變源于壓力
will計劃的發(fā)源，要追溯到1997年1月。當時豐田成立了一個“新世代策劃小組”，負責小型車“vi”的推廣。在為“vi”制作上市計劃時，策劃小組遇到一個難題：過去豐田公司把目標消費群年齡定在50歲以上的社會成功階層，但隨著時代的變化，一些年輕的新貴日漸活躍起來。豐田汽車古板的形象，無法打動這批年輕人。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，20～30多歲的消費者，如果還是像過去一樣，采取以家庭為主的商品開發(fā)或行銷手段，恐怕很危險。如果在營銷策略上沒有創(chuàng)新手段，只靠大量的廣告投入是徒勞的。這個日漸增長的消費群體，他們有獨立的性格特點、生活方式、倫理標準和價值取向，故而也具有獨立的消費心理和消費方式。在未來社會的影響力會日益增大。他們的行為方式最終會主宰將來的消費市場。
項目組對目標消費群體的研究表明，這些年輕的新貴們并非對汽車不感興趣，只是這個繽紛的世界讓他們感興趣的事太多了。單一的新品牌可能很快就會被他們遺忘。如果有一個品牌或商標，能跨越不同的消費區(qū)域到處出現(xiàn)，和消費者相遇，似乎就有機會被消費者記住并認識。那么能不能把他們感興趣的所有東西盡可能地集中于一個品牌之下呢？打著這樣的如意算盤，豐田的項目組開始和其他不同領(lǐng)域的企業(yè)接觸，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它們在如何開發(fā)年輕消費者群體問題上一樣頭痛。于是豐田便拿出了will專案，各家公司先后正式加盟，這樣一個帶著實驗性質(zhì)的夢幻組合在1997年8月正式宣布開始運作。
產(chǎn)品因人而變
will計劃并不是一個換湯不換藥的松散組織，它要求參與的企業(yè)共同使用will的商標，共同分擔廣告費用，合作期限至少為3年。更重要的是，參與will的企業(yè)不只是把現(xiàn)有的產(chǎn)品貼上will的標簽而已，而是要讓will這個品牌真正為消費者所接受。will計劃的成員強調(diào)，will這個品牌的名稱，代表著在“趣味與真實感兼?zhèn)洹钡墓餐拍钕吕c消費者的距離，并和消費者產(chǎn)生共鳴。因此，will品牌的創(chuàng)立是以消費者洞察為起點，重點探究1971～1974年出生的約800萬日本人的行為和想法，提供符合他們心理需求的“有will的生活”，以及為他們規(guī)劃整體生活中的必需品。就這個意義上來說，will計劃不僅僅關(guān)系到營銷人員，而且與生產(chǎn)、研發(fā)密切相關(guān)，他們必須在確保本身品牌的前提下，做出恰當調(diào)整。
豐田公司推出will的“vi”汽車，汽車的外形設(shè)計是取材于“仙履奇緣”：仙女將南瓜變成一輛馬車，載辛德瑞拉前往舞會，因而遇見王子?！皏i”汽車童話般的外形設(shè)計獲得了年輕消費族群的認同。后來推出的“will vs”，則在汽車室內(nèi)設(shè)計方面參考了飛機的設(shè)計，并且實現(xiàn)了沒有先例的5門車。由于款式別致特別，贏得了年輕人的喜歡。
松下的will冰箱也開始適應(yīng)這種變化。will冰箱把冰凍庫放到冰箱最低層，容量加大，可以放很多微波食品。過去蔬果保鮮放在最下層，經(jīng)常被忘掉，結(jié)果蔬果都放到壞掉了，現(xiàn)在will冰箱把蔬果放在冷藏庫的透明箱，一目了然，因而更加吻合現(xiàn)代單身族的生活方式。
will數(shù)碼相機則以年輕女性用戶為對象進行開發(fā)。與以前的款式相比，外觀設(shè)計新穎、小巧玲瓏。為了盡可能博得女性用戶的喜愛，特意采用了袖珍設(shè)計。同時，為了便于使用，還增加了按鈕數(shù)量。
朝日啤酒推出的will beer也在品牌定位與傳播方式上面進行了調(diào)整，以輕松活潑的生活場景做廣告，其鮮明的針對性吸引了眾多年輕人。在will beer的電視廣告中，描繪了在家烤蛋糕的年輕女性，或在戶外散步的男性，都能輕松品嘗美味的啤酒，畫面清新自然。其他will成員企業(yè)推出的產(chǎn)品也都進行了有針對性地創(chuàng)新與變革。
品牌“植入”生活方式
will系列產(chǎn)品的集中推出，will品牌廣告的鋪天蓋地，似乎一時間形成了一種“will生活方式”的時髦、流行趨勢。譬如有這樣一段文字描繪這種很酷的生活方式：就像也許某人信奉了“無印良品”的簡樸與單純，當然也可能有人信仰“will”品牌的創(chuàng)意與趣味。我上班時開著will與toyota開發(fā)的“will vs”汽車，辦公時我使用will與kokuyo合作出品的文具，并吃著will與glico共同研究的營養(yǎng)食品，下班回家打開will與松下出產(chǎn)的電視機與電冰箱，同時用will pc上網(wǎng)看看will與knt推出什么樣的套裝旅游，好在周末外出。即使我沒有will pc，但在往東京出發(fā)前我也上網(wǎng)查到will在涉谷開辦了一家實體店鋪……
事實上，will計劃取得了預(yù)想不到的良好效果。原本豐田為此推出名為“灰姑娘的馬車”的新車，預(yù)計第一個月的預(yù)約量為1500輛，結(jié)果達到3倍的銷售業(yè)績；其他的同盟企業(yè)，如花王的產(chǎn)品市場占有率提升到20％；朝日啤酒的will品牌訂貨量也從30萬箱一路上升到100萬箱，年末也達成了2～3倍的銷售業(yè)績；松下電器的電腦女性購買率較過去增加2倍；近畿旅游的經(jīng)營狀況也有了明顯的進步。
will品牌成功的原因之一在于它適應(yīng)了消費者觀念的變化，并且從營銷入手全方位直接影響企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)，從而將品牌植入消費者，尤其是年輕群體的生活方式；其次，媒體的作用也不可低估。這個時代對傳播的重視度越來越高，媒體需要熱點，公眾需要熱點。這一全新的商業(yè)行動，使will成為眾多媒體宣傳的對象，客觀上對will的成功起到了積極推動作用；第三，參加will計劃的成員標準要求也較高，一方面它們的產(chǎn)品質(zhì)量必須過硬，另一方面企業(yè)的團隊精神和合作意識也必須很強。它們的參與要為will帶來實質(zhì)性的貢獻，而不是簡單的重組。will計劃的主要參與企業(yè)都是各自行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此，這種強強聯(lián)手更加增強了消費者的信心。
will聯(lián)盟的雙品牌效應(yīng)
就營銷模式而言，will計劃充分體現(xiàn)了策略聯(lián)盟的思想。其實，在高度分工導(dǎo)致高度合作的工商社會，這種聯(lián)盟一直存在，只是存在的形式以及存活的時間有著一定的差異。策略聯(lián)盟的出現(xiàn)，標志著企業(yè)的市場營銷正在走出非理性的陰影，由最初的產(chǎn)品戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、整合傳播戰(zhàn)的拼資源、拼體力向更成熟邁進，也就是如何圍繞與挖掘消費者的實際需求為重要的突破點。
will聯(lián)盟的出現(xiàn)是一種越來越清晰的趨勢，策略聯(lián)盟離我們越來越近，其內(nèi)容越來越具體，影響越來越大。策略聯(lián)盟促使企業(yè)在更大范圍內(nèi)配置資源，它不僅是市場競爭過程中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一，而且已成為市場營銷傳播的重要策略。will聯(lián)盟是一種積極、主動的雙品牌戰(zhàn)略，是企業(yè)面對競爭越來越激烈的市場所做的一種嘗試，是企業(yè)間實現(xiàn)資源共享、降低成本、提高效率的有效方法。
具體到will聯(lián)盟對消費者的影響，我們不難看出其中典型的雙品牌效應(yīng)。豐田汽車、朝日啤酒、花王洗滌、松下電器、近畿旅行等品牌在日本本土都有著較強的競爭力，但是依然面對著很多薄弱市場、薄弱的目標消費人群，這個時候“本品牌”的力量不足以讓消費者產(chǎn)生立即購買或堅定購買。如果存在著一種“外品牌”力量的影響，勢必會對“本品牌”的消費產(chǎn)生積極的影響。這個時候，一種核心觀點就出現(xiàn)了：“品牌，不一定在乎你是誰，而是在于你經(jīng)常和誰在一起”。will聯(lián)盟的出現(xiàn)，儼然成為了一種成功者俱樂部，雖然成員企業(yè)都在生產(chǎn)will品牌，但他們各自流水線上生產(chǎn)的仍是與原來品牌很接近的產(chǎn)品。這種品牌聯(lián)盟向消費者傳遞了很多潛在的信息：
1.will聯(lián)盟是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的聯(lián)盟，選擇will品牌就是選擇行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌；
2.為維護自身品牌的美譽度與忠誠度，will聯(lián)盟的成員之間會相互約束、相互監(jiān)督。消費者能夠?qū)⒃拘杌ㄙM的選擇、比較成本降到最低；
3.will聯(lián)盟實現(xiàn)了很多資源的共享，因此相關(guān)系列產(chǎn)品有著比較高的性價比；
正是基于消費者對這種聯(lián)盟從誕生開始就有的信任感與好感，will品牌能夠在短短幾個月內(nèi)就成為市場的一線品牌。對一個全新的品牌，若從傳統(tǒng)品牌的成長歷程來看，這簡直是不可能完成的任務(wù)。will聯(lián)盟的出現(xiàn)，縮短了消費者從信任到信賴乃至信仰產(chǎn)生的時間。從這個角度看，對于每個單體的will品牌來講，此時的will“本品牌”影響力是十分微弱的，但是由于有著will聯(lián)盟“外品牌”的強大支撐，所以新品牌的旺銷也就在情理之中了。事實上，這種旺銷的來源，就是因為雙品牌效應(yīng)產(chǎn)生了消費者消費行為的變化。很多消費者在will聯(lián)盟面前，由猶豫購買、無意購買等游離狀態(tài)變成了增加購買、沖動購買、轉(zhuǎn)移購買、加速購買的狀態(tài)。
冰箱推廣策劃方案 第7篇
閱讀提示：本篇共計818個字，預(yù)計看完需要3分鐘，共有254位用戶關(guān)注，49人點贊！
電視
會上三星演示了全球首個3d電視及全套家庭娛樂解決方案。2009年,三星led電視產(chǎn)品在全球的銷量突破260萬臺。今年,三星推出了囊括3d電視及av設(shè)備的3d整合解決方案。產(chǎn)品種類包括全高清3d電視(led、液晶電視與等離子電視)、3d藍光播放器、3d眼鏡與3d影碟等。本次三星中國論壇展示了三星最新的led電視產(chǎn)品,包括c7000、c8000與c9000三大系列l(wèi)ed電視。
手機
2010年,三星推出最新的移動電話――三星摩天(s5628)手機,采用super amoled(超炫屏)、社交中心(social hub)功能、touchwiz 3.0使用戶界面變得更加直觀,同時在全球50個國家上市三星手機應(yīng)用商店(samsung apps)。
it和商用產(chǎn)品
2010年推出的四款相機與攝像機-- nx10、ex1、wb 2000、hmx-u20,為用戶提供更多選擇。2010年三星it重點打造三星“星世界”計劃,以筆記本電腦、顯示器、打印機為主,在中國3～6級城市拓展市場,整合產(chǎn)品、資源、管理優(yōu)勢為渠道商提供了廣闊的發(fā)展空間,到目前為止,三星“星世界”計劃獲得各地渠道商的積極響應(yīng),已建成三星專賣店2000家。
家電產(chǎn)品
2009年,三星電子在中國時下銷售317億美元,整體銷售額占比超過25%。同時積極響應(yīng)“家電下鄉(xiāng)”的政策,將觸角延伸到正處在發(fā)展中的新興市場,以實現(xiàn)三星電子在中國市場的全面發(fā)展。
在中國,家用電器是為三星電子實現(xiàn)戰(zhàn)略性增長產(chǎn)品類別。冰箱方面,推出全球同步上市的茉莉花紋“馨韻”冰箱(rsg5vlwj1)、紅木紋“丹韻”冰箱(rsg5vlcp)。在技術(shù)上,將“新生雙循環(huán)”、“天然保鮮室“以及“vip真空隔熱材質(zhì)”三大技術(shù)匯聚于一身,保鮮的同時還增加了91l的儲物空間。
洗衣方面,三星逸潔烘干、逸潔超薄系列6款新品悉數(shù)亮相,兩大系列延續(xù)了王牌護衣”技術(shù):鉆石型內(nèi)筒、首創(chuàng)的銀離子健康系統(tǒng);創(chuàng)新采用了超大投衣口、隨心洗設(shè)計,滿足消費者洗衣、護衣、健康等多元化需求。
navibot是三星公司推出的一款新型吸塵機器人,預(yù)計今年上市,navibot采用了基于高品質(zhì)內(nèi)置攝像頭的“visionary mapping”系統(tǒng),擁有38個感應(yīng)器,以合理的時間和效率清潔房間。
本次三星空調(diào)在中國地區(qū)論壇上發(fā)表了旗艦立式空調(diào)產(chǎn)品garden,三星空調(diào)計劃通過garden產(chǎn)品的完美設(shè)計和全面空氣凈化系統(tǒng)攻占中國的高端柜機市場。
冰箱推廣策劃方案 第8篇
閱讀提示：本篇共計8790個字，預(yù)計看完需要22分鐘，共有221位用戶關(guān)注，26人點贊！
進入2001年，國內(nèi)冰箱行業(yè)的老字號美菱公司在市場上好像煥發(fā)了新的活力，伴隨著其新產(chǎn)品的上市，市場推廣的熱潮逐波高漲，市場份額顯現(xiàn)出快速上升的勢頭，尤其是納米冰箱的宣傳推廣達到了近乎“鼎沸”的熱度。同時，她向市場傳遞的信息較之以前有了很大的變化，“新鮮”的氣息撲面而來，這個活躍的、熱烈的美菱似乎迥異從前。
探尋這種變化的來源，答案聚焦在美菱的營銷系統(tǒng)上。從2000年下半年以來，借助專業(yè)咨詢機構(gòu)的幫助，美菱對自己的營銷系統(tǒng)進行了一次全面的變革。 變革背景：認清市場競爭形勢
1999年至2001年的中國冰箱市場，由于科龍（容聲）、海爾、美菱、新飛等國產(chǎn)廠家控制了近70％的市場，因而整個市場運行大體平穩(wěn)，但里面同樣潛伏著引起市場動蕩的因素。
1、從整體上看，冰箱市場供大于求，競爭趨于白熱化，價格仍是導(dǎo)致冰箱市場不穩(wěn)定的最大因素。盡管冰箱前四大品牌控制著絕大部分市場，但部分二線品牌想擴大市場份額，往往用低價策略來擾亂市場；另外，四大品牌，在市場的重壓下，也在暗中較勁，其中180升的冰箱幾大品牌降幅，這些都是可能引致冰箱價格戰(zhàn)的不確定因素。
2、部分外資品牌，尤以西門子、伊萊克斯為代表，近兩年強勁崛起，并開始威脅到國產(chǎn)品牌的優(yōu)勢地位，打破了國產(chǎn)品牌一統(tǒng)天下的地位，由此，冰箱市場發(fā)生了深刻地變化。外資品牌快速增長勢頭還會在今后兩年持續(xù)下去，這樣必然對一直處于絕對優(yōu)勢地位的民族品牌產(chǎn)生強烈的沖擊，而民族品牌必然想要穩(wěn)固自己的市場地位，兩者激烈交鋒將不可避免。
3、冰箱行業(yè)對比彩電、空調(diào)來說，技術(shù)含量相對較低，冰箱企業(yè)之間的競爭更多地體現(xiàn)在成本上，但隨著幾大品牌的規(guī)模已經(jīng)形成，成本優(yōu)勢相差無幾，因此冰箱行業(yè)技術(shù)升級之戰(zhàn)不可避免，節(jié)能技術(shù)、保鮮技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)等等技術(shù)革新將引發(fā)新的競爭。
4、從市場需求情況看，冰箱消費的檔次將逐步拉開，一些整體品質(zhì)卓越的高品位冰箱的主流，技術(shù)含量高的精品冰箱因具有絕對的換代優(yōu)勢而受到歡迎。
5、地區(qū)性品牌借助地緣優(yōu)勢在當?shù)負碛邢喈數(shù)氖袌稣加新?。蘇州三星、廣州華凌、上海夏普等品牌為典型代表；因為其自身資源、經(jīng)營管理、銷售網(wǎng)絡(luò)等原因，在當?shù)負碛邢喈數(shù)氖袌稣加新?，形成了一定的區(qū)域壁壘。
6、由于農(nóng)村普及速度加快，一些低價位冰箱的需求重心由城鎮(zhèn)居民家庭向城郊農(nóng)村地區(qū)延伸，需求總量呈穩(wěn)步上升之勢。
由以上分析可知：
1、國產(chǎn)品牌同世界名牌抗爭。以海爾、容聲、美菱等為主的第一陣營伊萊克斯、西門子為主的第二陣營則憑借國外名牌，品牌之戰(zhàn)勢不可擋。
2、技術(shù)競爭必將升級。隨著冰箱業(yè)第二輪高速發(fā)展期的來臨，國內(nèi)冰箱市場的格局將面臨著重新洗牌，新老兩大陣營之間的對抗將圍繞如何贏得冰箱換代市場來進行。
3、冰箱企業(yè)的營銷管理能力將接受嚴峻考驗。伊萊克斯、西門子及其他新近入者（三星、lg等），營銷管理規(guī)范、系統(tǒng)運作，市場控制力強、市場策劃一流、手法穩(wěn)健，中國名牌冰箱企業(yè)將如何應(yīng)對，如何強化自我的營銷能力，將成為對中國企業(yè)的最大考驗。 自我剖析：銷售增長下的問題
2000年，美菱冰箱在全國各地市場均有不同程度增長，市場占有率居于冰箱行業(yè)第三位，但在不同區(qū)域，美菱銷售表現(xiàn)存在著很大的差異性。
美菱取得銷售增長的主要原因有以下幾個方面：
1、2000年成功地推出了新產(chǎn)品“節(jié)能王”，大大提升了美菱的產(chǎn)品形象，贏得了市場的歡迎。
2、新上任的營銷領(lǐng)導(dǎo)大膽革新，推出了許多好的改革措菱施，使美菱 的銷售人員得到了一定的鼓舞，凝聚力得到了大大的加強。
3、在推動營銷向規(guī)范化管理方面也做出了許多努力，使市場推廣有了一定的起色。
不過，雖然美菱在全國市場總體情況較好，但區(qū)域銷售存在不平衡情況，在一些區(qū)域還比較薄弱，在組織建設(shè)、品牌、營銷管理、渠道管理等方面還存在著諸多的問題。
從市場中看，美菱認為自己的營銷工作存在以下主要問題：
1、品牌定位仍不夠明晰，且品牌有所老化，一個系統(tǒng)的品牌定位包括企業(yè)定位、產(chǎn)品定位、消費者定位、競爭定位；在其中的企業(yè)定位、產(chǎn)品定位上，美菱顯得比較模糊，缺乏清晰度。經(jīng)過18年的市場風雨洗禮，“美菱”這一品牌從默默無聞發(fā)展到今天的行業(yè)驕子，取得了巨大的成就，與此同時，美菱品牌在消費者心目中具有了相當高的知名度，但近幾年由于對品牌的培育和建設(shè)重視程度不夠，美菱品牌已經(jīng)有所老化，這在某種程度上制約了美菱的進一步發(fā)展壯大。
2、在產(chǎn)品方面，美菱產(chǎn)品研發(fā)取得了相當成就，特別是“節(jié)能王”的推出為2000年銷售額的大幅增長立下了汗馬功勞，但是同時也有一些品種顯得過時，部分產(chǎn)品研發(fā)沒有真正體現(xiàn)以“消費者為中心”的理念，仍沒有完全脫離原有模式。
3、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在個別地區(qū)不盡合理。直接削弱了美菱對各級批發(fā)商、零售商的管理和控制。盡管只是個別地區(qū)的情況，但仍會對市場產(chǎn)生不良的影響。
4、在市場推廣方面，銷售管理、服務(wù)、廣告、公關(guān)、促銷活動亟需規(guī)劃和整合，較多松散的、零碎的營銷安排，已嚴重影響推廣效果，對營銷活動需要進一步規(guī)范和嚴謹化。一個成功的品牌推廣往往取決于一個準確的市場定位和推廣策略，定位是決定品牌推廣的傳播對象，策略則是企業(yè)整個推廣的戰(zhàn)術(shù)運用。
5、在銷售管理亦存在一些急需改進之處，合理的政策應(yīng)是既要對網(wǎng)絡(luò)成員產(chǎn)生對美菱有利行為的吸引力，又不能因此給市場帶來不必要的干擾，在這方面把握上仍需加強規(guī)范。同時一些業(yè)務(wù)工作流程繁瑣，導(dǎo)致市場工作效率降低。
為了全面而深刻地發(fā)現(xiàn)進而解決問題，掃清發(fā)展前途的障礙，變革中的美菱展開深入的企業(yè)內(nèi)部訪談，取得了明顯的成效。
通過訪談他們發(fā)現(xiàn)，銷售公司在不斷向前發(fā)展的同時，也出現(xiàn)了與整個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不協(xié)調(diào)的因素，集中體現(xiàn)在組織架構(gòu)、內(nèi)部管理制度、人力資源管理、銷售管理、品牌的整體策劃能力5個方面：
1、公司管理機制的不少地方比較“教條”，公司對各部門的控制力很強，這使管理人員的凝聚力限制了企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。公司的組織架構(gòu)仍是沿襲下來的傳統(tǒng)模式呈金字塔型，頂端是高層管理人員，中間是中層管理人員和市場一線人員，最底層才是顧客，企業(yè)所推行的營銷是站在企業(yè)自身的立場，來考慮消費者的需要。
2、公司的組織架構(gòu)
組織架構(gòu)是對組織復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度，隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，營銷型企業(yè)的組織架構(gòu)，越來越引起人們的高度重視。美菱銷售公司作為美菱集團公司的一個營銷中心，企業(yè)的先鋒部隊，它必定要面對殘酷的市場競爭，來為整個美菱集團效力，既然是市場的先鋒，它的組織架決定了它必須是以市場為導(dǎo)向，包括一切的營銷活動，都將以顧客為中心開展工作。營銷活動，都將以顧客為中心開展工作。
3、品牌是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心，而品牌戰(zhàn)略的整體規(guī)劃將使企業(yè)的核心競爭力得到很大的提高。美菱注意產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，但對品牌的戰(zhàn)略意識還需加強，美菱品牌需要進一步創(chuàng)新和活化，賦予嶄新的品牌活力。美菱的品牌形象設(shè)計是歷史的產(chǎn)物，她的視覺設(shè)計反映了當時的市場情況和人們的思維習慣，在消費者心目中已經(jīng)形成了一個老的品牌概念；同時在品牌的立體構(gòu)成上缺乏更深層面的規(guī)劃，整合品牌的知名度、美譽度和忠誠度非常必要。
4、美菱在業(yè)務(wù)管理中淡化了營銷管理。對經(jīng)銷商的利益確實看得很重，對經(jīng)銷商和零售商營銷管理有所弱化，對經(jīng)銷商缺乏必要的培養(yǎng)和意識灌輸。
5、人力資源問題方面，企業(yè)中本地人才過多，缺乏全國性的人才招聘，不利于企業(yè)的高速發(fā)展，同時 對員工的培訓(xùn)需要系統(tǒng)化，考核及激勵制度需要改革。
經(jīng)過18年的艱苦奮斗，美菱在激烈的市場競爭中不斷壯大，如今已發(fā)展成為多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團。2000年在整個家電行業(yè)整體滑坡的形勢下，美菱依然能穩(wěn)中有升，而現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子居安思危，面對日益激烈的競爭形勢，主動探察市場問題及企業(yè)內(nèi)部的問 題，提出改進管理架構(gòu)、理順工作流程、變革營銷管理模式，打造全新的品牌形象以獲得更大的競爭優(yōu)勢，贏得市場主動。那么，此次變革應(yīng)該抓住的核心是什么呢？結(jié)合全程介入、操作美菱此次變革的采納營銷策劃公司專家小組人員的意見，美菱著眼于強化自己的核心競爭力，通過一系列的變革和全面整合，使美菱的核心競爭力得到凝聚和提升。 變革：策略制定
圍繞著如何強化、提升美菱的核心競爭力這一指導(dǎo)思想，經(jīng)過與咨詢公司充分的交流溝通，美菱在變革中制定、實施了以下策略。
一、重組業(yè)務(wù)流程，改革自身現(xiàn)有的以職能為導(dǎo)向的組織模式。將美菱的組織創(chuàng)建成真正充滿活力的營銷組織模式，良性的創(chuàng)造利潤的中心與利潤的管理中心。使得整個價值鏈更流暢，合力促進利潤的大幅度提升。
美菱營銷管理工程，以“責任清楚、機構(gòu)合理、規(guī)范運作、提高效率、賞罰分明”為目標，旨在通過組織架構(gòu)的重新設(shè)定和業(yè)務(wù)流程的重新梳理，將銷售公司建設(shè)成為以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的現(xiàn)代營銷型公司，使其不但能夠出色完成股份公司下達的營銷任務(wù)，而且能夠在競爭越來越激烈的市場中引領(lǐng)整個美菱公司穩(wěn)健發(fā)展、更加壯大。
這一工作還包括：明確相關(guān)崗位工作流程及相關(guān)崗位的崗位功能；界定相關(guān)崗位的崗位責任；制定相關(guān)崗位工作制度、績效評估、激勵考核及獎罰制度；派出機構(gòu)的管；建立各類規(guī)范化表格（如：銷售日報表、業(yè)務(wù)人員工作計劃表、績效考核表等），改造營銷服務(wù)體系設(shè)置（服務(wù)的流程、規(guī)范、制度、政策、特色等工作。
二、重新整合營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。通過重新審核營銷戰(zhàn)略定位確定新的營銷戰(zhàn)略構(gòu)想，設(shè)定新的營銷組合策略、銷售策略、傳播與推廣策 略，使戰(zhàn)略定位更明晰、更專業(yè)，為未來幾年的發(fā)展確定目標方向，使所有營銷工作有章可循；
三、打造新的品牌形象。全面導(dǎo)入新的cis體系，提升品牌知名度、美譽度、忠誠度，將“新世紀，新美菱”的美好形象傳遞給廣大受眾。
四、導(dǎo)入培訓(xùn)體系。增強公司管理隊伍的市場意識；提高整體應(yīng)對市場的能力；為目標消費群提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 變革：新鮮組織
以現(xiàn)代營銷管理理論和信息、系統(tǒng)、控制等理論為指導(dǎo)，參照目前世界較先進營銷組織的設(shè)計原理，結(jié)合美菱的資源、觀念、規(guī)劃等實際情況，參閱美菱原來匯編的大量資料，我們力圖設(shè)計出布局合理、關(guān)系明晰、協(xié)調(diào)一致的組織架構(gòu)和快速、正確、高效運行的作業(yè)流程。而組織的扁平、部門的收縮、流程的簡化、各崗位尤其是基層崗位的自我管理、信息傳遞的適當過濾與快捷、準確、對稱等等，都是我們在整合美菱銷售總公司的組織形態(tài)和功能時所追求的——因為這些都可使每一個崗位，從而也就使整體組織能夠更加高效、有力地完成作業(yè)目標。
一、美菱銷售公司組織架構(gòu)設(shè)計原則：
1、整合的原則
通過部門整合將原先分離于數(shù)個部門中互有關(guān)聯(lián)的崗位和部門整合為一個職能部門，避免部門和崗位重復(fù)設(shè)置、水平溝通障礙；同時在部門的整合中精簡機構(gòu)和人員，減少管理幅度，將決策層從日?，嵤轮薪夥懦鰜恚岣呤袌龇磻?yīng)速度；把職能相互關(guān)聯(lián)的崗位歸于同一部門管理，消除了原來政出多門的現(xiàn)象，減少溝通環(huán)節(jié)、避免扯皮現(xiàn)象，提高工作效率。
2、彈性的原則
市場營銷機構(gòu)作為企業(yè)直接與市場接軌的龍頭部門，必須對市場變化保持足夠的靈敏度和反應(yīng)力，這就要求營銷機構(gòu)的組織架構(gòu) 具有一定的彈性，而不是象傳統(tǒng)機械式組織結(jié)構(gòu)那樣條塊化和刻板的模式。因此，美菱銷售總公司的組織架構(gòu)應(yīng)該采取有機式的結(jié)構(gòu)：在垂直式職能架構(gòu)設(shè)置的同時，增加水平的跨部門工作小組的設(shè)置，這種工作小組可以分為臨時性的和常設(shè)的。通過這種跨部門工作小組的設(shè)立，將增加組織對市場突發(fā)事件的反應(yīng)能力和部門協(xié)調(diào)能力，使公司高效運作。
3，效率的原則
快速的反應(yīng)能力是處于激烈市場競爭中的營銷部門得以生存的基本能力，而控制運營成本和銷售費用，則是微利時代的企業(yè)獲得生存的前提，這都要求在機構(gòu)設(shè)置中必須堅持效率優(yōu)先的原則。
在美菱銷售公司組織架構(gòu)調(diào)整中，效率的原則體現(xiàn)在操作環(huán)節(jié)與流程的簡化和崗位職責的明確上，將過去完全以控制為目的的、繁瑣的操作環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藢崿F(xiàn)為宗旨的、效率優(yōu)先的操作環(huán)節(jié)，是本次業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵。
4、程序化、規(guī)范化的原則
對于大量的日常事務(wù)工作而言，規(guī)范化、程序化是提高其效率的根本；同時規(guī)范化和程序化也是保證一個大型組織順利運行的必要條件。美菱過去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、頒布的時間不同、沒有明確的說明和界定，使大量工作仍處在無序狀態(tài)。因此，在本次組織架構(gòu)的調(diào)整中，使各崗位和各項工作規(guī)范化和程序化也是應(yīng)該遵循的原則之一。
二、美菱銷售公司組織設(shè)計的方法
基于以上的原則，美菱銷售公司組織架構(gòu)的設(shè)計采用以下方法：
1，適當授權(quán)
通過逐層適當授權(quán)，既使決策層從日常事務(wù)堆中解脫出來，而關(guān)注于戰(zhàn)略決策和市場重要動態(tài)，又激發(fā)起下屬和全體員工工作的積極性和主觀能動性，最大限度地發(fā)揮每一個人的作用。同時，將 部分權(quán)利尤其是每個崗位的日常工作管理權(quán)限下放到基層、由市場一線做出日常決策，將實現(xiàn)各個崗位的自我管理，消除領(lǐng)導(dǎo)管理幅度較寬的不便，增強組織對市場的反應(yīng)能力，提高組織的競爭力。
另一方面，美菱在權(quán)利下放后，強調(diào)對pdca（計劃、執(zhí)行、檢查、反饋）循環(huán)的應(yīng)用，特別是計劃和檢查機制的完善，使公司在享受權(quán)利下放帶來的好處的同時，不致因為權(quán)利失控而遭受損失。
2，明確責權(quán)利
責權(quán)利的明確是組織有效運作、減少扯皮現(xiàn)象、提高效率的基礎(chǔ)。因此，美菱進一步界定、明確了各部門、各崗位相應(yīng)的責任、權(quán)利和義務(wù)，使之成為制定真正有效的激勵與考評機制，使我們的工作有的放矢。
3，注意接口
一般部門內(nèi)部的工作較容易界定和理順，而部門之間，尤其是水平的各部門之間的關(guān)系容易發(fā)生混淆和模糊。因此，美菱在流程設(shè)計時，特別注意了各部門工作間的接口，使之明晰。
三、搭建現(xiàn)代顧客導(dǎo)向型組織架構(gòu)
以市場為導(dǎo)向的服務(wù)體系應(yīng)該是客戶——前線人員——中層管理人員——高層管理人員的倒三角形結(jié)構(gòu)，同時要增加客戶與中層管理人員、企業(yè)的多層面接觸，如圖1所示。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于：
1、真正體現(xiàn)了客戶至上的原則；
2、體現(xiàn)了全員營銷的概念，即全員服務(wù)客戶，保證服務(wù)質(zhì)量：
3、減少了溝通環(huán)節(jié)，提高了效率。實現(xiàn)了這種客戶服務(wù)模式，才能使美菱的服務(wù)質(zhì)量提高到一個新的水平。
基于這樣的認識，美菱銷售公司形成了一個以分公司為主的市場導(dǎo)向型扁平式組織架構(gòu)，在該架構(gòu)中總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的六大中心，對分公司實施支持、保障、管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)控等職能，同時總經(jīng)理又直接對各分公司進行管理和協(xié)調(diào)，而各大中心又以項目小組的方式形成了一個矩陣式管理模式，既保證了組織的扁平化又保證了管理的有序性及溝通的通暢。（圖2）
六大中心之間的矩陣關(guān)系：
總經(jīng)理、六大中心、分公司以及市場之間的層次與關(guān)系：
在該組織架構(gòu)中的，決策系統(tǒng)是由總經(jīng)理及相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)組成，根據(jù)信息系統(tǒng)提供的準確信息進行決策，然后根據(jù)決策和有關(guān)信息由相關(guān)部門制定相應(yīng)的計劃，由執(zhí)行部門（銷售管理中心）根據(jù)計劃下達指令給相應(yīng)機構(gòu)（分公司）實施。最后由執(zhí)行部門反饋相關(guān)情況給相關(guān)部門，及時進行檢查和反饋。這樣就形成一個完整的pdca循環(huán)。整個公司大的pdca循環(huán)，是建立在以信息為核心的基礎(chǔ)上，通過決策系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和檢查反饋系統(tǒng)對信息的共享和充分利用來完成整個循環(huán)。確保循環(huán)順利、高效地運行。在為美菱銷售公司設(shè)計組織架構(gòu)的同時，我們還編寫了一系列的營銷管理手冊，為美菱更規(guī)范化、科學(xué)化、系統(tǒng)化奠定了基礎(chǔ)。 變革：新鮮戰(zhàn)略
針對美菱一直沿用的核心理念“中國人的生活，中國人的美菱”太泛化這一問題，經(jīng)過反復(fù)思考，美菱決定摒棄大而全的戰(zhàn)略定位，集中焦點，堅持核心價值，制定出新的戰(zhàn)略定位：美菱新鮮生活的 創(chuàng)造者；以新鮮生活為核心概念，不斷開發(fā)相關(guān)性的產(chǎn)品。
美菱公司的戰(zhàn)略寫真：新鮮的、生活的、人性化的，具體描述如下：美菱是一家以創(chuàng)造新鮮生活為宗旨的集團，它以冰箱為核心產(chǎn)業(yè)，集采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、維修、服務(wù)及電子商務(wù)于一體的專業(yè)白色家電集團；它以全新的研發(fā)理念、服務(wù)模式和嶄新的形象展現(xiàn)在社會的面前，提供富有特色和創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，既是傳統(tǒng)意義的生產(chǎn)商，又是新鮮文化的創(chuàng)導(dǎo)者、開拓者和傳播者，更是現(xiàn)代生活方式的引導(dǎo)者；它強調(diào)新鮮的、生活的、人性化的企業(yè)理念，強調(diào)創(chuàng)新的、領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品，強調(diào)優(yōu)質(zhì)的、周到的服務(wù)；它是高品質(zhì)、新鮮生活的品牌。（注：戰(zhàn)略寫真是一種工具，它通過清楚描述企業(yè)的戰(zhàn)略，用準確的語言表示企業(yè)的戰(zhàn)略對企業(yè)員工認清公司的戰(zhàn)略可以起到非常重要的作用。）
根據(jù)這一戰(zhàn)略定位，確定了美菱的品牌核心定位：“新鮮的、美菱的”。
這一定位一則體現(xiàn)了美菱冰箱產(chǎn)品的特征和目標，讓食物更新鮮、原味；二則“新鮮的，美菱的”所涵蓋的意義是非常深厚的，美菱所帶來的除了食品的保鮮，還有生活的保鮮，情感的保鮮，事業(yè)的創(chuàng)先等等；三則美菱以“新鮮的”作為品牌核心，同時體現(xiàn)了美菱集團是活力的、創(chuàng)新的、勇于革新，不斷進取的、永不落后的鮮活狀態(tài)；整個核心內(nèi)容就是要消費者一想到新鮮、就想到美菱，讓美菱的員工一想到美菱集團就想到創(chuàng)造新鮮。美菱圍繞這一定位推廣品牌改造工程，力求使品牌形象更鮮明、更有差異化，以助于實現(xiàn)長遠的品牌戰(zhàn)略目標。 變革：新鮮形象
一、新服務(wù)服務(wù)形象：
根據(jù)品牌定位的核心理念，我們創(chuàng)意出“美菱新鮮養(yǎng)護師”的服務(wù)形象，這是一位身著工裝，彬彬有禮、和藹可親、充滿陽光和笑容的男子，胸前有五顆醒目的星——代表通過美菱嚴格考核具有 專業(yè)維修技術(shù)和保鮮維護知識的“五星養(yǎng)護師”，他不但能夠維修冰箱，而且能夠教你各類冰箱維護和保鮮知識。
配合新的服務(wù)形象推出，美菱的服務(wù)工作進一步強化：
1、加強售前、售中、售后服務(wù)人員的服務(wù)，售前服務(wù)人員主要是培訓(xùn)對冰箱基本知識和禮儀；售中和售后維修人員主要是冰箱的專業(yè)知識和禮儀。
2、把服務(wù)人員的行為準則規(guī)范化和系統(tǒng)化，制定了《保鮮寶典》作為服務(wù)手冊。
3、使售后服務(wù)上升為一種企業(yè)的服務(wù)理念，進行宣傳。
4、明確服務(wù)理念：“新鮮服務(wù)，美菱快一步”。
美菱通過服務(wù)主題的推出和推廣，進一步提升品牌形象和價值，并且起到監(jiān)督、提升服務(wù)人員的素質(zhì)和反應(yīng)速度，提倡一個“快”的特色，進一步做到更滿意、更周到、更新鮮的服務(wù)。
二、新視覺形象——策略導(dǎo)向，營銷美學(xué)
確定了“新鮮的，美菱的”這一新的核心價值后，需要對美菱的vi進行相應(yīng)的調(diào)整，對原有的vi予以有效的整合。這項工作由采納公司組成的視覺形象項目組完成，調(diào)整中遵循“創(chuàng)新、整合、個性”的原則。
美菱原有的標志經(jīng)過十幾年的傳播已經(jīng)積累了一定的視覺價值，如果全盤否定從頭做起將是無形資產(chǎn)的巨大損失，因此創(chuàng)新立足于合理利用原有基本元素，原有視覺價值的基礎(chǔ)，通過色彩、重新組合，使形象適合現(xiàn)代人的美學(xué)標準，讓美菱視覺形象煥發(fā)新的魅力；在美菱原有的視覺形象中，包含的元素比較多，在傳播的過程中分散而沒有重點，如此下去將浪費更大的傳播資源，為此調(diào)整中對原有形象和標志、中英文做一定取舍，重新整合形成一個視覺點，釋放聚焦能量：美菱的個性是突出“新鮮的，美菱的”主題，并要具有新鮮開創(chuàng)者的標志，這一點也是美菱視覺形象設(shè)計的基點。美菱新vi的設(shè)計貫穿著“策略性設(shè)計”的思維模式，即創(chuàng)意設(shè)計
在所謂的策略的鐐銬中起舞更能突顯它的實效。
在最終確定的美菱新視覺形象中，以一個“~”作為新鮮的標志、將菱形標志、中英文幾個元素整合起來，貫穿整個視覺標志，突出“新鮮”這一個性效果。在新標志中“~”代表了一道新鮮浪漫的生活曲線，“~”代表一種不穩(wěn)定，多姿多彩的生活節(jié)奏，同時它像一種認可符號和新鮮標志，寓意美菱不斷創(chuàng)新，走向上升的趨勢。整個視覺形象較以前整體性強，個性鮮明、生活化、明了化和具有現(xiàn)代感。新視覺形象經(jīng)過2個多月的成功導(dǎo)入，通過終端、影視、路牌等方式的整合體現(xiàn)，得到了行業(yè)、消費者、社會公眾的廣泛認可和接受，直觀地體現(xiàn)了美菱品牌的新鮮魅力。
三、影視廣告與平面廣告
美菱在影視廣告中以標志中的“~”為溝通符號，試圖將其塑造成“新鮮”的代名詞，整個廣告以“新鮮的開始、新鮮的生活、新鮮的領(lǐng)悟、新鮮的旋律、新鮮的領(lǐng)域”展開形象訴求，推出新世紀新美菱的形象，配樂節(jié)奏明快、氣勢磅礴，在央視及各地投放，市場反應(yīng)顯著。
在平面廣告中美菱則以產(chǎn)品、服務(wù)為主訴求。產(chǎn)品篇注重賣點的形象化，如“節(jié)能王”用一節(jié)電池與冰箱組合表達節(jié)能的概念，服務(wù)篇主打新鮮養(yǎng)護師的形象，形象廣告則以天空、海、沙漠、森林組成美菱標志，傳遞自然、新鮮的意念。 變革：新鮮的傳播與推廣
針對美菱傳播與推廣比較零散，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的問題，美菱依據(jù)策略性思考，將傳播、推廣調(diào)整為以“新鮮的、美菱的”為傳播主題，并用此主題去表現(xiàn)美菱公司在產(chǎn)品、管理、服務(wù)、生活、科技等領(lǐng)域里不斷創(chuàng)新的理念，在傳播形式上以“新鮮”為“包裝”，將廣告、公關(guān)、促銷進行有機的組合，以實現(xiàn)最大的宣傳效果。整個推廣方案分成四個季度進行，在每個季度又以產(chǎn)品和節(jié)日為重點，制定出一個明確統(tǒng)一的傳播執(zhí)行計劃，以促進美菱的產(chǎn)品銷售和新 品推廣，推動消費者對美菱品牌的重新認識，形成消費拉鏈，輔助市場的順利拓展，樹立美菱新世紀新形象，提升品牌價值。
美菱的整個傳播分成五步進行：
第一波：美菱新世紀，開門見禮，旨在促銷產(chǎn)品；
第二波：新鮮服務(wù)，美菱快一步，抓住3.15消費者權(quán)益日這個重要的日子，推出“新鮮無界滿意百分百”的服務(wù)公關(guān)促銷活動，宣傳美菱新的服務(wù)理念；同期又會同中國科技技術(shù)協(xié)會組織召開了“中國納米技術(shù)產(chǎn)業(yè)化研討會暨美菱納米冰箱新聞會”，在全國主流媒體均作了大幅的報道，在中央電視臺投放美菱新的形象廣告片與納米冰箱的新品廣告，與新形象的終端推廣交相互映，強力打造出一個管理創(chuàng)新、形象創(chuàng)新、產(chǎn)品出新的新美菱形象，引起廣泛的注目，促進產(chǎn)品在淡季銷售，同時為旺季的到來做了很好的鋪墊。
第三波：推出了“美菱新鮮之旅”的促銷活動。
第四波：推出針對家庭的活動。
第五波，推出提高知名度，教育消費者的活動。第3、4、5三波宣傳推廣連續(xù)進行，旨在進一步提高美菱品牌的美譽度、增強消費者的忠誠度、擴大品牌的知名度，教育消費者對美菱及其產(chǎn)品的認知。
美菱5波推廣整體上環(huán)環(huán)相扣，發(fā)揮出整合傳播的巨大威力，在今年第1、2季度市場上已取得明顯成效，主推品種“納米節(jié)能王”達到日均銷售2000臺的成績，整體銷售也有大幅提升。
冰箱推廣策劃方案 第9篇
閱讀提示：本篇共計2771個字，預(yù)計看完需要7分鐘，共有100位用戶關(guān)注，20人點贊！
重塑品牌個性，豐富品牌內(nèi)涵
提出這樣一個命題，不得不提當今的家電巨頭——科龍和海爾，不得不提那場由科龍副總裁嚴友松先生發(fā)起，我曾參與的那場代號為“龍騰ii”的整合營銷傳播戰(zhàn)役。自2002年3月發(fā)起龍騰ii傳播戰(zhàn)役，甚至包括2003年的“龍騰iii”行動，表明了科龍已經(jīng)由企業(yè)和品牌向產(chǎn)品營銷傳播轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變，成就了科龍當今在節(jié)能領(lǐng)域的至尊地位，成就了科龍產(chǎn)品和品牌在現(xiàn)在較高的美譽度和忠誠度。一位在家電傳播領(lǐng)域很資深的專家也慨嘆，目前在節(jié)能領(lǐng)域，科龍無人能望其項背。
而海爾在產(chǎn)品營銷傳播上所下的工夫，更令人驚嘆。眾所周知，在經(jīng)歷了媒介質(zhì)疑風波后的海爾，似乎低調(diào)了很多，其實這是一個錯覺，其在空調(diào)上提出的“智慧眼”，冰箱上提出的“007”自由溫區(qū)冰箱，在市場上有著很好的傳播效果。
我之所以呼吁要重視產(chǎn)品營銷傳播，基于以下幾個因素。
首先是家電行業(yè)作為市場化程度最高的產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)陷入了品牌空心化和同質(zhì)化危機。有人戲稱，中國一些知名家電品牌是飄在空中的巨人，頭不頂天，腳不著地。眾所周知，炒作成風、概念滿天飛是家電行業(yè)的顯著特征。從客觀上來說，家電行業(yè)在品牌塑造上較國內(nèi)其他產(chǎn)業(yè)來說，無疑是成功的。但是品牌個性不突出，知名度高而美譽度低也成為家電品牌往上提升的瓶頸和障礙。而產(chǎn)品作為品牌的載體，承載著凸現(xiàn)品牌內(nèi)涵與個性的使命，只有通過產(chǎn)品的營銷傳播，才得以重塑品牌的個性，豐富品牌自身的內(nèi)涵。
其次，隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，消費者已經(jīng)越來越成熟和理性，單純靠品牌的拉力已經(jīng)遠遠不夠。除了品牌之外，消費者還會對產(chǎn)品的質(zhì)量、品質(zhì)、價格、性能、售后服務(wù)等因素加以綜合考慮。
再者，家電行業(yè)已經(jīng)進入了微利時代，巨額的廣告費用和營銷成本使家電企業(yè)步履維艱。家電行業(yè)更應(yīng)該考慮專門針對產(chǎn)品的定向營銷傳播。從近幾年中央電視臺的招標可以看出，家電企業(yè)大多只是看客而已，即使在央視有廣告投入，也是處于維護品牌的目的。面對競爭日趨激烈的市場環(huán)境，家電企業(yè)唯一的出路便是進行更多定向的產(chǎn)品營銷傳播，使品牌真正落地。
另外，營銷手段的同質(zhì)化嚴重，單純靠營銷和渠道拉動已經(jīng)很難奏效。家電行業(yè)的競爭應(yīng)該重新回歸到產(chǎn)品力這樣一個原點上來了。很多家電企業(yè)靠營銷模式的創(chuàng)新成就了規(guī)模和市場占有率，同時也使企業(yè)品牌發(fā)展到了一定的高度，比如海爾的服務(wù)、美的空調(diào)的渠道終端反應(yīng)速度和精干的營銷隊伍、格力的經(jīng)銷商聯(lián)合銷售模式、tcl的營銷網(wǎng)絡(luò)等。但家電企業(yè)發(fā)展到今天，“一招鮮，吃遍天”的時代不復(fù)存在。基于產(chǎn)品力基礎(chǔ)上的綜合實力的競爭，將成為很長一段時期內(nèi)家電業(yè)競爭的主要趨勢。在產(chǎn)品營銷傳播方面，企業(yè)應(yīng)該重視產(chǎn)品力和區(qū)域營銷傳播。
高度重視產(chǎn)品力的傳播
傳播的訴求點以產(chǎn)品力為主
以往，家電企業(yè)在企業(yè)家形象和企業(yè)形象傳播上的投入多不遺余力，企業(yè)廣告都是以企業(yè)形象廣告為主，即使是產(chǎn)品廣告，在訴求方式上也多以感性訴求為主，而對產(chǎn)品的傳播更多由零售終端的導(dǎo)購、促銷單頁和海報等來承擔。在品牌導(dǎo)入期和成長期，通過概念炒作和事件行銷，迅速累積品牌的知名度，這是可取的。但時至今日，在信息泛濫和傳播成本日趨高漲的情況下，在品牌已經(jīng)完成了知名度的累積后，需要的是美譽度的提升，需要實質(zhì)性的產(chǎn)品來支撐。
實際上，從目前家電企業(yè)的廣告來看，風向已經(jīng)改變。海爾的多溫區(qū)變頻冰箱、容聲冰箱的聯(lián)合國節(jié)能明星冰箱大、新飛的雙冠王節(jié)能冰箱、美菱的終結(jié)者節(jié)能冰箱、春蘭的節(jié)水洗衣機、美的的健康節(jié)能空調(diào)及科龍的高效節(jié)能空調(diào)，甚至就連科龍的品牌廣告語也打出了“世界節(jié)能家電的領(lǐng)導(dǎo)品牌”。
提升策劃能力
精心提煉產(chǎn)品的核心賣點
在中國企業(yè)里，海爾在這方面的能力是最強的，他在冰箱上提出的“007”、空調(diào)上的“智慧眼”等賣點，通俗易懂、形象生動，很有傳播力。而科龍在高效空調(diào)上的提煉和傳播也十分成功，但在冰箱上卻略遜一籌。本來自由溫區(qū)功能是由科龍（容聲）先發(fā)明，但他一定要搞一個什么分立多循環(huán)冰箱，消費者一聽就蒙了，有人戲說，這是科龍存心在考驗消費者的智商。等后來他再推自由溫區(qū)這個概念，為時已晚。
要真正做到準確、形象生動的傳播產(chǎn)品核心賣點，需要企業(yè)的市場部策劃人員和技術(shù)部門、一線導(dǎo)購進行深度溝通，反復(fù)提煉。在對產(chǎn)品賣點的闡述過程中，企業(yè)的軟文稿件要精煉、平實、通俗易懂，是我們通常所說的導(dǎo)購者語言，這樣的文章對消費者才有針對性。
強化導(dǎo)購人員的培訓(xùn)與優(yōu)化
資源向終端傳播傾斜
終端制勝，終端為王，這些觀念已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所接受，如何踢好臨門一腳，導(dǎo)購隊伍的素質(zhì)和能力顯得至關(guān)重要。許多家電企業(yè)在導(dǎo)購隊伍建設(shè)方面喊得很響，但實際行動很少，甚至背道而馳，在導(dǎo)購上往往淡季裁人、降薪，旺季招人。這樣是不可能建立一支優(yōu)秀的導(dǎo)購員隊伍。在導(dǎo)購培訓(xùn)方面，現(xiàn)在有些廠家都成立了專門的職能部門來負責，就拿家電巨頭科龍來說，其幾年前早就設(shè)立了針對導(dǎo)購和終端培訓(xùn)的營銷培訓(xùn)科，光培訓(xùn)講師就有幾十人，每年在導(dǎo)購培訓(xùn)上花費的傳播費用高達千萬元之巨，致使科龍高效空調(diào)和節(jié)能冰箱在業(yè)內(nèi)能夠處于領(lǐng)先地位。
如何使終端的展賣系統(tǒng)更吸引消費者的眼球，如何使促銷顯得更有個性、更有特色，如何使終端的物料更體現(xiàn)品牌的檔次和品質(zhì)，是當下許多家電企業(yè)應(yīng)該重點考慮的命題。
強化區(qū)域營銷傳播
加強區(qū)域市場傳播的策劃力和執(zhí)行力
根據(jù)產(chǎn)品營銷傳播時代的特征，家電企業(yè)應(yīng)該強化其在區(qū)域傳播的策劃能力和執(zhí)行能力。這些恰恰是當前家電企業(yè)在營銷傳播上的軟肋所在。由于人力資源上的不足，家電企業(yè)往往有這樣的習慣，在區(qū)域市場表現(xiàn)優(yōu)秀的人才都往總部調(diào)。一方面是因為總部待遇較基層好，有利于晉升，另一方面是全國性一刀切的傳播思維使然，以為分公司只要執(zhí)行就好，所有策劃方案和政策都由總部來做，區(qū)域的傳播專員所做的全部是規(guī)定動作。實際上，要加強區(qū)域傳播的策劃和執(zhí)行能力，首先要解決人力資源的問題，改變以往的觀念，讓優(yōu)秀的傳播人才到終端去。當然提升他們的待遇也是很重要的，無巢何來鳳？其次是總部策劃人員應(yīng)該具有實戰(zhàn)經(jīng)驗，經(jīng)常進行市場調(diào)研，而不是閉門造車。很多家電企業(yè)策劃人員在做方案時，總會拿出去年同期的方案，在贈品內(nèi)容、時間、地點、進度等方面做稍微的改動即可。因此，區(qū)域市場的銷售人員經(jīng)常對總部下發(fā)的執(zhí)行方案很抵觸，原因就是沒法執(zhí)行。另外，提升對經(jīng)銷商資源整合能力也很重要。產(chǎn)品營銷傳播時代的特征之一便是經(jīng)銷商對其所售產(chǎn)品的主動傳播意識增強，因此，如何在區(qū)域傳播上與當?shù)亟?jīng)銷商保持互動，整合經(jīng)銷商的傳播資源，從而可以使區(qū)域傳播效果更好。
高度重視區(qū)域媒體
建立起區(qū)域媒體的傳播渠道
區(qū)域媒體的逐漸走強，比如華南、江浙、中南等區(qū)域的媒體競爭十分激烈，其運作的方式也很市場化。重視區(qū)域媒體，對做好區(qū)域市場的傳播顯得尤為重要。當然，在全國性主流媒體做適當?shù)膫鞑ト匀皇呛苡斜匾?，它有利于品牌的維護和提升，只是在資源的分布上應(yīng)該加以區(qū)別對待。
傳播策略因地制宜一地一策
冰箱推廣策劃方案 第10篇
閱讀提示：本篇共計2767個字，預(yù)計看完需要7分鐘，共有252位用戶關(guān)注，49人點贊！
重塑品牌個性，豐富品牌內(nèi)涵
提出這樣一個命題，不得不提當今的家電巨頭科龍和海爾，不得不提那場由科龍副總裁嚴友松發(fā)起的那場代號為“龍騰ii”的整合營銷傳播戰(zhàn)役。2002年3月科龍發(fā)起的“龍騰ii”整合營銷傳播戰(zhàn)役，表明科龍已經(jīng)由企業(yè)和品牌向產(chǎn)品營銷傳播轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變，成就了科龍當今在節(jié)能領(lǐng)域的地位，成就了科龍產(chǎn)品和品牌現(xiàn)在較高的美譽度和忠誠度。家電傳播領(lǐng)域一位資深專家認為，目前在節(jié)能領(lǐng)域，科龍無人能望其項背。
而海爾在產(chǎn)品營銷傳播上所下的工夫，更是令人驚嘆。眾所周知，經(jīng)歷了媒體質(zhì)疑風波后的海爾，如今似乎低調(diào)了很多。其實這是一個錯覺，海爾提出的“智慧眼”空調(diào)，“007”自由溫區(qū)冰箱，在市場上都有著很好的傳播效果。
我之所以呼吁要重視產(chǎn)品營銷傳播，是基于以下幾個因素。
首先，是家電作為市場化程度最高的行業(yè)，已經(jīng)陷入了品牌空心化和同質(zhì)化危機。有人戲稱，中國的一些知名家電品牌是飄在空中的巨人，頭不頂天，腳不著地。眾所周知，炒作成風、概念滿天飛是家電行業(yè)的顯著特征。從客觀上說，家電行業(yè)在品牌塑造上較國內(nèi)其他行業(yè)而言，無疑是成功的。但是品牌個性不突出，知名度高而美譽度低，也成為家電品牌往上提升的瓶頸和障礙。而產(chǎn)品作為品牌的載體，承載著凸現(xiàn)品牌內(nèi)涵與個性的使命，只有通過產(chǎn)品的營銷傳播，才能夠重塑品牌個性，豐富品牌內(nèi)涵。
其次，隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，消費者已經(jīng)越來越成熟和理性，單純靠品牌的拉力已經(jīng)遠遠不夠了。除了品牌之外，消費者還會對產(chǎn)品的質(zhì)量、品質(zhì)、價格、性能、售后服務(wù)等因素加以綜合考慮。
再者，家電行業(yè)已經(jīng)進入了微利時代，巨額廣告費用和營銷成本使家電企業(yè)步履維艱。為此，家電行業(yè)更應(yīng)該考慮專門針對產(chǎn)品的定向營銷傳播。從近幾年中央電視臺的招標可以看出，家電企業(yè)大多只是看客而已，即使在央視有廣告投入，也是出于維護品牌的目的。面對競爭日趨激烈的市場環(huán)境，家電企業(yè)唯一的出路，便是更多地進行定向的產(chǎn)品營銷傳播，使品牌真正落地。
另外，由于營銷手段嚴重同質(zhì)化，單純靠營銷和渠道拉動已經(jīng)很難奏效。家電行業(yè)的競爭應(yīng)該重新回歸到產(chǎn)品力這樣一個原點上。很多家電企業(yè)靠營銷模式的創(chuàng)新成就了規(guī)模和市場占有率，同時也使企業(yè)品牌發(fā)展到了一定的高度。比如海爾的服務(wù)，美的空調(diào)的渠道終端反應(yīng)速度和精干的營銷隊伍，格力的經(jīng)銷商聯(lián)合銷售模式，tcl的營銷網(wǎng)絡(luò)，等等。但家電企業(yè)發(fā)展到今天，“一招鮮，吃遍天”的時代已不復(fù)存在?；诋a(chǎn)品力基礎(chǔ)上的綜合實力的競爭，將成為很長一個時期內(nèi)家電業(yè)競爭的主要趨勢。在產(chǎn)品營銷傳播方面，企業(yè)應(yīng)該重視產(chǎn)品力和區(qū)域營銷傳播。
高度重視產(chǎn)品力傳播
傳播的訴求點以產(chǎn)品力為主
以往，家電企業(yè)在企業(yè)家形象和企業(yè)形象傳播上的投入可謂是不遺余力，企業(yè)廣告都是以企業(yè)形象廣告為主，即使是產(chǎn)品廣告，在訴求方式上也多以感性訴求為主，而對產(chǎn)品的傳播更多是由零售終端的導(dǎo)購、促銷單頁和海報等來承擔的。在品牌導(dǎo)入期和成長期，通過概念炒作和事件行銷，迅速累積品牌知名度，這種這法是無可非議的。但時至今日，在信息泛濫和傳播成本日趨高漲的情況下，在品牌已經(jīng)完成了知名度的累積后，需要的是美譽度的提升，需要的是實質(zhì)性產(chǎn)品的支撐。
實際上，從目前家電企業(yè)的廣告來看，企業(yè)營銷傳播的風向已經(jīng)改變。海爾的多溫區(qū)變頻冰箱，容聲獲得聯(lián)合國節(jié)能明星大獎的冰箱，新飛的雙冠王節(jié)能冰箱，美菱的終結(jié)者節(jié)能冰箱，春蘭的節(jié)水洗衣機，美的的健康節(jié)能空調(diào)，科龍的高效節(jié)能空調(diào)，都證明了這一點。
提升策劃能力
精心提煉產(chǎn)品的核心賣點
在中國企業(yè)里，海爾在這方面的能力是最強的，其在冰箱上提出的“007”、空調(diào)上的“智慧眼”等賣點，通俗易懂、形象生動，很有傳播力。而科龍在高效空調(diào)上的提煉和傳播也十分成功，但在冰箱上卻略遜一籌。本來自由溫區(qū)功能是由科龍（容聲）先發(fā)明的，但它一定要搞一個什么分立多循環(huán)冰箱的名堂，消費者一聽就蒙了。有人戲說，這是科龍存心在考驗消費者的智商。等后來科龍明白過來再去推自由溫區(qū)這個概念時，為時已晚。
要真正做到準確、形象、生動地傳播產(chǎn)品的核心賣點，需要企業(yè)的市場部門、技術(shù)部門、一線導(dǎo)購人員進行深度溝通，反復(fù)提煉。在對產(chǎn)品賣點的闡述過程中，企業(yè)的軟文稿件要精煉、平實、通俗易懂，這樣的文章對消費者才會有效果。
強化導(dǎo)購人員的培訓(xùn)與優(yōu)化
資源向終端傳播傾斜
終端制勝，終端為王。這些觀念已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)所接受。但如何踢好臨門一腳，導(dǎo)購隊伍的素質(zhì)和能力就顯得至關(guān)重要。許多家電企業(yè)在導(dǎo)購隊伍建設(shè)方面喊得很響，但在實際行動上卻很少落實，甚至是背道而馳，往往是在旺季招人，在淡季就裁人、降薪。如此做法是不可能建立一支優(yōu)秀的導(dǎo)購員隊伍的。
但有些企業(yè)卻走到了其他廠家的前面。在導(dǎo)購培訓(xùn)方面，有些廠家甚至成立了專門的職能部門。例如家電巨頭科龍，早在幾年前就設(shè)立了針對導(dǎo)購和終端培訓(xùn)的營銷培訓(xùn)科，僅培訓(xùn)講師就有幾十人，每年在導(dǎo)購培訓(xùn)方面花費的費用上千萬元?？讫埖母冻鍪侵档玫模缃?，科龍的高效空調(diào)和節(jié)能冰箱在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。
如何使終端展賣系統(tǒng)更吸引消費者的眼球，如何使促銷顯得更有個性、更有特色，如何使終端的物料更體現(xiàn)品牌的檔次和品質(zhì)，是當下許多家電企業(yè)應(yīng)該重點考慮的命題。
強化區(qū)域營銷傳播
加強區(qū)域市場傳播的策劃力和執(zhí)行力
根據(jù)產(chǎn)品營銷傳播的特征，家電企業(yè)應(yīng)該強化其在區(qū)域傳播方面的策劃能力和執(zhí)行能力。這些恰恰是當前家電企業(yè)在營銷傳播上的軟肋。
由于人力資源上的不足，家電企業(yè)往往有這樣的習慣，將那些在區(qū)域市場上表現(xiàn)優(yōu)秀的人才調(diào)往總部。一方面，是這些優(yōu)秀人才愿意調(diào)到總部，因為總部的待遇好，有利于晉升；另一方面，則是總部的全國性一刀切傳播思維使然，以為分公司只要執(zhí)行到位就行了，所有的策劃方案和政策都由總部來做，區(qū)域傳播人員所做的只是規(guī)定動作而已。
實際上，要加強區(qū)域傳播的策劃能力和執(zhí)行能力，首先要解決人力資源問題，要改變以往的觀念，讓優(yōu)秀的傳播人才到終端去。當然提升他們的待遇也是很重要的，無巢何來鳳？其次，對于總部的策劃人員，應(yīng)該要求他們具有實戰(zhàn)經(jīng)驗，經(jīng)常進行市場調(diào)研，而不是閉門造車。很多家電企業(yè)的策劃人員在做方案時，往往是把去年同期的方案拿出來，只是在贈品、時間、地點、進度等方面做一些輕微的改動。這樣的方案發(fā)下去，區(qū)域市場的銷售人員不可能不抵觸，因為根本沒法執(zhí)行。
產(chǎn)品營銷傳播時代的特征之一，便是經(jīng)銷商對其所售產(chǎn)品的主動傳播意識增強。因此，在區(qū)域傳播上要與當?shù)亟?jīng)銷商保持互動，整合經(jīng)銷商的傳播資源，從而使區(qū)域傳播取得更好的效果。
高度重視區(qū)域媒體建立區(qū)域媒體傳播渠道
一些區(qū)域媒體的地位正在得到強化，比如華南、華東、中南等區(qū)域的媒體競爭十分激烈，其運作方式也很市場化。重視區(qū)域媒體，對企業(yè)做好區(qū)域市場傳播尤為重要。當然，在全國性主流媒體做適當?shù)膫鞑ト匀皇呛苡斜匾?，它有利于品牌的維護和提升。
傳播策略因地制宜一地一策
