包括哪些
小企業(yè)的預(yù)算管理制度主要涵蓋了以下幾個(gè)核心部分：
1. 預(yù)算編制：這是預(yù)算管理的起點(diǎn)，涉及對未來收入和支出的預(yù)測，通?；跉v史數(shù)據(jù)、市場趨勢和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2. 預(yù)算審批：管理層對預(yù)算草案進(jìn)行審查，確保其合理性和可行性，可能需要多輪討論和調(diào)整。
3. 預(yù)算執(zhí)行：一旦預(yù)算獲得批準(zhǔn)，各部門需按照預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行，控制成本，跟蹤收入，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)與預(yù)算相符。
4. 預(yù)算監(jiān)控：定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和報(bào)告，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。
5. 預(yù)算調(diào)整：當(dāng)市場環(huán)境、內(nèi)部運(yùn)營或政策變化時(shí)，可能需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新的情況。
6. 預(yù)算評估：年終或項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，對預(yù)算完成情況進(jìn)行全面評估，為下一輪預(yù)算制定提供參考。
體系框架
小企業(yè)預(yù)算管理制度的體系框架大致如下：
1. 組織架構(gòu)：明確預(yù)算管理的責(zé)任部門和角色，如財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算編制和監(jiān)控，各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行和反饋。
2. 流程規(guī)范：制定詳細(xì)的預(yù)算編制流程，包括數(shù)據(jù)收集、預(yù)測方法、審批流程等。
3. 制度規(guī)定：明確預(yù)算編制的原則、標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間表，以及預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整的規(guī)則。
4. 報(bào)表系統(tǒng)：建立預(yù)算報(bào)表模板，用于記錄和報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，便于管理層決策。
5. 培訓(xùn)和溝通：定期對員工進(jìn)行預(yù)算管理培訓(xùn)，確保理解和遵守預(yù)算制度，同時(shí)保持良好的內(nèi)部溝通，確保信息準(zhǔn)確傳遞。
6. 考核機(jī)制：將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入績效考核，激勵(lì)員工遵守預(yù)算并提高效率。
重要性
預(yù)算管理制度對于小企業(yè)至關(guān)重要，它：
1. 提供方向：預(yù)算為企業(yè)的經(jīng)營決策提供了明確的財(cái)務(wù)指引，幫助管理層了解資源分配和預(yù)期業(yè)績。
2. 控制風(fēng)險(xiǎn)：通過預(yù)算，企業(yè)可以提前預(yù)見潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對策略，減少不確定性的影響。
3. 提高效率：預(yù)算管理促使各部門優(yōu)化資源配置，減少浪費(fèi)，提高運(yùn)營效率。
4. 促進(jìn)溝通：預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的溝通，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高了組織的透明度。
5. 支持決策：預(yù)算數(shù)據(jù)為管理層提供了實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)狀況，有助于做出明智的決策。
6. 評價(jià)業(yè)績：預(yù)算執(zhí)行情況是衡量部門和個(gè)人工作成效的重要依據(jù)，有利于績效管理和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。
一個(gè)完善的小企業(yè)預(yù)算管理制度，不僅能夠指導(dǎo)日常運(yùn)營，還能幫助企業(yè)規(guī)劃長遠(yuǎn)發(fā)展，提升競爭力。
小企業(yè)預(yù)算管理制度范文
第1篇 小企業(yè)預(yù)算管理制度(范本)
推動(dòng)預(yù)算管理的順利實(shí)施,提升公司管理水平,強(qiáng)化內(nèi)部控制,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo),下面qiquha小編為大家精心搜集了關(guān)于小企業(yè)預(yù)算管理的制度,歡迎大家參考借鑒,希望可以幫助到大家!
第一章 總 則
第一條 預(yù)算管理的目的
為推動(dòng)預(yù)算管理的順利實(shí)施,提升公司管理水平,強(qiáng)化內(nèi)部控制,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo),根據(jù)公司的實(shí)際情況及管理要求,特制定本管理制度。
第二條 預(yù)算管理的任務(wù)
預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié),是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑,其主要任務(wù)是:
1、推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理,實(shí)現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計(jì)劃相結(jié)合。通過編制預(yù)算,細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃,對公司整體經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行一系列量化的計(jì)劃安排,有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。
2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合,為公司的全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn),明確工作努力的方向,促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)的要求。
3、強(qiáng)化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距,可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制,降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),加強(qiáng)對費(fèi)用支出的控制,有效降低公司的營運(yùn)成本。
4、加強(qiáng)公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標(biāo)和活動(dòng)協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過程預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動(dòng)的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋,增強(qiáng)公司對經(jīng)營活動(dòng)的控制能力。
5、促進(jìn)資源優(yōu)化配置。通過編制預(yù)算,使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑,并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備,促進(jìn)公司各類資源的有效配置,提高資源利用效率。
第三條 預(yù)算管理的范圍
一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),全部納入預(yù)算管理,做到全員參與、覆蓋,并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。
第四條 預(yù)算管理體系的模式
根據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營條件和管理特點(diǎn),公司預(yù)算的重點(diǎn)是目標(biāo)利潤,采取以成本控制為核心的預(yù)算管理模式,以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷,提升企業(yè)內(nèi)部管理水平,提高企業(yè)核心競爭力,推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的完成,以保證最大限度地實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)利潤。
第二章 預(yù)算管理體制與組織體系
第五條 預(yù)算管理體制
公司實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的預(yù)算管理體制,確定以下管理原則:
1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司統(tǒng)一規(guī)劃,并與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致,各級預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。
2、分級管理原則。預(yù)算目標(biāo)按逐級分解的原則實(shí)行分級管理,經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由公司各級部門負(fù)責(zé)落實(shí),各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算,并對預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé),公司統(tǒng)一對各單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。
3、適度性原則。遵循實(shí)事求是的原則,防止低估或高估預(yù)算目標(biāo),增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重,保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實(shí)可行。
4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標(biāo),自下而上編制預(yù)算。
5、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定,沒有審批,不予調(diào)整,以保預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。
第六條 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)
預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括:董事會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算管理小組及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。
第七條 董事會(huì)
董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu),董事會(huì)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計(jì)劃等因素審議、負(fù)責(zé)組織實(shí)施經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案,并通過授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織制定,下達(dá)正式年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案。
第八條 公司領(lǐng)導(dǎo)班子
1、審議預(yù)算管理小組提交的公司預(yù)算草案、各部門年度草案和調(diào)整草案,審批后上報(bào)董事會(huì)審批;
2、審議預(yù)算管理小組提交的公司季度滾動(dòng)預(yù)算草案和各部門季度滾動(dòng)預(yù)算草案;
3、審查預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,提出改善措施;
4、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突;
5、審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎(jiǎng)懲辦法。
第九條 預(yù)算管理小組
預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu),行使以下職權(quán):
1、具體負(fù)責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)(包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系)、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序,預(yù)算編制手冊(編制說明、編制表格)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等,報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議;
2、根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃,將公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解、下達(dá);
3、組織各部門編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算,對部門編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案,上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議;
4、向公司各部門下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案,監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況,定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價(jià)和反饋;
5、組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作,向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持,提出改進(jìn)預(yù)算管理工作的意見;
6、遇有特殊情況時(shí),向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算修正建議,或接受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請;
7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況,并組織對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評價(jià)和反饋,在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題,向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提交本預(yù)算年度預(yù)算管理工作的分析報(bào)告。
第十條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)
預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多,各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合,為確保預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行,成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。
預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以公司的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ),根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分,包括公司各部門、二級公司。
預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料包括:本部門的預(yù)算初稿和初稿依據(jù);監(jiān)督本部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)進(jìn)行反饋;根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請,協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及部門之間的預(yù)算關(guān)系;各部門第一負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。
第十一條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任中心的劃分
預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是各級預(yù)算執(zhí)行主體,根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔(dān)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為不同的責(zé)任中心,以承擔(dān)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。
責(zé)任中心可分為以下幾類:利潤中心(內(nèi)部利潤中心)、費(fèi)用中心。
1、利潤中心(內(nèi)部利潤中心)為負(fù)有利潤責(zé)任的營銷管理部與二級公司,其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤(內(nèi)部利潤)、收入、成本費(fèi)用等主要因素,控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的利潤(內(nèi)部利潤)及其相關(guān)指標(biāo)。
2、費(fèi)用中心
費(fèi)用中心為有期間費(fèi)用責(zé)任的部門,控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的各明細(xì)費(fèi)用指標(biāo)。
第三章 預(yù)算期與預(yù)算編制期
第十二條 預(yù)算期
預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行期。公司預(yù)算期為每年的1月1日-12月31日。
第十三條 預(yù)算編制期
預(yù)算編制期指預(yù)算實(shí)際編制的時(shí)間。
公司實(shí)行保持以一年為一期,每三個(gè)月滾動(dòng)一次的預(yù)算編制方法,因此公司的預(yù)算編制分為年度預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。
公司年度編制期為每年10月-12月,這一期間為編制下一預(yù)算年度的預(yù)算編制期。
公司季度預(yù)算編制期為每季度末月的15日(暫定)開始著手編制下一季度滾動(dòng)預(yù)算。
第四章 預(yù)算的編制
第十四條 預(yù)算編制的主要內(nèi)容
1、預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個(gè)層面:預(yù)測表、計(jì)劃表及預(yù)算表。
(1)預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測,包括市場需求、銷售價(jià)格、采購價(jià)格、生產(chǎn)能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān),不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響,是制定計(jì)劃和預(yù)算的依據(jù)。
(2)計(jì)劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)制定,包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)計(jì)劃,如銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物資需求計(jì)劃、采購計(jì)劃等。以上所指計(jì)劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計(jì)劃的一部分,作為制定預(yù)算表的依據(jù)。
(3)預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上,對涉及預(yù)算的計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和價(jià)值量化,形成一個(gè)完整的具備一定風(fēng)險(xiǎn)防范措施的資源優(yōu)化配置方案。
2、按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分類,包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算兩大類。
(1)業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算,用于計(jì)劃公司的基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費(fèi)用、貨款回收、各項(xiàng)采購預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計(jì)劃及預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸計(jì)劃及預(yù)算、零修計(jì)劃、工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算等。
(2)財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算,包括現(xiàn)金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì)報(bào)表等。
第十五條 預(yù)算的編制方法體系
在編制預(yù)算過程中,應(yīng)區(qū)別不同的預(yù)算項(xiàng)目,結(jié)合使用固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。
1、采用滾動(dòng)預(yù)算編制方式的項(xiàng)目
(1)銷售預(yù)算,包括銷售收入、銷售費(fèi)用、貨款回收等預(yù)算,采用按季進(jìn)行滾動(dòng)的方式;
(2)各項(xiàng)采購預(yù)算,包括采購計(jì)劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現(xiàn)金支出預(yù)算等,但不包括固定資產(chǎn)采購預(yù)算;
(3)生產(chǎn)預(yù)算,包括生產(chǎn)計(jì)劃、各種生產(chǎn)物資需求計(jì)劃及預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算等;
(4)庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸計(jì)劃及預(yù)算、零修計(jì)劃等;
(5)工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算、投資變動(dòng)預(yù)算等;
(6)所有會(huì)計(jì)科目預(yù)算及財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算,但財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算填列各月度詳細(xì)數(shù)據(jù),只需要季度總數(shù)即可。
2、按年度編制固定預(yù)算的項(xiàng)目
(1)固定資產(chǎn)預(yù)算,包括固定資產(chǎn)大中修、固定資產(chǎn)需求預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、折舊分?jǐn)傤A(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算等;
(2)管理費(fèi)用中各部門費(fèi)用預(yù)算、咨詢費(fèi)用預(yù)算、保險(xiǎn)費(fèi)預(yù)算;
(3)銷售費(fèi)用中產(chǎn)品廣告宣傳費(fèi)預(yù)算、市場調(diào)研費(fèi)用預(yù)算。
3、以上項(xiàng)目在分別采用滾動(dòng)與固定預(yù)算編制方式時(shí),可根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)同時(shí)結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo),如各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、技改更新改造預(yù)算等。
第十六條 滾動(dòng)預(yù)算編制的具體操作
公司采用滾動(dòng)預(yù)算的編制方法,預(yù)算期一直保持12個(gè)月,每季度連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制,即每過去一個(gè)季度,便補(bǔ)充一季度的預(yù)算編制,永續(xù)向前滾動(dòng),最近一個(gè)季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細(xì)化到每月,后三個(gè)季度的預(yù)算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)“以月保季,以季保年”的目標(biāo)。具體編制如下:
1、本年末(10月-12月)編制下一預(yù)算年度全年預(yù)算,同時(shí)將下一預(yù)算年度第一季度總數(shù)細(xì)化分解至1月-3月的月度預(yù)算,二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位。
2、預(yù)算年度第一季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前(3月15日前),根據(jù)當(dāng)季預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預(yù)算總額,以及對第二季度的預(yù)測編制二季度4—6月月度預(yù)算,并調(diào)整三、四季度預(yù)算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預(yù)算總額時(shí)應(yīng)保證年初預(yù)算確定的當(dāng)年年度預(yù)算總目標(biāo)的完成,同時(shí)增加下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算總數(shù)的編制。
3、第二季度結(jié)束前(6月15日前),根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況,以及對本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測,確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的年度預(yù)算,同時(shí)根據(jù)年度預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7-9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額,調(diào)整下一預(yù)算年度的第一季度預(yù)算,增加該預(yù)算年度的第二季度預(yù)算。
4、第三季度結(jié)束前(9月15日前),編制第四季度10-12月月度預(yù)算,同時(shí)將下一預(yù)算年度第一、二季度預(yù)算總額,增加該預(yù)算年度的第三季度預(yù)算。
5、第四季度開始后(10月15日),開始編制下一預(yù)算年度預(yù)算,同時(shí)將下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算細(xì)化分解至1-3月的月度預(yù)算,二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位,以此類推。
第十七條 年度預(yù)算的編制程序
1、預(yù)算編制準(zhǔn)備
在編制下一預(yù)算年度的年度預(yù)算之前,預(yù)算管理小組組織各部門做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作,包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理,測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù),分析研究下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢,預(yù)測下一預(yù)算年度預(yù)算的總體情況,擬定預(yù)算假設(shè)。
2、年度預(yù)算編制流程
(1)每年10月1日前,公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司年度經(jīng)營目標(biāo),確定下一預(yù)算年度的預(yù)算目標(biāo)。
(2)根據(jù)下一預(yù)算年度預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo),預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)將預(yù)算目標(biāo)具體分解到各部門和單位。
(3)公司預(yù)算管理小組制定詳細(xì)的預(yù)算指導(dǎo)文件,在10月15日之前下發(fā)到各部門。
(4)預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括:公司預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件;預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明和編制進(jìn)度要求。
(5)公司各部門和各二級公司分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況,根據(jù)對下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門計(jì)劃,編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案,交本部門主管領(lǐng)導(dǎo)初審,由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。
(6)11月20日之前,公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報(bào)公司預(yù)算管理小組,預(yù)算管理小組初步審查各部門和各單位上報(bào)的預(yù)算草案是否符合編制要求,并提出修改。
(7)公司預(yù)算小組負(fù)責(zé)匯總平衡各部門的預(yù)算草案,編制公司總體預(yù)算,包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料,提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。
(8)11月30日前,由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開預(yù)算編制質(zhì)詢會(huì),審議各部門及公司整體預(yù)算草案。
(9)12月5日前,由預(yù)算管理小組組織各部門,根據(jù)年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)的審議,修改各部門及公司整體預(yù)算草案,并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核。
(10)12月15日前,由公司領(lǐng)導(dǎo)班子將通過審核的預(yù)算草案報(bào)董事會(huì)審批,批準(zhǔn)后的預(yù)算方案,由預(yù)算小組確定成文后正式下達(dá)給各部門執(zhí)行。
第十八條 季度滾動(dòng)預(yù)算編制流程
1、每季度末15日前,公司領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),根據(jù)本預(yù)算年度前幾季的實(shí)際執(zhí)行情況,分析未來趨勢,經(jīng)營環(huán)境若無重大變化,按年度預(yù)算確定的目標(biāo),確定下期預(yù)算目標(biāo),由預(yù)算小組進(jìn)行指標(biāo)分解,并組織各部門開始編制下季度滾動(dòng)預(yù)算。
2、 若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化,按預(yù)算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預(yù)算年度公司目標(biāo),并按照調(diào)整后的目標(biāo),組織各部門開始編制季度滾動(dòng)預(yù)算。
3、公司各部門在分析以前季度、預(yù)計(jì)未來各項(xiàng)業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上,編制預(yù)算年度剩余各季預(yù)算,將最后一季預(yù)算細(xì)化到3個(gè)月份,并同時(shí)增加一季預(yù)算,使預(yù)算期始終保持四個(gè)季度,制定出季度滾動(dòng)預(yù)算草案,交主管領(lǐng)導(dǎo)初審,由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。
4、每季度末月23日之前,公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報(bào)預(yù)算管理小組。預(yù)算管理小組審查公司各部門上報(bào)的季度滾動(dòng)預(yù)算草案是否符合公司總體的方針、目標(biāo),討論通過各部門預(yù)算草案或返回重編。
5、公司預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)對討論通過的各部門季度滾動(dòng)預(yù)算草案匯總平衡,編制公司季度滾動(dòng)預(yù)算草案,提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。
6、每季度末月25日前,由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開季度滾動(dòng)預(yù)算質(zhì)詢會(huì),審議各部門及公司整體季度滾動(dòng)預(yù)算草案。
7、每季度末月28日,由預(yù)算管理小組組織各部門,根據(jù)季度滾動(dòng)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)的會(huì)議精神,組織各部門修改季度滾動(dòng)預(yù)算草案,報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。
8、每季度末月30日前,預(yù)算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的季度滾動(dòng)預(yù)算下發(fā)執(zhí)行。
第十九條 預(yù)算預(yù)備費(fèi)
預(yù)算編制時(shí),公司預(yù)留一定的預(yù)備費(fèi)作為預(yù)算外支出的備留,預(yù)備費(fèi)總額為公司年度預(yù)算總成本的一定比例。
預(yù)算預(yù)備費(fèi)總額的確定根據(jù)預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)、對預(yù)算年度基本假設(shè)的依賴和爭議程度、預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化,以及其它不確定因素的分析等,由預(yù)算管理小組建議提留比例,經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批通過。該比例一般為10%左右,首次可以擴(kuò)大到15%以內(nèi)。
在公司預(yù)算執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下,當(dāng)預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí),預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為3%-5%;當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比例比較大時(shí),預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為5%-10%;當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時(shí),預(yù)算預(yù)備費(fèi)可設(shè)定為10%-15%。
第五章 預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析
第二十條 預(yù)算方案的指令性要求
公司年度預(yù)算方案和季度滾動(dòng)預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá),即具有指令性,各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求,認(rèn)真組織實(shí)施,以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第二十一條 預(yù)算的執(zhí)行部門
1、各部門,各分、子公司是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
2、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人。
(1)各部門、分公司的第一負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人;
(2)主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對于其負(fù)責(zé)的部門的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。
第二十二條 預(yù)算執(zhí)行控制的原則
預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理,同時(shí)運(yùn)用預(yù)算項(xiàng)目管理、數(shù)量管理的方法。
1、金額管理:從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理;
2、預(yù)算項(xiàng)目管理:按預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行管理,不同預(yù)算項(xiàng)目之間不得相互充抵;
3、數(shù)量管理:對一些預(yù)算項(xiàng)目(如原材料消耗),除進(jìn)行金額管理外,從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。
第二十三條 預(yù)算執(zhí)行控制體系
1、部門第一負(fù)責(zé)人:根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo),負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督,按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出,完成指定的工作目標(biāo);
2、公司財(cái)務(wù)部:依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為,實(shí)施事中審核,確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營;
3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子:在董事會(huì)授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制。
第二十四條 預(yù)算控制
1、下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo),一般情況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定《業(yè)績考核方案》的重要依據(jù),根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。
2、費(fèi)用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用,但不能跨年度使用。
3、成本、費(fèi)用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時(shí),必須由相關(guān)部門提出申請,說明原因,經(jīng)審批納入預(yù)算外支出。
4、預(yù)算內(nèi)資金控制:
(1)預(yù)算內(nèi)支出,部門經(jīng)理審核,報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批,經(jīng)財(cái)務(wù)部審核,財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批后,報(bào)分管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批。
(2)財(cái)務(wù)部建立預(yù)算資金撥付臺賬制度,各預(yù)算責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺賬,每季度末與財(cái)務(wù)部核對。
5、預(yù)算外資金控制:
(1)預(yù)算外支出中的資金支付,首先在預(yù)算預(yù)備費(fèi)中列支,超出預(yù)備費(fèi)的部分,應(yīng)報(bào)總經(jīng)理申請審批。
(2)預(yù)算外資金申請,10萬元以下的,先由部門經(jīng)理審核,分管領(lǐng)導(dǎo)加具意見,經(jīng)財(cái)務(wù)部審核后,報(bào)分管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及常務(wù)副總經(jīng)理審批;超過10萬的報(bào)總經(jīng)理審批。
(3)預(yù)算管理小組應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的實(shí)際使用情況另行建賬管理。預(yù)算外資金的實(shí)際使用應(yīng)在其影響的當(dāng)期及后期的預(yù)算表中做出清晰的標(biāo)志,預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標(biāo)單獨(dú)進(jìn)行。
第二十五條 預(yù)算執(zhí)行信息反饋
1、預(yù)算執(zhí)行過程中,各部門要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,以預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表、分析報(bào)告和專題報(bào)告等形式,系統(tǒng)地報(bào)告每個(gè)部門及整個(gè)公司預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果,于每月3日前報(bào)送預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算執(zhí)行報(bào)表、分析報(bào)告進(jìn)行核對,糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的原因,形成總預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,在月度業(yè)績考核會(huì)上對當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行溝通,并及時(shí)解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。
2、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表是針對各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果而設(shè)計(jì)的分析表格。
3、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告是定期編制的報(bào)告,用來系統(tǒng)地報(bào)告每個(gè)部門及整個(gè)公司的預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果。專題報(bào)告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報(bào)告,不定期編制。
4、公司領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部及各級管理人員應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報(bào)告,以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程,并及時(shí)組織相關(guān)責(zé)任部門解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。
第二十六條 預(yù)算差異分析
1、預(yù)算執(zhí)行過程中,預(yù)算管理小組及各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)問題,找出原因,并提出改進(jìn)措施,加強(qiáng)對整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的控制。
2、負(fù)責(zé)分析差異的責(zé)任部門
(1)公司領(lǐng)導(dǎo)班子
① 討論通過預(yù)算小組提交的重大差異分析報(bào)告;
② 對預(yù)算管理小組確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門進(jìn)行審議,并提出處理意見。
(2)公司預(yù)算管理小組
① 分析預(yù)算執(zhí)行情況,匯總各部門提供的差異分析報(bào)告,并加以綜合分析,出具公司總的預(yù)算差異分析報(bào)告,并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子;
② 確認(rèn)導(dǎo)致差異的原因;
③ 確認(rèn)應(yīng)對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任部門,提出處理意見,并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子;
④ 向有關(guān)責(zé)任部門提供差異用的數(shù)據(jù),協(xié)調(diào)差異分析工作。
(3)各部門、二級公司
① 記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況,找出問題,分析本部門差異產(chǎn)生的原因,提出改進(jìn)建議;
② 出具預(yù)算差異分析報(bào)告,上報(bào)公司預(yù)算管理小組;
③ 落實(shí)由本部門負(fù)責(zé)的改進(jìn)措施。
3、預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄
各部門要建立預(yù)算記錄臺賬(也可根據(jù)公司的信息化水平進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理),按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額。
4、預(yù)算差異分析程序
⑴ 預(yù)算執(zhí)行過程中,各部門要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,形成預(yù)算分析報(bào)告,經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)審批后于每月3日前將上月預(yù)算分析報(bào)告交預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。
⑵ 預(yù)算管理小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算分析報(bào)告進(jìn)行核對,糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的原因,落實(shí)責(zé)任部門,提出對不利差異的改進(jìn)以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議,最后由預(yù)算管理小組于每月5日前,形成每月總的預(yù)算分析報(bào)告,出具初步預(yù)算考核意見。
⑶ 每月6日前召開月度業(yè)績考核會(huì),對前一月各部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評價(jià)、考核,形成正式的預(yù)算分析報(bào)告及預(yù)算考核意見,為公司領(lǐng)導(dǎo)班子對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制提供依據(jù)。
⑷ 每月8日前,預(yù)算管理小組根據(jù)審批后的公司預(yù)算分析報(bào)告,組織相關(guān)責(zé)任部門落實(shí)各項(xiàng)不利差異的改進(jìn)措施,以及有利差異的鞏固、推廣的措施,將每月預(yù)算考核意見交考核小組、綜合部,根據(jù)公司考核管理規(guī)定,對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行考核。
5、預(yù)算差異分析報(bào)告的內(nèi)容
⑴ 本期預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額;
⑵ 對差異額進(jìn)行的分析;
⑶ 產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施,以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。
第二十七條 預(yù)算的沖突與裁決
1、在執(zhí)行預(yù)算中各部門發(fā)生利益沖突,且自行協(xié)調(diào)無效時(shí),應(yīng)將有關(guān)事項(xiàng)報(bào)公司預(yù)算管理小組協(xié)調(diào), 預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)無效時(shí),上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子裁決;
2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出裁決后,通過預(yù)算管理小組下達(dá)給相關(guān)部門;
3、裁決一經(jīng)形成,各部門須無條件執(zhí)行。
第六章 預(yù)算考核評價(jià)
第二十八條 預(yù)算評價(jià)的目的
1、考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制掛鉤,實(shí)施事后控制,增強(qiáng)預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。
2、分析各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力,為改進(jìn)下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。
3、評價(jià)公司整體預(yù)算完成情況,分析公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題,確定改進(jìn)措施,明確下階段的工作重點(diǎn),確保預(yù)算的完成,或者必要時(shí)修正預(yù)算,以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
預(yù)算評價(jià)的原則如下:
1、目標(biāo)原則:以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn),按預(yù)算完成情況評價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。
2、激勵(lì)原則: 預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價(jià)的主要依據(jù),考核必須與激勵(lì)制度相配合。
3、時(shí)效原則: 預(yù)算考核是動(dòng)態(tài)考核,每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行。
4、例外原則:對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素,如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等,考核時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理。
5、分級考核原則:在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上,依據(jù)業(yè)績考核制度,堅(jiān)持上級對下一級進(jìn)行分級評價(jià)。
6、可控性原則:各責(zé)任主體以其責(zé)任范圍為限,僅對其可以控制的預(yù)算執(zhí)行差異負(fù)責(zé)。
7、評價(jià)原則:以預(yù)算內(nèi)容為核心,進(jìn)行財(cái)務(wù)部指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核。
8、總體優(yōu)化原則:預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo),符合總體優(yōu)化原則。
第二十九條 預(yù)算考核評價(jià)的責(zé)任部門及職責(zé)
1、公司領(lǐng)導(dǎo)班子
⑴ 審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎(jiǎng)懲辦法。
⑵ 審批預(yù)算管理小組上報(bào)的預(yù)算差異分析報(bào)告,審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。
2、預(yù)算管理小組
⑴ 監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,組織進(jìn)行預(yù)算差異分析,找出原因,落實(shí)責(zé)任歸屬,提出對預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門的考核意見,報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。
⑵ 將審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合部,由綜合部根據(jù)公司績效考核制度及相關(guān)制度規(guī)定,對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
3、考核小組
⑴ 根據(jù)公司績效考核制度及預(yù)算管理體系,設(shè)計(jì)有關(guān)預(yù)算考核的指標(biāo)體系。
⑵ 根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見,對相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
(3)根據(jù)公司實(shí)際情況、預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定,設(shè)計(jì)公司績效考核制度。
(4)根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見,對相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
第三十條 預(yù)算考核評價(jià)的內(nèi)容
1、對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。
2、對預(yù)算執(zhí)行部門的評價(jià)。
3、對預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)。
第三十一條 預(yù)算考核評價(jià)的執(zhí)行
每月8日前,預(yù)算管理小組將每月的預(yù)算執(zhí)行考核意見交考核小組,由考核小組根據(jù)公司績效考核制度規(guī)定,對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行考核。
第七章 預(yù)算的調(diào)整
第三十二條 預(yù)算調(diào)整的原則
1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn),在公司內(nèi)部即具有強(qiáng)制力,不得隨意更改與調(diào)整;
2、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化,影響預(yù)算的執(zhí)行時(shí),應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力,或采取其他措施來彌補(bǔ)。只有在無法彌補(bǔ)的情況下,才能提出預(yù)算調(diào)整申請;
3、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加以提高,公司內(nèi)部應(yīng)主動(dòng)積極提出調(diào)整申請,或董事會(huì)在與公司經(jīng)營班子進(jìn)行協(xié)商一致后,提出調(diào)整申請。
預(yù)算調(diào)整的條件如下:
當(dāng)有下列情況之一發(fā)生,且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形有重大差異,嚴(yán)重影響預(yù)算的執(zhí)行時(shí),可按規(guī)定的程序申請進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整:
1、董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略,重新制定公司經(jīng)營計(jì)劃;
2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子追加(或縮減)任務(wù);
3、市場形勢發(fā)生重大變化,需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算;
4、國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化;
5、生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化;
6、發(fā)生不可抗力的事件;
7、董事會(huì)或者公司領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)。
第三十三條 預(yù)算調(diào)整權(quán)限
1、公司預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會(huì)和公司領(lǐng)導(dǎo)班子;
2、董事會(huì)對涉及公司年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整具有決定權(quán);
3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子在保證公司年度經(jīng)營總目標(biāo)不變的情況下,對月度、季度預(yù)算及年度預(yù)算項(xiàng)目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。
第三十四條 預(yù)算調(diào)整方式
1、由上而下的預(yù)算調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形差異重大時(shí),董事會(huì)通過與公司經(jīng)營班子協(xié)商一致后,可以在預(yù)算年度內(nèi)進(jìn)行公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整,同時(shí)下達(dá)預(yù)算調(diào)整要求,并最終確認(rèn)預(yù)算調(diào)整方案。
2、由下而上的預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中,當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化,且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時(shí),預(yù)算小組、各部門可以向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算調(diào)整申請。
3、預(yù)算調(diào)整申請必須包括:
⑴ 導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的原因,并附相關(guān)文件(如市場價(jià)格變動(dòng)情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計(jì)劃、公司下達(dá)追加或縮減任務(wù)、項(xiàng)目可行性建議書等);
⑵ 已經(jīng)采取的其他彌補(bǔ)措施和效果;
⑶ 調(diào)整內(nèi)容;
⑷ 調(diào)整后的預(yù)算方案。
第三十五條 預(yù)算調(diào)整的程序
1、預(yù)算調(diào)整申請部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表,提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,說明調(diào)整內(nèi)容及原因,交公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批;
2、預(yù)算調(diào)整申請部門將主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意的預(yù)算調(diào)整申請表上交公司預(yù)算管理小組;
3、公司預(yù)算管理小組對預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報(bào)告進(jìn)行審查并簽署意見,將同意上報(bào)的預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報(bào)告報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批;
4、對于重大調(diào)整(調(diào)整條件為:調(diào)整金額超過預(yù)算的10%的屬于重大調(diào)整),公司領(lǐng)導(dǎo)班子須將調(diào)整申請及審批意見提交董事會(huì)進(jìn)行審批;
5、董事會(huì)或公司領(lǐng)導(dǎo)班子批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整后,下達(dá)給公司預(yù)算小組;
6、公司預(yù)算管理小組留存預(yù)算調(diào)整申請表,并根據(jù)審批意見,編寫“預(yù)算調(diào)整通知書”,并將調(diào)整預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給相關(guān)責(zé)任中心。
第八章 附 則
第三十六條 本制度由預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)解釋說明。
第三十七條 本制度自公布之日起實(shí)施。
