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模塊管理制度是一種企業(yè)內(nèi)部管理方式，旨在提升工作效率，確保項(xiàng)目或任務(wù)的有序進(jìn)行。它涉及到組織架構(gòu)、職責(zé)分配、流程控制、溝通協(xié)調(diào)等多個(gè)層面，通過將復(fù)雜的業(yè)務(wù)拆解為可管理的小模塊，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營。
包括哪些方面
1. 模塊劃分：根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，將工作內(nèi)容劃分為若干個(gè)獨(dú)立但相互關(guān)聯(lián)的模塊。
2. 職責(zé)定義：明確每個(gè)模塊的責(zé)任人及其職責(zé)范圍，確保任務(wù)清晰。
3. 流程規(guī)范：制定每個(gè)模塊的操作流程，保證工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。
4. 協(xié)作機(jī)制：建立模塊間的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，解決跨部門、跨模塊的問題。
5. 監(jiān)控與評(píng)估：設(shè)定模塊績效指標(biāo)，定期評(píng)估各模塊的運(yùn)行效果，以便及時(shí)調(diào)整優(yōu)化。
重要性
模塊管理制度的重要性體現(xiàn)在：
1. 提升效率：通過細(xì)化分工，減少工作重疊，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率。
2. 明確責(zé)任：明確的職責(zé)分配有助于避免責(zé)任推諉，促進(jìn)問題的快速解決。
3. 改進(jìn)管理：便于管理層監(jiān)控各模塊進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化管理策略。
4. 靈活性：模塊化設(shè)計(jì)使得企業(yè)能快速適應(yīng)市場變化，調(diào)整業(yè)務(wù)策略。
方案
1. 模塊劃分：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合業(yè)務(wù)特性，科學(xué)劃分模塊，確保模塊間既相對(duì)獨(dú)立，又能有效協(xié)同。
2. 職責(zé)梳理：詳細(xì)列出每個(gè)模塊的工作內(nèi)容，明確責(zé)任人，確保每個(gè)人都清楚自己的工作職責(zé)。
3. 制定流程：編寫詳細(xì)的模塊操作手冊(cè)，規(guī)范工作流程，減少錯(cuò)誤和遺漏。
4. 建立溝通平臺(tái)：設(shè)立定期的跨模塊會(huì)議，鼓勵(lì)開放的溝通氛圍，及時(shí)解決跨部門問題。
5. 績效評(píng)估：設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpis），定期對(duì)各模塊進(jìn)行考核，激勵(lì)員工提高工作效率和質(zhì)量。
6. 持續(xù)改進(jìn)：根據(jù)評(píng)估結(jié)果，不斷調(diào)整和完善模塊設(shè)計(jì)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。
在實(shí)施模塊管理制度的過程中，管理者應(yīng)注重人性化管理，尊重員工意見，鼓勵(lì)創(chuàng)新思維，確保制度的落地執(zhí)行。也要關(guān)注制度的適應(yīng)性，適時(shí)調(diào)整以應(yīng)對(duì)市場環(huán)境的變化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
模塊管理制度范文
第1篇 人力資源薪酬與福利管理模塊
人力資源管理六大模塊--薪酬與福利管理
薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性工作,它對(duì)于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”,使用得當(dāng)可以在企業(yè)利益實(shí)現(xiàn)的同時(shí)做到對(duì)人才的積極有效的激勵(lì);使用不當(dāng)就有可能給企業(yè)帶來人員管理、生產(chǎn)效益乃至長期發(fā)展的危機(jī)。因此,探索和建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng),對(duì)于企業(yè)現(xiàn)時(shí)代獲得競爭優(yōu)勢(shì)具有舉足輕重的作用。
傳統(tǒng)的薪酬管理模式越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展,尋找更加科學(xué)、更加合理的薪酬管理模式已成為我國企業(yè)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。因此,形成科學(xué)的薪酬管理模式是我們要攻克的重要課題。筆者認(rèn)為,企業(yè)薪酬管理有以下三種模式值得探索與借鑒:
1、寬帶式薪酬的模式
寬帶薪酬就是對(duì)企業(yè)職位體系進(jìn)行評(píng)估和分類,將眾多的職位變成數(shù)量不多的職級(jí),增加每一職級(jí)的上下薪酬可變動(dòng)范圍(所謂寬帶),這樣在減少職務(wù)級(jí)別鏈的同時(shí),增加不同績效間的薪酬差別。這樣帶來的好處是員工現(xiàn)在不用過多地考慮是在什么樣的一個(gè)職位,而是著重要考慮他在公司所處的角色,角色實(shí)際上反映的是他對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小。可以說寬帶薪酬是帶有變革色彩的薪酬模式的設(shè)計(jì)思路,它能夠在企業(yè)中塑造一種績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化。
寬帶薪酬管理模式基本條件:員工的直接上司有權(quán)并且愿意對(duì)薪酬進(jìn)行管理。由于在寬帶薪酬管理中,對(duì)員工薪酬水平的確定依據(jù)不僅是單一的工作崗位的評(píng)估,還需要考慮勞動(dòng)力市場價(jià)格、員工企業(yè)內(nèi)部價(jià)值等多方面的因素,更重要的是員工績效的評(píng)價(jià)是基于團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人,這就需要員工所在的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),通常是直接上司對(duì)薪酬管理負(fù)有更多的責(zé)任和重要的權(quán)利。
寬帶薪酬管理模式的重點(diǎn):重視員工績效。在寬帶薪酬中,員工職位的晉升與其報(bào)酬待遇沒有嚴(yán)格的對(duì)應(yīng)關(guān)系,這樣員工就不會(huì)把注意力過多地集中在職位的高低上,而是把更多的時(shí)間投入到如何提高工作的績效上,增強(qiáng)個(gè)人的能力和素質(zhì),同時(shí)帶來了企業(yè)績效的提升。
寬帶薪酬管理模式的作用:首先是為員工營造公平的機(jī)會(huì)。由于寬帶薪酬帶來的員工浮動(dòng)范圍的擴(kuò)大,同時(shí)與績效掛鉤,使員工對(duì)工資可達(dá)到的期望值有所增加,內(nèi)部公平性問題得到更大的解決。其次是提高了薪酬的靈活性,增強(qiáng)薪酬體系對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。
2、全面薪酬的模式
“全面薪酬”是指企業(yè)給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內(nèi)在”兩大類,是“外在”和“內(nèi)在”薪酬的組合?！巴庠凇毙匠曛饕侵笧槭芷刚咛峁┑目闪炕呢泿判詢r(jià)值。比如:基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、退休金、住房津貼等?！皟?nèi)在”薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如,對(duì)工作的滿意度,為完成工作而提供的各種順手的工具,培訓(xùn)的機(jī)會(huì),提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì),吸引人的公司文化等等。對(duì)博現(xiàn)代銳企業(yè)管薪酬理管理在模式線的思考。
“外在”和“內(nèi)在”薪酬各自具有不同的激勵(lì)功能,它們相互補(bǔ)充,缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“內(nèi)在”兩種薪酬作用有效地結(jié)合起來,能對(duì)員工起到很好的激勵(lì)作用。全面薪酬管理模式應(yīng)注意以下三點(diǎn):
a.全面薪酬管理模式的前提條件。就是企業(yè)要能適時(shí)地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平,否則,把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。全面薪酬的成功實(shí)施還要靠企業(yè)與受聘者之間相協(xié)商,達(dá)到雙方利益的平衡。
b.全面薪酬管理模式的重點(diǎn)。就是注重非現(xiàn)金薪酬。薪酬管理不僅僅局限于現(xiàn)金薪酬,員工對(duì)企業(yè)的薪酬滿意程度評(píng)價(jià)由非現(xiàn)金因素占有更大的比重。一般地說,外在激勵(lì)由于是可量化的,它們可以通過市場競爭來達(dá)到一個(gè)平均的水平。內(nèi)在的激勵(lì)是非貨幣化并難以量化的,大部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累,如公司文化、工作環(huán)境、公司對(duì)個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。
c.全面薪酬管理模式的作用。將經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的薪酬緊密地聯(lián)系在一起,可以提高員工的工作熱情,推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展,在員工和企業(yè)之間營造一種雙贏的工作環(huán)境。
3、自助式薪酬的模式
建立一種以員工的個(gè)人需求為中心,由員工根據(jù)個(gè)人需求選擇自己薪酬組合的薪酬管理方式――自助式薪酬管理方式。
采用自助式薪酬方案的企業(yè)將設(shè)計(jì)出一個(gè)薪酬菜單,員工可以在規(guī)定的薪酬形式范圍內(nèi)挑選出自己喜歡的薪酬組合。比如薪酬形式劃分為5組,10種類別,形成自助式薪酬=(基本工資+附加工資+福利工資)+(工作用品補(bǔ)貼+額外貼)+(晉升機(jī)會(huì)+發(fā)展機(jī)會(huì))+(心理收入+生活質(zhì)量)+私人因素,假如某個(gè)員工對(duì)額外津貼不感興趣,那么他就可以放棄額外津貼,選擇其他幾個(gè)他感興趣的部分。自助式薪酬管理模式應(yīng)把握好以下四點(diǎn):
a.自助式薪酬管理模式的前提條件:員工的參與。自助式薪酬管理模式是對(duì)傳統(tǒng)薪酬管理理念的挑戰(zhàn),也是對(duì)傳統(tǒng)薪酬管理理念的創(chuàng)新,它注重員工自己的薪酬形式意愿及其表達(dá)。
b.自助式薪酬管理模式的重點(diǎn):尊重員工。企業(yè)無論是在文化環(huán)境還是制度環(huán)境,崇尚尊重員工個(gè)人薪酬需求。企業(yè)提供的薪酬要為員工們所理解和接受,要真正符合他們的愿望和要求,否則再好的體系構(gòu)想也難以奏效。
c.自助式薪酬管理模式的作用:滿足員工的高層次需求。員工可以調(diào)整各自的薪酬方案,參與范圍可以超出工資以外的范疇,如晉升機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)會(huì),這樣就能滿足員工的感情需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。
d.注意薪酬的對(duì)內(nèi)公平性。從企業(yè)內(nèi)部來看,員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平,然而員工個(gè)人能力、工作崗位和工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別,如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受,而且又體現(xiàn)公平,這對(duì)薪酬管理至關(guān)重要。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則,特別是對(duì)內(nèi)公平,不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間,薪酬水平必須反映崗位職責(zé)、能力和績效的差異。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平,就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值,有效做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和績效考核,從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的問題。
總之,現(xiàn)代化的企業(yè)薪酬模式必須符合企業(yè)的自身特點(diǎn),因?yàn)槠髽I(yè)的各個(gè)部門都有各自不同的特點(diǎn)。在管理實(shí)踐中,應(yīng)選取適合于相應(yīng)部門和人員的薪酬管理模式,并提高績效評(píng)價(jià)的公平和公開程度,這樣才能促進(jìn)薪酬模式設(shè)計(jì)的有效性,提高企業(yè)的核心競爭力。
第2篇 人力資源考核與評(píng)價(jià)（績效管理）模塊
人力資源管理六大模塊--考核與評(píng)價(jià)(績效管理)
場景一:
員工a:這次考核又是c得了最高分。
員工b:誰叫c跟咱領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好呢
員工a:明明我的工作比c做的更出色,考核的分?jǐn)?shù)卻沒有c高
員工b:沒辦法了,公司的考核本身就有點(diǎn)問題了。一點(diǎn)也不客觀公平,都是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的,還不是關(guān)系好的分?jǐn)?shù)得的高一些。
場景二:
員工a:我發(fā)現(xiàn)我們部門的員工干活那么辛苦,得的分?jǐn)?shù)卻很低,拿的獎(jiǎng)金也很少,而c部門的員工干活少,而且從不加班,員工也不是那么敬業(yè),還出了幾次大的工作失誤,分?jǐn)?shù)卻得的比我們部門的普遍分?jǐn)?shù)高。
員工b:是啊,誰叫我們部門經(jīng)理那么實(shí)在呢打分的時(shí)候太嚴(yán)格,搞的我們部門獎(jiǎng)金拿的那么少,還是c部門經(jīng)理好,出了問題也能打那么高的分。
看到以上兩個(gè)場景,你是否有種似曾相似的感覺,其實(shí)這也是我們?cè)诳冃Ч芾碇谐３Ｓ鲆姷膯栴}?？己瞬豢陀^,帶來的是員工的不滿意,員工不滿意必然導(dǎo)致工作投入度降低,從而影響工作的積極性,從而引起降低績效。
那么如何讓績效考核變得更加的客觀呢有這樣的幾個(gè)方法可以供大家參考:
1.指標(biāo)定量法。訂立績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候盡量量化,數(shù)據(jù)來源等要清晰。大部分考核不客觀的直接原因就是考核的指標(biāo)沒有量化,導(dǎo)致考核評(píng)估的時(shí)候出現(xiàn)打分沒有一定的依據(jù),靠拍腦袋決定。因此要想讓績效考核客觀,應(yīng)盡量將指標(biāo)量化。當(dāng)然指標(biāo)不可能100%的全部量化,有個(gè)原則叫二八原則,即80%的指標(biāo)為量化,20%的指標(biāo)為定性指標(biāo)。
對(duì)于可以量化的指標(biāo),量化也要結(jié)合公司的戰(zhàn)略來進(jìn)行,比如百度公司在成立之初,為了提高搜索引擎市場的份額,主要的指標(biāo)為日訪問頁面要比原來多10倍,日下載數(shù)據(jù)庫內(nèi)容比google多30%,頁面反應(yīng)速度與google一樣快,內(nèi)容更新頻率全面超過google。這些指標(biāo)的量化都是依據(jù)當(dāng)時(shí)期望迅速擴(kuò)大市場分額的戰(zhàn)略目標(biāo)決定的。通過這樣的量化,在1年后百度的市場分額得到迅速的擴(kuò)張。
另外對(duì)于那些不方便量化的指標(biāo)可以采取定性評(píng)級(jí)的方式。這樣能確保那些不能量化的指標(biāo)也盡可能的客觀。比如考核某個(gè)崗位的團(tuán)隊(duì)合作性,這個(gè)指標(biāo)就不好量化,那么我們可以采取定性分級(jí)描述的方式。如下表:
a)不合作,他愛搞分裂,鬧矛盾;(0-1)
b)他經(jīng)常保持中立態(tài)度,挺被動(dòng)的一個(gè)人,無黨派人士;(1-2)
c)他一般去自愿參與到團(tuán)隊(duì)合作中去,是個(gè)盡本分的好成員;(2-3)
d)他會(huì)不斷和大伙分享團(tuán)隊(duì)資訊,為團(tuán)隊(duì)發(fā)展出力;(3-5)
e)他會(huì)公開表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)良好的成員,尊重鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員;(5-6)
f)他善于激發(fā)別人參與到團(tuán)隊(duì)過程中,或邀請(qǐng)別人給意見,或跟別人學(xué)習(xí),或邀請(qǐng)別人參與制訂計(jì)劃或決策等;(6-8)
g)他善于團(tuán)隊(duì)構(gòu)建,提升士氣和促進(jìn)合作,提升團(tuán)隊(duì)對(duì)外的影響力;(8-9)
h)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生沖突時(shí),他能協(xié)助化解團(tuán)隊(duì)矛盾,鼓勵(lì)促進(jìn)合作。(9-10)
2.周工作報(bào)告法。周工作報(bào)告法實(shí)際上是對(duì)每個(gè)周的關(guān)鍵業(yè)績匯總報(bào)告的一個(gè)方式。每個(gè)周報(bào)告的內(nèi)容也是關(guān)鍵業(yè)績上的一些指標(biāo),只是將月度或者季度的指標(biāo)在每個(gè)周進(jìn)行了一次小的匯總而已,比如技術(shù)人員這個(gè)月度的考核指標(biāo)有一項(xiàng)為團(tuán)隊(duì)配合度,那么通過每個(gè)周對(duì)團(tuán)隊(duì)配合度評(píng)估,到了月底就可以平均4個(gè)周的分?jǐn)?shù)就可以了,這樣也避免了月底的手忙腳亂的做評(píng)估,不僅方便了管理,而且員工每周都清楚了自己的業(yè)績,能夠及時(shí)的與上級(jí)進(jìn)行績效的溝通,便于提升績效的改進(jìn)。同時(shí)整個(gè)月的績效評(píng)估也會(huì)更加的客觀合理。
3.360度評(píng)估法。就是通過上級(jí),下級(jí),同事,客戶,自己等評(píng)估自己的業(yè)績。這樣的好處就是考核全面,能照顧到各個(gè)工作環(huán)節(jié)接觸的人群,綜合眾多人的意見,可以保證分?jǐn)?shù)的來源的全面,廣泛,使分?jǐn)?shù)更加客觀真實(shí)。
但360度考評(píng)在各個(gè)評(píng)估者的權(quán)重方面一般還是以直接上級(jí)為最高,其余的各個(gè)評(píng)估者占的比重略小。
4.強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法可以避免出現(xiàn)平均主義。適合人數(shù)較多的部門,人數(shù)過少的不適合強(qiáng)制分布。
強(qiáng)制分布法的原理就是每個(gè)部門規(guī)定多少比例的人評(píng)估為優(yōu)秀,多少比例的人評(píng)估為良好,多少比例的人評(píng)估為不合格。如下表所示:
個(gè)人績效等級(jí)
部門績效等級(jí)
s a b c d
這樣能使各個(gè)部門的分?jǐn)?shù)呈現(xiàn)正態(tài)的分布,趨于良性的分布。避免了分?jǐn)?shù)的扎堆。
以上幾種方法是確保績效能更加客觀公正的常用方法,每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)其實(shí)際情況的不同采用其中的一種或者幾種相結(jié)合的方法在企業(yè)運(yùn)用,相信會(huì)對(duì)績效考核的客觀性起到很大的幫助作用。
第3篇 人力資源招聘與管理模塊
人力資源管理六大模塊--招聘與管理
在hr聚會(huì)的時(shí)候,通常都會(huì)聽到他們的抱怨:現(xiàn)在人才太難找了,中高級(jí)人才找不到,一般的技工也難找,就連普通員工也很難滿足公司發(fā)展的需要。一旦公司開例會(huì),總有一些部門會(huì)提到因人員未到位致工作未完成,在公司老板的心目中,好像人力資源部沒有發(fā)揮作用一樣。
的確如此,我有一個(gè)朋友做了_年招聘了,公司每年市場拓展都會(huì)找一些項(xiàng)目經(jīng)理與開發(fā)工程師,每到這個(gè)時(shí)候就是他最頭疼的。原本招聘是人力資源部門的事情,可是由于這些職位在長時(shí)間內(nèi)都未找到合適的人選,最后,這些部門負(fù)責(zé)人就只好發(fā)動(dòng)內(nèi)部及同行幫忙去找,找到人后直接帶到老板那里去面談定工資。久而久之,這些部門再招人時(shí)就不再指望人力資源部了,直到要辦入職手續(xù)時(shí)人力資源部才發(fā)現(xiàn),這個(gè)人與公司崗位要求不相符,可是人力資源部對(duì)此也無可奈何。這些部門負(fù)責(zé)人與老板在一起可以稱兄道弟,談笑風(fēng)生,在公司里可謂春風(fēng)得意。而他在老板面前只能小心翼翼,有時(shí)還被訓(xùn)得灰頭土腦,在公司里永遠(yuǎn)只能板著一副冷面孔。
難道做招聘就這么難嗎其實(shí)也不盡然。要做好招聘工作,應(yīng)該正確理解招聘者的角色。首先是保障并滿足企業(yè)人力資源需求與儲(chǔ)備,做企業(yè)內(nèi)部的人才供應(yīng)商;其次是設(shè)計(jì)并提供企業(yè)在職員工職業(yè)化發(fā)展途徑。這樣的角色兼具了剛?cè)岵?jì)的性格,前者是“獵人”的角色,后者是“職業(yè)媒人”的角色。
“獵人”的角色
90年代做招聘,只要在廠門口張貼一張招聘海報(bào),馬上求職者云集,而現(xiàn)在廠門口一連張貼幾天招聘海報(bào),依然是門可羅雀,求職者廖廖無幾。實(shí)則是,無論是“勞動(dòng)力拐點(diǎn)”,還是“人口紅利”,還是涉及中國教育體制改革、計(jì)劃生育政策、人口老齡化、“新生代”等等,無非都說明當(dāng)今人力資源需求與供給已發(fā)生了翻天覆地的變化,企業(yè)在員工招聘時(shí)不再是“招之即來、來之能戰(zhàn)”。作為人力資源招聘也不再是“守株待兔”,而應(yīng)主動(dòng)出擊,充當(dāng)“獵人”角色。選擇捕獵的方式、渠道、工具,并且要考慮天時(shí)地利人和,必要時(shí)還要考慮儲(chǔ)備,將活的獵物圈養(yǎng)馴化。運(yùn)用到招聘中就是選擇招聘的方式、渠道、工具、專業(yè)人才庫的儲(chǔ)備等。
“職業(yè)媒人”的角色
招聘者除了幫企業(yè)找到合適的人,幫人找到合適的企業(yè),另外還擔(dān)負(fù)為企業(yè)各系統(tǒng)模塊、崗位階層建立人才梯隊(duì)及個(gè)人職業(yè)化發(fā)展的職責(zé)。所謂“媒人”就是要看準(zhǔn)人,找對(duì)婆家,即“門當(dāng)戶對(duì)”,甚至還要負(fù)責(zé)到開花結(jié)果開枝散葉,那樣才功德圓滿。同樣,招聘官就是要根據(jù)崗位任職資格體系及勝任能力素質(zhì)模型,基于崗位現(xiàn)在與未來發(fā)展找到適于企業(yè)發(fā)展需要的人,并能提供設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展途徑,一方面實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值與崗位貢獻(xiàn)度,另一方面實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)化專業(yè)化發(fā)展,即實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值增值。
那接下來怎樣實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)角色呢
◆敏銳的嗅覺。首先是對(duì)行業(yè)、對(duì)外部市場具有職業(yè)敏感性,對(duì)行業(yè)、區(qū)域、供應(yīng)市場、競爭對(duì)手有意識(shí)進(jìn)行競爭情報(bào)分析;其次是對(duì)“人”的敏感,無論是在招聘的環(huán)節(jié)還是在面試的環(huán)節(jié),甚至是在與人私下交流、聚會(huì)的場合,他們都將對(duì)方作為自己捕獵的對(duì)象。他們將這些大量的信息加以儲(chǔ)存、過濾后就形成自己的“儲(chǔ)備人才庫”。
◆廣泛的人脈關(guān)系。一方面是與各人才機(jī)構(gòu)、大中專院校等建立人才開發(fā)供應(yīng)的渠道。例如他們與人才市場、人才網(wǎng)站、獵頭公司、人才輸送中介等人才機(jī)構(gòu)最熟的不是這些企業(yè)的業(yè)務(wù)員,而是招聘顧問,許多時(shí)候在簽約的人才市場、網(wǎng)站找不到的人卻是通過招聘顧問職業(yè)的眼光與人脈關(guān)系將人才找到。另一方面,他們利用現(xiàn)代極為豐富的電子信息與交友平臺(tái),搭建自己廣泛的人脈圈子,他們除了有自己的qq、msn、博客、微博之外,他們還在人和網(wǎng)、人人網(wǎng)、開心網(wǎng)等各大交友網(wǎng)站注冊(cè),這些潛藏豐富而又不花一分錢的人才資源是他們搜獵人才最得心應(yīng)手的工具平臺(tái)。
◆豐富的知識(shí)閱歷。面對(duì)眾多的人力資源和不同的崗位要求,招聘官的知識(shí)面必需是非常寬的。語數(shù)外理化生,上知天文下識(shí)地理,時(shí)事政治常留心,他們與各階層人員溝通才有共同的語言,才會(huì)獲得別人的信任。否則即使別人加了你為好友也聊不到一塊,人家也會(huì)取消你的“交友資格”。
◆剛?cè)岵?jì)的性格。一個(gè)優(yōu)秀的招聘官一方面具有良好的自信心,另一方面行為表現(xiàn)內(nèi)斂。他們具有理性的分析思維能力,遇事果敢,處事小心,從全局到細(xì)節(jié)都把握得淋漓盡致。他們一方面具有思想的前瞻性,洞察全局,另一方面又能抓住細(xì)節(jié),盡量做得盡善盡美。
◆良好的悟性與心理素質(zhì)。無論是對(duì)于“海投”的簡歷,還是被格式化的或是經(jīng)過包裝粉飾的應(yīng)聘簡歷,甚至是經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的應(yīng)聘者,招聘官都能從千絲萬縷的細(xì)節(jié)中識(shí)別真?zhèn)?、找出破綻、辯明是非。對(duì)于需求部門提出的人才急迫性,他們也感同身受。對(duì)于用人部門的催逼與責(zé)怪,他們表現(xiàn)得不急不徐,對(duì)于招聘到位后用人部門的稱贊與道謝,他們也能坦然面對(duì)付之一笑。
◆駕馭有術(shù)的談判技巧。無論是對(duì)于身居高位目空一切的應(yīng)聘者,還是地位卑微小心謹(jǐn)慎的應(yīng)聘者,一個(gè)優(yōu)秀的招聘官都能表現(xiàn)從容,在他們眼中,所有應(yīng)聘的人地位都是平等的。對(duì)于人才既要表示謙恭與平和,又能藐視一切權(quán)威與神圣。只有“勝任”才是檢驗(yàn)人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。只有保持這樣的心理,與這些不同層次的人在交流談判過程中才能張弛有度,不受外界環(huán)境因素的影響而形成自己強(qiáng)大的氣場。
一個(gè)善于運(yùn)用人力資源評(píng)價(jià)工具為他人設(shè)計(jì)職場目標(biāo)的招聘官需要的是敏銳與睿智,尤如一個(gè)先知先覺的圣賢一樣,他們擁有對(duì)事物的感知與預(yù)測(cè)判斷。招聘官正如一個(gè)專業(yè)的狩獵者,面對(duì)人才林立的叢林,面色從容信馬由韁,張弓搭箭之際,獵物應(yīng)聲中箭,猶如探囊取物,信手拈來。
