公司人才培養(yǎng)總結 第1篇
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引進職業(yè)經理人
為了實現(xiàn)家業(yè)長青，成為受人尊敬的世界一流企業(yè)，方太在淡化家族制的同時，大力引進優(yōu)秀的職業(yè)經理人，完成了從家族管理向經理人管理的轉變。
在引進職業(yè)經理人的過程中，方太主要經歷了三個階段。
第一階段：1995年至1997年，即方太成立前后三年。在創(chuàng)業(yè)初期，方太不可能引進高級經理人，因此，招聘大學畢業(yè)生，通過“傳幫帶”和市場培養(yǎng)，讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工進入總經理層級的核心班子，或加入公司董事會。在這個階段，方太引進并培養(yǎng)的均為非家族成員。
第二階段：1998年至2001年，是方太突飛猛進的四年。此時，公司要求在管理、技術、營銷方面能有重大突破，于是，方太開始向外企及國有企業(yè)引進年輕、有朝氣，并具備專業(yè)職業(yè)素質的人才。他們進入企業(yè)后，會逐步融入方太的文化與管理，與方太同步前進，其中有幾位已進入總經理層級的核心班子。
第三階段：2002年至今。方太大批引進在跨國公司具備相當管理經驗的職業(yè)經理人。這個階段，方太品牌已開始成為行業(yè)龍頭，在社會各界均已樹立起優(yōu)秀的品牌形象。這也正是很多優(yōu)秀職業(yè)經理人看中方太的重要理由。這個階段，引進的人才數(shù)量多、層次高，很多人最終成為總經理層級的核心班子成員。
大批引進職業(yè)經理人，為方太從家族管理轉為經理人管理，并為在第一個十年就創(chuàng)造行業(yè)第一品牌的奇跡做出了巨大貢獻，同時，也為方太探索中國特色現(xiàn)代家族制管理模式和實現(xiàn)方太第二個十年的奮斗目標打下了人才基礎。
培養(yǎng)職業(yè)經理人
要引進優(yōu)秀的職業(yè)經理人，對企業(yè)實行經理人管理，增強企業(yè)核心競爭力非常重要。但企業(yè)僅靠引進人才是不夠的，必須自己培養(yǎng)人才。
方太企業(yè)愿景的第一條便是“幫助每一位員工成功”。所以，在優(yōu)秀人才的培養(yǎng)方面，方太有兩項培養(yǎng)內部人才的重大制度。
“陽光計劃”：塑造“陽光”人才
為尋求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，方太從2000年開始就批量錄用應屆大學畢業(yè)生，并且正式推出針對性的培養(yǎng)計劃——“陽光計劃”。
該計劃的定位是培養(yǎng)公司的人才梯隊，滿足公司的戰(zhàn)略發(fā)展對人才的需求。所有“陽光計劃”的成員均被稱為“陽光學員”，公司要幫助他們了解公司的價值觀、理念、發(fā)展沿革，熟悉并認同公司文化，自覺遵守公司的各項規(guī)章制度，重點對新員工的職業(yè)心態(tài)和意志力進行開發(fā)，鑄造員工成功所需的各種特質，并達成以下目標：
第一，幫助新員工樹立三品合一、正直誠信、遵紀守法的價值觀，理解并認可“我是一切的根源”的思維方式，
“不斷創(chuàng)新、追求卓越”，為成功奠定牢固基礎。
第二，建立新員工對方太公司品牌和文化的認同感，盡快完成從大學生到方太人的轉換，努力奉行方太價值觀，堅持方太原則和精神。
第三，促使新員工掌握基本的職業(yè)技能，養(yǎng)成良好的工作習慣和處事方法；評估、識別和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，為新員工的下一步發(fā)展規(guī)劃做好準備，為公司進一步發(fā)展做好人才上的儲備。
經過幾年的完善和優(yōu)化，“陽光計劃”已經形成比較成熟的模式。完整的“陽光計劃”將歷時六個月，包括以下六個階段。
第一階段：軍訓7～10天
增強新員工的團隊意識、紀律意識，磨練員工的意志，塑造一個自信的員工應有的氣質和風貌。
第二階段：集中培訓約一個月
培訓內容包括公司文化、制度體系、品牌管理、銷售管理、產品知識、供應鏈管理、基本職業(yè)技能(時間管理、主持會議、目標和計劃管理、商務禮儀、商務溝通等)、職業(yè)生涯規(guī)劃和管理、職業(yè)心態(tài)開發(fā)等。
第三階段：四個月的車間工作
安排新員工到車間工作，動手組裝產品，幫助他了解產品、工藝流程和公司的主要業(yè)務流程。同時，也能讓新員工熟練掌握解決問題的技巧和方法(比如qc手法、qcc和改善提案活動等)，幫助員工提升職業(yè)化意識和職業(yè)技能。
第四階段：一個月的實地市場實習
新員工帶著具體的課題投入市場，了解顧客需求，了解市場本身，了解銷售實現(xiàn)的過程。
第五階段：總結和發(fā)表
在“陽光計劃”實施過程中，人力資源部、生產部和銷售部要對新員工各階段的工作表現(xiàn)進行評價，匯總所有的評價結果，通過末位淘汰(約10％的員工會被淘汰)，保證“陽光學員”始終有一種緊迫感和上進的動力?！瓣柟庥媱潯苯Y束后，人力資源部會安排“陽光計劃”發(fā)表會，所有的“陽光學員”要對六個月的成就、成長經歷和存在的問題、將來的改進計劃等進行總結。
第六階段：分配工作
“陽光計劃”結束后，員工會被分配到各部門，安排至相應的工作崗位，人力資源部也會繼續(xù)跟進員工的表現(xiàn)。
“飛翔計劃”：內部培養(yǎng)管理者
方太在經營管理實踐中，通過大量的管理創(chuàng)新，積累了豐富的管理知識和經驗，形成了比較成熟的管理文化。同時，“陽光計劃”也為公司培養(yǎng)了一批高潛能員工隊伍。
但隨著公司業(yè)務的不斷擴大，公司中層管理人才相對斷層的客觀現(xiàn)實也擺在面前，如何開發(fā)并培養(yǎng)具備一定潛力和能力員工的綜合經營管理才能，建立公司的人才梯隊，是公司面臨的現(xiàn)實課題。
由此，“飛翔計劃”應運而生。它將為中高層管理團隊成員提供管理實戰(zhàn)經驗的交流平臺和升遷的機會。該計劃實施歷時一年，重點培養(yǎng)對象是在公司工作兩年以上的員工，主要對員工進行十八項專業(yè)管理技能培訓，打造員工的管理技能。同時，也關注員工的戰(zhàn)略性思考能力、跨職能部門整合能力、贏得客戶滿意能力、各職能專業(yè)知識、基本管理技能、變革意識等，旨在通過系統(tǒng)的管理理論、實務和管理經驗的學習、傳授，培養(yǎng)一批具備現(xiàn)代管理意識和戰(zhàn)略思維能力且掌握較好的管理技能的人才，以充實公司中高層管理團隊力量。
“飛翔計劃”對學員有著嚴格的要求，每一階段都有評估和總結，對不能完成階段目標的學員進行淘汰。而且，很多課程的講師由公司中高層管理干部擔任，課程的內容不僅有理論深度，也有方太十年經營管理實踐的總結、提煉和升華。
用好職業(yè)經理人
公司人才培養(yǎng)總結 第2篇
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上海，友邦保險上海分公司今年的個人營銷新單保費收入總量和平安人壽、中國人壽上海分公司也開始接近，后兩者之前一直占據(jù)當?shù)厥袌龅那皟晌弧?/p>
日前，關于外資公司快速成長的消息頻見報端，你可以把友邦的成長當作一個個案，但你不得不承認的是：這家古老而年輕的外資壽險公司，比主要中資公司更晚進入北京市場，本地化經驗不比中資公司豐富，也并沒有什么特殊的所謂“招術”，為什么會在短期內如此成功了。在友邦等外資公司快速成長，而不少中資公司的成長卻面臨發(fā)展瓶頸、負增長現(xiàn)象不斷的形勢下，中資公司的成長之累到底是什么；我們可以列舉友邦成功的n個理由，但我想，通過分析友邦擁有而中資公司沒有的東西，我們也許才能發(fā)現(xiàn)問題的根本所在。
尊重壽險運營規(guī)律vs急功近利
尊重壽險運營規(guī)律是外資保險公司的首要特點。一般來說，保險公司尤其壽險公司的成長期為6-7年左右，7年是國際上常見的盈利期，也是市場份額和效益初見成果的時間，相對中國這樣的初級市場來說，三年是比較合適的成長期，這主要是因為在初級市場的銷售隊伍培養(yǎng)周期可以縮短，招聘難度較小，市場競爭不充分。盡管如此，進入中國市場的外資保險公司，總部給予的成長時間一般仍然是6-7年。
反觀中資保險公司，尤其是一些股份制保險公司，股東給予公司決策層的成長周期一般也就兩到三年時間甚至更短，而總部給分支機構的成長周期大多一年左右，如果一年左右不出成績，尤其一旦在市場份額上沒有建樹，分支機構的高層就不得不立馬走人；更有甚者，有些保險公司分支機構的高層，一年之內最多能換三次左右。
以人培養(yǎng)周期為例，每個人的成長都需要較長的時間以保證給予充足的培訓，從國際上看，對新人給予一個月左右的培養(yǎng)周期是比較合適的時間。友邦新人培訓的時間為1個月左右，而大多數(shù)中資公司雖然也號稱一個月的培養(yǎng)周期，實際上通常也就兩個星期甚至更短。不尊重人才培養(yǎng)周期最直接的結果就是留存率低、產能低。友邦保險公司提供的數(shù)字也許能說明問題：目前友邦人持證上崗達到100%，考試合格率在80%-90%，是業(yè)界的兩倍；人員的專業(yè)素質水平達到100%；一年內產生的業(yè)績是一般公司的兩倍。
更遺憾的是，有些新興公司不僅追逐市場份額，還對效益異常重視，導致其分支機構不得不采取措施追逐短期利益。
這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，一方面是因為部分中資保險公司對壽險運營的規(guī)律認識不夠充分；另一方面則是因為部分中資公司急功近利、片面追求短期行為。
穩(wěn)扎穩(wěn)打、持之以恒vs三心二意
外資公司在進入市場時，一般都設定自己的目標市場，然后圍繞目標市場展開工作，以友邦保險為例，一進入北京，友邦就堅持將目標市場鎖定中高端客戶市場，三年來，友邦所堅持的市場戰(zhàn)略不僅順利實現(xiàn)而且能夠持之以恒、穩(wěn)扎穩(wěn)打。
在筆者看來，友邦主要做了三件事：一是通過招聘與中高端客戶市場匹配的人隊伍來實現(xiàn)對目標市場的開拓，二是通過采取與中高端客戶市場相匹配的銷售支持、業(yè)務處理和品牌宣傳措施來加強對銷售隊伍的支持、吸引客戶，三是持之以恒地堅持自己的定位和標準，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
而對不少中資公司來說，雖然一開始都有自己的市場定位，但往往迫于市場份額和追求盈利的壓力，很快就演變成定位全面市場的保險公司。三個“半年”是對部分中資公司分支機構發(fā)展思路最形象的概括：半年后開始轉換經營思路、半年后人離司、半年后總經理換人。
對壽險市場來說，目標客戶市場的開拓是通過人隊伍實現(xiàn)的，因此，人隊伍的素質定位直接決定公司的市場發(fā)展方向。但不少中資公司在現(xiàn)階段仍然主要依靠人力增長實現(xiàn)保費增長，結果是很難堅持嚴格的甄選標準，大進大出現(xiàn)象嚴重，用業(yè)內有些人主管的話來說：“能喘口氣的都來賣保險了”，人隊伍的素質定位混亂直接帶來目標客戶市場的定位混亂，更不說公司的市場定位了。
尊重人才、培養(yǎng)人才vs使用人才
壽險行業(yè)是人力密集型行業(yè)，人才隊伍建設與發(fā)展是關系壽險行業(yè)發(fā)展的核心問題。一般來說，人才培養(yǎng)與市場開拓一樣，都需要時間積淀，如果沒有足夠的時間積累和培養(yǎng)，很難形成知識結構合理、符合公司需求的人才隊伍和梯隊，外資公司進入中國市場后雖然也會從同業(yè)招聘人才，但大多數(shù)外資公司還是堅持自行培養(yǎng)人才的模式。外資公司在人才培養(yǎng)模式上與中資公司不同的地方具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
在招聘方面，外資公司一般都有一套綜合評定的方法，更更看重人的本性、態(tài)度、可塑性以及人與崗位的匹配。中資公司往往過分看重面試中的表現(xiàn)，以為可以 “一掌定乾坤”；被選中的人往往是簡歷輝煌、面相舉止得體、口齒伶俐、理論一套一套，而實際上入司后往往連最簡單的事也不會做。
在人才任用方面，外資公司更注重對績優(yōu)人才的提拔和重視，建立有效的進入、晉升和退出機制，優(yōu)勝劣汰。相反，中資公司則更注重論資排輩，優(yōu)秀人才的成長往往面臨很多限制，尤其在部分國有保險公司，只升不降（職位），只進不出，只漲不跌（工資）。
在薪酬激勵方面，外資公司一般會建立差異化的薪酬結構，鼓勵優(yōu)秀員工。而不少中資公司到現(xiàn)階段還存在大鍋飯現(xiàn)象，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，市場經濟發(fā)展到今天，不得不說這是非?？杀默F(xiàn)象。
公司人才培養(yǎng)總結 第3篇
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大力加強人才培養(yǎng)和全員培訓。創(chuàng)新人才工作機制。著力推進人才引進培養(yǎng)、選拔使用、考核評價和激勵約束機制建設。加大人才公開擇優(yōu)、競爭上崗力度。完善經營、管理、技術、技能人才選拔培養(yǎng)制度。加強高層次人才引進和培養(yǎng)。重點引進電工電氣裝備制造、金融、國際化等業(yè)務領域急需的海外高層次人才。培養(yǎng)選拔科技領軍人才、優(yōu)秀專家人才。嚴格把好新進人員入口關，統(tǒng)一開展招聘統(tǒng)考工作。深化全員培訓。分層級、分專業(yè)開展好“三集五大”崗位培訓、重點專業(yè)培訓、轉崗員工再培訓和新員工入職培訓。創(chuàng)新培訓方式，建設公司“網(wǎng)絡大學”。
中國南方電網(wǎng)公司董事長趙建國：
推行全面人力資源管理。構建“以企業(yè)文化為引領、以打造領導能力為核心、以提高員工崗位勝任能力為重點、以隊伍作風建設為保障”的四位一體的全面人力資源管理體系，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標提供人力資源保障。
中國大唐集團公司總經理陳進行：
堅持以更高的標準持續(xù)推進干部人才隊伍建設。深化干部人事制度改革，擴大干部工作民主，全面加快干部隊伍建設，切實提高選人用人公信力和滿意度。落實人才發(fā)展規(guī)劃，完善人才引進、培養(yǎng)和使用機制，積極推進薪酬分配制度改革，建立員工多通道發(fā)展機制，讓每一名職工都有均等發(fā)展機會。
中國華電集團公司總經理云公民：
加強黨建和隊伍建設。深化“四好”領導班子創(chuàng)建，堅持從嚴選配領導班子，從嚴管理監(jiān)督干部，推進“一把手”工程、“70、80工程”、“千百”工程，健全配套制度，加快培養(yǎng)和引進各類人才。推進總部與基層之間的交流任職、同級管理崗位之間的干部輪崗鍛煉。關心員工生活，健全工資正常增長機制，完善休假、醫(yī)療等保障制度，改善生產生活條件，不斷提高員工“幸福指數(shù)”。
中國能建集團有限公司董事長楊繼學：
建立健全科技工作考核體系；全面加快信息化建設，加快編制規(guī)劃，建設標準化數(shù)據(jù)體系；建立健全人才培養(yǎng)、選拔、管理體制與機制；加強培訓體系建設；制定吸引和穩(wěn)定人才的待遇政策；全面開展專業(yè)技術資格評審和技能鑒定工作。
神華集團有限責任公司總經理張玉卓：
推動黨建、人才等工作再上新臺階。圍繞集團公司戰(zhàn)略，積極推進人才規(guī)劃落實和人才工程建設，深化干部人事、勞動用工與收入分配制度改革，構建人力資源激勵機制。神華管理學院要緊緊圍繞集團人才戰(zhàn)略，做精做細培訓組織工作，做優(yōu)做實品牌培訓項目。
山西國際電力集團有限公司副總經理曹冬：
加強隊伍建設，為集團發(fā)展提供人才和智力支撐。按照集團公司人才發(fā)展規(guī)劃，全力推進人才強企戰(zhàn)略。一是不斷創(chuàng)新人才工作機制，努力形成符合各類人才特點的開發(fā)型人才培養(yǎng)機制，形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人才選用機制，形成績效優(yōu)先的人才評價機制，形成與市場接軌的人才激勵約束機制，為各類人才脫穎而出創(chuàng)造良好環(huán)境。二是加快高層次人才引進步伐，成立引才工作組，設立引才專項資金，實施引才目標責任制。建立發(fā)電、配電、燃氣、新興產業(yè)等高層次人才信息庫，主動聯(lián)系，長期跟蹤，適時引進。創(chuàng)新引才方式，堅持“不求所有，但求所用”的理念，實施半職、短期服務、項目合作、顧問咨詢等柔性引才政策。研究通過收購兼并、戰(zhàn)略合作等方式，整體引進技術、高層次人才和創(chuàng)新團隊等措施。三是加大高層次人才的開發(fā)培養(yǎng)力度，按照“對標一流、注重引領”的原則，啟動領軍型人才培養(yǎng)計劃，集團公司圍繞提升管理創(chuàng)新能力重點抓好經營管理領軍人才的培養(yǎng)，二級公司圍繞提升科技創(chuàng)新能力重點抓好學術技術領軍人才的培養(yǎng)，三級公司圍繞提升技術創(chuàng)新能力重點抓好高技能領軍人才的培養(yǎng)，全力推進高層次、領軍型人才隊伍建設，為集團發(fā)展提供強大的人才支撐和動力保障。
國家電網(wǎng)公司高級培訓中心主任卜凡強：
加快“三中心兩基地”（領導力發(fā)展研究中心、高級專業(yè)人才發(fā)展中心、文化傳播交流中心、政策研究基地、戰(zhàn)略咨詢基地）建設；開展國際一流企業(yè)大學對標，創(chuàng)新培訓模式、完善培訓體系建設；加快“五縱兩橫三體系”（“五縱”指黨建黨性培訓研究、領導人才開發(fā)研究、專業(yè)人才開發(fā)研究、國際人才開發(fā)研究以及人力資源政策研究，“兩橫”指培訓模式創(chuàng)新和培訓智庫建設，“三體系”指項目體系、課程體系、師資體系）建設。
（國家電網(wǎng)報）
國家電網(wǎng)公司運行分公司總經理葉廷路：
大力加強人員培訓，加快人才培養(yǎng)與隊伍建設。統(tǒng)籌教育培訓資源，合理安排培訓內容，開展全員教育培訓。全面開展專業(yè)調考，以考促培、以考促學、以考促訓，促進員工業(yè)務水平快速提升。加大人才引進、干部交流力度，完善人才選拔流程，促進各類優(yōu)秀人才脫穎而出。開展崗位責任體系建設，全面實行全員績效管理。完善薪酬分配體系，形成良性激勵機制。
山東電力集團公司總經理李同智：
大力實施人才強企和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，建成全系統(tǒng)領先的“1516”培訓資源支持體系，確保在能源、電力關鍵領域和核心技術等方面取得一批部級創(chuàng)新成果。加強班子和干部隊伍建設。健全完善“四好”班子創(chuàng)建及干部素質能力考評指標體系。加強干部隊伍梯隊建設，研究建立干部實踐鍛煉機制。實施大培訓工程。深化全員教育培訓，實現(xiàn)省市縣全覆蓋，確保全員培訓率100%。打造人才高地。以全職業(yè)生涯人才培養(yǎng)為主線，著力推進人才引進培養(yǎng)、選拔使用、考核評價和激勵約束機制建設。
冀北電力有限公司總經理尹積軍：
加強教育培訓。深入推進全員培訓考試，有針對性地開展一線員工的技能培訓、管理人員的專業(yè)培訓和干部隊伍的領導力培訓。全體干部員工都要養(yǎng)成自覺學習的習慣，克服“知識太多學不完、知識太深學不懂、知識太少學不起”的心理障礙，全面提升專業(yè)水平、履職能力和綜合素質。
上海市電力公司總經理馮軍：
人才強企，加強人才培養(yǎng)和全員培訓。創(chuàng)新人才機制。做好人才培養(yǎng)規(guī)劃，建立科學的人才選拔、評價、薪酬激勵機制。嚴把新進人員入口關，加強人才定向培養(yǎng)和人才梯隊建設，重點培養(yǎng)國家電網(wǎng)公司領軍人才、公司一線技能人才和青年英才，打造一流的人才高地。加強技術創(chuàng)新、技能比武、勞動競賽和調考活動管理，力爭取得優(yōu)異成績。深化全員培訓。整合培訓資源，增強師資力量，推進覆蓋各電壓等級的線路、電纜實訓基地建設，著力開展面向特高壓、智能電網(wǎng)的一體化培訓，分層級、分專業(yè)組織員工培訓。建立涵蓋營銷、生產、基建等各方面的網(wǎng)絡學校，開展網(wǎng)上培訓、遠方培訓和視頻培訓。
浙江省電力公司總經理李衛(wèi)東：
加強干部和人才隊伍建設，提高全員能力素質。加強干部隊伍建設。推行干部綜合考核評價，優(yōu)化各級領導班子的年齡、知識和專業(yè)結構，搭建“專業(yè)類型齊全、能力特點互補、性格氣質相融”的領導班子。完善競爭性選人用人機制，推進多形式的干部交流、掛職鍛煉，大力培養(yǎng)選拔年輕干部。本部空缺一般管理崗位，全面實行公開招聘選聘。有針對性地開展干部培訓培養(yǎng)，造就一批國際性、復合型領導干部。加大人才培訓培養(yǎng)力度。完善培訓設備設施，分類分專業(yè)開展全員培訓、全員考試，構建培訓、取證、比武、作業(yè)、薪酬分配關聯(lián)運作模式，增強培訓針對性和實效性。發(fā)揮專家和通道人才作用，充實內訓師隊伍，實施師帶徒計劃。推廣勞模工作室跨地區(qū)培訓，選送業(yè)務骨干到設備制造企業(yè)培訓，培養(yǎng)優(yōu)秀技能、技術人才。開展“追求卓越”工作，從實踐中找差距、出思路、提建議，完善人才選拔機制，促進優(yōu)秀人才脫穎而出。規(guī)范人才分級分類管理，完善“四個通道”人才考核選拔機制。深入開展“三位一體”綜合競賽和重點工程立功競賽。
河南省電力公司總經理葛國平：
加快建設一流人才隊伍。滾動優(yōu)化人力資源開發(fā)規(guī)劃，明確各類人才開發(fā)培養(yǎng)目標。建立全員培訓考試積分制度，應用于定級、晉級和專家人才選拔考核。統(tǒng)籌開展培訓和競賽調考，增強培訓項目的針對性和實效性。深入開展“三集五大”崗位培訓、重點專業(yè)培訓和轉崗員工再培訓。健全分級、分類、分專業(yè)人才考核評價指標和選拔培養(yǎng)體系，加大人才公開選拔、競爭上崗和能力培養(yǎng)力度，建立科學的人才評價和激勵機制，拓寬員工發(fā)展通道。
新疆電力公司總經理王風雷：
持續(xù)強化隊伍能力素質建設。創(chuàng)新教育培訓和人才培養(yǎng)方式。優(yōu)化整合培訓資源，充分發(fā)揮公司培訓中心和網(wǎng)絡培訓學院的雙重作用，實現(xiàn)網(wǎng)絡培訓與集中脫產培訓相結合。完善轉接領軍人才培養(yǎng)激勵機制，突出加強生產一線人員技能培訓，建立以技能實訓和新技術、新技藝、新標準普及為主的培訓格局。以持證上崗為導向、單元制培訓為手段，不斷提升員工履職能力。注重目標激勵與實踐引導相結合，全面強化培訓質量和效果管理。建立農電員工培訓體系，大力開展農電員工培訓，提升農電員工技能水平。
公司人才培養(yǎng)總結 第4篇
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目錄
一.背景分析與關鍵問題分析
二.培訓需求調查結果分析
1.基層員工培訓需求調查結果總結
2.中層管理者培訓需求調查結果總結
3.高層管理者培訓需求調查結果總結
三.培訓目標
四.培訓體系運作計劃
1.課程體系
2.培訓師培訓
3.培訓設施
4.培訓管理制度
五.人才培訓開發(fā)計劃
1.確定人才需求
2.確定人才來源
3.培養(yǎng)的方式
六.培訓課程安排與預算
七.培訓業(yè)績評價方法
1.培訓體系運行計劃評價指標
2.人才開發(fā)計劃執(zhí)行評價指標
3.培訓課程實施計劃的評價指標
一.背景分析與關鍵問題分析
xxx百貨是一個高速發(fā)展的百貨企業(yè)。在將要結束的2003年，公司先后開辦了珠海店、蘭州店、陽江店，積極籌備東莞店、連店等，這一年是公司前所未有的、發(fā)展速度最快的一年。2004年，xxx將繼續(xù)在全國迅速擴張，對人才的需求提出了新的要求：一是人才的數(shù)量要求增加，無論是分公司還是總部都需要增加量的管理人員及普通員工;二是對現(xiàn)有人員的素質提出了新的要求，原有的管理觀念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。隨著公司的迅速擴張，公司員工數(shù)量急劇增加，對公司的企業(yè)文化、凝聚力提出了新的問題，如何深入宣導企業(yè)文化、提高員工對企業(yè)的凝聚力是培訓所要面臨的一個重要課題!
近幾年，百貨業(yè)發(fā)展迅速，人才需求激增，而人才數(shù)量的增加受一定的時間限制。在2003年的招聘中，公司所需的許多職位難以招到合適的人選，特別是具有行業(yè)特性的職位，如招商、分公司中高層管理者。鑒于此，人力資源開發(fā)中心制定2004年人才培養(yǎng)開發(fā)計劃，重點培養(yǎng)公司急需的人才。
二.培訓需求調查結果分析
2003年11月，人力資源開發(fā)中心在深圳總部及三家分店(華僑城店、量販店、華發(fā)北店)、分公司(管理顧問、音像)范圍內開展了一次培訓需求調查，共發(fā)出665份調查問卷，收回645份有效問卷。本次調查廣泛收集了員工的實際培訓需要、了解員工的工作心態(tài)和現(xiàn)狀，為合理、科學的制定年度培訓計劃提供了充足的依據(jù)。
總部、分店、分公司基層員工認為：
1.需要進行管理知識培訓的51;
2.愿意休息時間參加培訓的45.2;
3.內部培訓師對公司發(fā)展作用較作用以上的約50;
4.個人可以承擔培訓費用的占32.5,不承擔費用的占51;
5.認為培訓能夠提升工作績效的占35,不能夠的占15.2,說不定的占37.9;
6.可以接受簽訂協(xié)議的占32.7,不可以接受的占43.2。
分析以上數(shù)據(jù)，說明基層員工對培訓有了較初步的認識，在某些方面仍有較的改善空間。在課程的需求方面，較急需《溝通技巧》、《人際交往談判技巧》、《顧客服務技巧》等課程，而絕多數(shù)員工認為《百貨業(yè)崗位技能》、《百貨業(yè)營運知識》是必須的培訓課程。
總部、分公司經理助理以上、分店組長以上員工認為：
1.個人可以承擔部分培訓費用的占35.8;
2.培訓能夠提升工作績效的占34.3,不能夠的占11.9;
3.可以接受簽訂協(xié)議的占37.3,不可以接受的占49.3;
4.愿意利用休息時間參加培訓的占50.8,不愿意的占43.3;
5.認為內部培訓師對公司發(fā)展作用較以上的占52.3。
從數(shù)據(jù)上看，中層管理者對培訓的認識和基層員工的相差不，在某些方面略有提高。這是培訓組織部門急需解決的一個重要問題。中層管理者急需的是《人際交往談判技巧》、《時間管理》等課程，《企業(yè)文化》、《有效領導與激勵》、《職業(yè)經理的績效管理》、《如何塑造優(yōu)秀團隊》等課程是必須的課程。
公司高層管理者認為：文秘114版權所有
1.可以承擔部分培訓費用的占62.5，
2.培訓能夠提升工作績效的占100,
3.可以接受簽訂協(xié)議的占87.5,
4.愿意利用是休息時間參加培訓的占62.5,
5.認為內部培訓師對公司發(fā)展的作用很的占62.5,較的占37.5;
6.現(xiàn)場評估培訓效果最佳的占37.5,閉卷考試的占37.5,崗位技能測試的占25。
公司高層管理者對培訓的認識明顯比基層員工及中層管理者高很多，這為公司開展培訓工作提供了有利保障。高層管理者對急需的課程是《人力資源管理》《團隊建設》，必須的課程包括《企業(yè)文化》《人際交往談判技巧》《影響力與領導風格》《如何授權》。
從問卷反映的其他數(shù)據(jù)還可以看 出，員工在公司任職期間參加的由公司組織的培訓較少，且難以形成系統(tǒng)，而員工對公司培訓的期望還較高。公司存在的一些問題也能反映出公司的培訓需要力提升，以提高員工的職業(yè)素質和管理技能。
三.培訓目標
xxx百貨迅速發(fā)展的2004年，人力資源開發(fā)中心將在培訓方面為公司發(fā)展提供力支持，力求達成以下培訓目標：
1.完善基層員工的培訓課程，加強培訓，顯著提高基層員工的專業(yè)知識、服務技能;
2.執(zhí)行人才開發(fā)計劃，培養(yǎng)一批公司急需的中層管理者;
3.提高現(xiàn)有中層管理者的職業(yè)素質與管理技能;
4.為公司高層管理者提高自身管理技能提供條件;
5.進行規(guī)模的團隊建設培訓，加強部門、員工的溝通;
6.積極宣傳企業(yè)文化，增強員工對企業(yè)的認同，提高企業(yè)對員工的凝聚力。
四.培訓體系運作計劃
2004年，在既有的《xxx培訓課程目錄》的基礎上，繼續(xù)豐富和完善課程體系。重點開發(fā)一線員工(導購員、收銀員、防損員)的業(yè)務技能與服務意識培訓課程、中層以上員工職業(yè)素質培訓課程，同時引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有兩種，一是派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發(fā)，形成公司內部培訓課程;一是直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團。通過以上各種方式，最終形成一套較完善的培訓課程體系。
培訓師資的培養(yǎng)是2004年培訓組織部門的工作重點之一。按照新的培訓管理辦法，2004年5月1日后，所有的培訓師應取得資格證后才能開展培訓活動?？偛啃枰嘤栆慌^高素質的公共課程培訓師，各分公司(分店)需要培訓一批擔負一線員工技能培訓的培訓師和一些公共課程培訓師，在新的培訓管理辦法生效后，至少保證每個分公司的每個現(xiàn)場部門有一名崗位技能培訓師。在本培訓年度內，人力資源開發(fā)中心為內部培訓師創(chuàng)造多種機會提高培訓技能，提供開發(fā)課程便利，使內部培訓師能高效地實現(xiàn)培訓目標。
2004年，繼續(xù)完善培訓設施，力爭總部能建立一個獨立的合適的培訓教室，各分公司有自己的培訓場地?？偛繎碇霉鈱W投影儀、攝像機、數(shù)碼相機、便攜式cd機、dvd刻錄機等培訓設施。
2004年，繼續(xù)完善培訓管理制度，根據(jù)執(zhí)行反饋的情況修改現(xiàn)有的管理制度，增添新的培訓管理制度。在整個公司(包括分公司)內部建立培訓管理員體系，年底前達到每個分公司(分店)有一至兩名素質較高的培訓管理員，有一個運行良好的培訓管理體系。
五.人才培訓開發(fā)計劃
近期人才培訓開發(fā)計劃主要以培訓行業(yè)特色較濃的職位人才和具有很高協(xié)調能力和服務意識的中層管理者為主，包括營運經理、樓層主任、防損經理、防損組長、收銀主管、收銀組長、物管部主任、財務主管等分公司(分店)中層管理者和總經理、副總經理等高層管理者，同時培養(yǎng)現(xiàn)有的中高層干部，提升其職業(yè)素質，提高其工作效率。通過培訓開發(fā)，培養(yǎng)xxx自己的人才梯隊，使公司的人力資源適應公司發(fā)展的需要。
較長遠的人才培訓開發(fā)計劃則主要考慮到公司兩年以上的人才需求，通過較長時間的培養(yǎng)完全融入xxx企業(yè)文化、獨擋一面的人才。
人才培訓開發(fā)計劃的采取以下步驟執(zhí)行：
第一步：確定人才需求
人才需求主要是依據(jù)兩個方面的情況來確定。一是公司的新店開業(yè)計劃。根據(jù)開業(yè)計劃，確定適合分公司需求的人才;二是動態(tài)人才需求。公司的人才可能因員工離職、人才晉升、職位調動、公司發(fā)展部門增編等情況而出現(xiàn)的職位空缺。根據(jù)以上兩種情況，人力資源開發(fā)中心統(tǒng)計整個公司所需要的人才。
第二步：確定人才的來源
人才的來源有兩種方式，一種是內部竟聘、選拔。通過在公司現(xiàn)有的人力資源中選拔來實現(xiàn)人才需求，可激發(fā)員工的潛力，提高員工的積極性，而選拔的人才也更了解公司的情況，更易于融入整個團隊當中。另一種方式是外部招聘。通過招聘選拔適合公司需要的人才，能及時滿足公司的人才需求，并可以使公司獲得較新鮮的觀念、方法。
第三步：培養(yǎng)的方式
人才的培養(yǎng)采用以下方式，一是進行崗位鍛煉，在崗位鍛煉中由上一級管理者進行工作指導，這是一種最直接、迅速其崗位技能、積累行業(yè)經驗的培訓方式，;一是在不同崗位、不同的地區(qū)進行實習，通過此種方式，培養(yǎng)較高層次管理者的;一是按照職業(yè)素質模型對其進行培訓，提高其職業(yè)素質，管理技能。
六.培訓課程實施計劃與預算
見附表一
七.評價方法
培訓體系運行計劃評價指標有以下三項：
1.培訓課程開發(fā)數(shù)量;
2.內部培訓師數(shù)量與技能;
3.培訓制度及人員體系完善狀況。
人才開發(fā)計劃執(zhí)行評價指標為人才培養(yǎng)數(shù)量與公司人才需求滿足程度。
培訓課程實施計劃執(zhí)行的評價指標有以下四項：
1.培訓課程實施的數(shù)量;
2.員工素質及技能提高的程度;
3.員工滿意度及士氣;
公司人才培養(yǎng)總結 第5篇
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隨著人才強企戰(zhàn)略的實施，人才工作在我公司正迎來重大的發(fā)展機遇。但在整個人才工作系統(tǒng)中，高技能人才隊伍建設仍然處于比較薄弱的環(huán)節(jié)。重學歷、重普教，輕技能、輕職教的觀念還較為普遍；重使用、輕培養(yǎng)、重仕途、輕技工的現(xiàn)象比比皆是；技能人才，特別是高技能人才的地位不高，培養(yǎng)成長機制還沒有完全很好的建立健全起來。下面，我談談我公司的高技能人才隊伍，請大家多指正。 一、我公司目前高技能人才隊伍現(xiàn)狀： 1、公司技術工人隊伍的等級結構 我公司現(xiàn)有技師3人，高級工96人，中級工54人，初級工170人，技師、高級工等級的人員僅占公司技術工人總數(shù)的5.5%。 2、公司技術工人隊伍的年齡結構 近年來，隨著公司規(guī)模的由小到大以及我公司建筑施工企業(yè)性質的決定，36—45歲、46-55歲兩個年齡段中的中級以上技術工人所占的比例呈現(xiàn)為高齡化態(tài)勢，年輕的技術工人所占比例很小。 3、公司技術工人隊伍的文化結構 目前，我公司技術工人在本科以上、大專、中專、高中、初中及以下受教育程度的所占比例依次為0.70％、 3.5%、1.4%、35.7%、58.7%，由此可看出，我公司技術工人的文化結構還是處于中等偏下水平。 二、今明兩年高技能人才隊伍建設目標及打算： 1、總量目標：到2006年底，高技能人才總量達到450人，其中爭取增加高級技師1-2人，技師增加5人，高級工增加40人。 2、素質目標：全面提高高技能人才隊伍的知識結構層次，，著力提高具有大專以上學歷、高級工以上等級的人員的比例，尤其要提高35歲以下高級工及以上人員的比例。今明兩年內，全公司高技能人才接受繼續(xù)教育面每年達到80%以上，每人每年至少要接受一次繼續(xù)教育和專業(yè)技術培訓。 三、公司開展高技能人才培訓的方法： 1、職工培訓制度 我公司針對建筑施工企業(yè)從事的勞動苦臟累，職工素質相對較低等情況，對職工強化培訓。在**市建設局、**市建委舉辦的特殊工種、造價編審、質檢員、安全員、等培訓學習班中，公司都是有計劃、有組織地讓職工參加培訓，不斷讓他們學習新的知識，從而提高他們的實際工作能力和技能。 2、鼓勵職工崗位成才。開展職工崗位技術培訓和技能提升培訓，制定技師、高級技師和職工持證上崗的培訓、升級計劃，依托企業(yè)主管部門和行業(yè)協(xié)會統(tǒng)籌實施，通過崗位培訓和業(yè)務鍛煉，我公司絕大部分技術工人都能執(zhí)證上崗。 3、開展新技術、新知識、新工藝培訓，加強團隊學習，大力開展qc小組活動，通過工人、技術人員、管理干部組成的qc小組，大家共同學習、互相切磋，提高了職工的素質。 4、搭建高技能人才培訓平臺。我公司與**市建筑技工學校采取校企聯(lián)合培養(yǎng)的方式，為公司搭建了高級工、技師甚至高級技師的培訓平臺。 5、積極參與各項技能競賽。公司對各項技能競賽都積極安排人員參加，并對在省、市以上技能競賽中成績優(yōu)秀的，給予一定的經濟獎勵。公司先后有吳小平、李冬林、賀建華等參加過各類技能競賽，都取得了較好的成績。尤其是賀建華同志參加2004年木工職業(yè)技能競賽，獲得**市第一名，**省第二名，為公司爭得了榮譽，促進了公司高技能人才學習的熱潮。 四、公司高技能人才隊伍存在的問題： 1、高級技術工人占比較低，隊伍結構不盡合理。我公司高級工以上人員僅占公司技術人員總數(shù)的5.5%,比重太小。
2、技術工人的技能等級偏低，技術素質堪憂。 3、高技能人才年齡構成偏高，高級工、技師青黃不接。 4、技術工人流動比例逐年上升 我們建筑施工企業(yè)這類情況表現(xiàn)得尤其嚴重，技術工人流動太頻繁。
公司人才培養(yǎng)總結 第6篇
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分析隊伍現(xiàn)狀，制定“雙向培養(yǎng)”步驟
物探公司是一個知識密集型工程技術服務單位，現(xiàn)有各類業(yè)務骨干411人，占公司職工總數(shù)的30%。其中，有259名業(yè)務骨干分布在地震資料采集、處理、解釋等專業(yè)技術崗位，有152名業(yè)務骨干分布在管理、服務等重要崗位。這部分人中有黨員111人，占業(yè)務骨干比例的27%；非黨業(yè)務骨干300名，占業(yè)務骨干比例的73%。
黨員是職工中的先進分子，生產骨干是企業(yè)生產經營的有力支柱。通過實施“雙向培養(yǎng)”，把眾多的業(yè)務骨干凝聚到黨組織中來，把更多的黨員培養(yǎng)成業(yè)務骨干，為企業(yè)發(fā)展儲備更多復合型人才顯得尤為重要。為此，物探公司黨委圍繞企業(yè)長遠發(fā)展，在認真反復探索、分析、研究的基礎上，形成了“雙向培養(yǎng)”的“五個步驟”。確立了“雙向培養(yǎng)”工作“雙百”目標：即在五年內把100名黨員培養(yǎng)成骨干、把100名非黨骨干培養(yǎng)成黨員。
一、把黨員培養(yǎng)成生產骨干的步驟
第一步是確定培養(yǎng)對象。由公司黨委和基層黨支部對現(xiàn)有黨員隊伍現(xiàn)狀和人才需求進行調查摸底，了解和掌握黨員的個人情況及個人意愿，經研究確定重點培養(yǎng)對象。
第二步是分析培養(yǎng)對象。就是對培養(yǎng)對象的個人愛好、修養(yǎng)、教育背景、業(yè)務技能水平等進行綜合研究分析，確定他們的發(fā)展方向是管理型骨干還是業(yè)務型骨干，并將分析確定后的培養(yǎng)方向與培養(yǎng)對象進行溝通并及時反饋意見。
第三步是培養(yǎng)目標分解。公司黨委根據(jù)已確定培養(yǎng)對象的潛質，對他們的培養(yǎng)方向進行目標分解，并明確目標培養(yǎng)完成時間、進度要求和應達到的標準。
第四步是培養(yǎng)目標實施。公司黨委根據(jù)培養(yǎng)對象的發(fā)展?jié)撡|、工作環(huán)境、培養(yǎng)目標和個性差異等不同情況，選擇有針對性地培養(yǎng)方法。
第五步就是培養(yǎng)目標考核。通過技術業(yè)務比武、技能等級考試、職工民主評議等方式進行考核?？己私Y果與培養(yǎng)對象的晉級和評優(yōu)掛鉤，變過去的評優(yōu)為考優(yōu)。
二、把業(yè)務骨干培養(yǎng)成黨員的步驟
第一步是宣教引導，確定培養(yǎng)對象。對已遞交入黨申請書的業(yè)務骨干，按常規(guī)進行考核。對未遞交入黨申請書業(yè)務骨干，要及時分析他們未提出入黨的原因，有針對性的從思想上引導，增強向黨組織靠攏的自覺性。
第二步是建立檔案，列入培養(yǎng)計劃。對遞交入黨申請書的骨干建立登記卡，選定2名培養(yǎng)聯(lián)系人。對于符合條件的申請人，經支委會研究確定為入黨積極分子后填寫《入黨積極分子考察表》。
第三步是具體分析，確定培養(yǎng)目標。通過調查了解、走訪座談和民主測評，對骨干培養(yǎng)對象做深入細致的分析和了解，經研究確定培養(yǎng)計劃和目標。
第四步是選擇方法，實施培養(yǎng)目標。針對不同培養(yǎng)對象的性格修養(yǎng)、行為特點采取不同的培養(yǎng)方法。如對于有協(xié)作精神可以采取結對互動；對于政治素質較高，自我要求嚴格的可以采取重任推進法和典型帶動法等。
第五步是定期考察，檢驗培養(yǎng)效果。由公司黨委根據(jù)組織程序定期考察培養(yǎng)進度，按照黨員發(fā)展程序和轉正考察階段的有關要求，把骨干早日培養(yǎng)成為一名中共正式黨員。
根據(jù)發(fā)展?jié)撡|，制定培養(yǎng)方法
公司黨委通過對確定的200名培養(yǎng)對象進行深入了解和對他們發(fā)展?jié)撡|認真分析后，按照“圍繞企業(yè)的長遠發(fā)展方向，有針對性地進行培養(yǎng)；圍繞生產經營工作的實際需要，有目標性地進行培養(yǎng)；圍繞職工的興趣和特長，有計劃性地進行培養(yǎng)；圍繞市場開拓，有前瞻性地進行培養(yǎng)”的原則，對不同的培養(yǎng)對象，有針對性地采取“五種方法”進行培養(yǎng)。
一是結對互動法。我們將那些優(yōu)勢各異、特長互補或有共同目標，能真心互動的黨員和骨干結成對子，明確相互狀況和責任，讓他們在互幫互助中提高水平。2244采集項目部黨支部確定將黨員湯岳峰、骨干魏兆發(fā)結成培養(yǎng)對子，在工作上為他們創(chuàng)造共同合作的條件和環(huán)境。經過兩個施工期的培養(yǎng)和鍛煉，雙方都實現(xiàn)了既定的培養(yǎng)目標。湯岳峰走上了項目經理的崗位，魏兆發(fā)光榮地加入了中國共產黨。二是目標激勵法。對已確定的培養(yǎng)人各階段發(fā)展目標進行分解，使培養(yǎng)人在目標的設定及逐步的實現(xiàn)過程中得以發(fā)展。2241采集項目部設備副經理程海波是一名從技工學校畢業(yè)的技術工人，他干一行、愛一行、專一行。公司黨委根據(jù)他的特長，鼓勵他刻苦鉆研業(yè)務，并為他設定了鉆井班長、設備副經理的培養(yǎng)目標。同時，積極為他搭建發(fā)揮自身才能的舞臺。他先后代表物探公司和集團公司參加了中油集團公司地震勘探工崗位技能大賽，并取得了優(yōu)異的成績。在物探公司采集項目部副經理競聘中，他以絕對的優(yōu)勢當選為設備副經理。三是導師帶徒法。公司黨委結合生產實際，在地震采集、處理和解釋三個主體專業(yè)，為24名黨員和骨干培養(yǎng)對象選定了36名綜合素質過硬的老師傅，進行思想和業(yè)務上的指導和幫助，使他們在老師傅們的言傳身教下，達到思想和業(yè)務共同進步、共同提高。四是典型帶動法。選定具有先進性、示范性的人和事，作為榜樣來帶動培養(yǎng)對象進步和提高。如公司黨委在科研戰(zhàn)線選樹了黃棱，在地震采集前線選樹了范建坤等先進典型人物，使培養(yǎng)對象們學有方向，趕有目標。五是重任推進法。對具有較高素質和一定能力的培養(yǎng)對象，搭建平臺，委以重任，讓其能力和才干在實踐中得以提高。陳博是一名普通的技術人員，但他勤于學習、樂于奉獻和對工作的認真勁得到了領導們的認可。解釋中心黨支部將他確定為重點培養(yǎng)對象，積極為他創(chuàng)造學習提高的機會和展示才華的舞臺。經過一年的培養(yǎng)和實踐，今年他擔任了雙遼二維資料解釋項目長。
總結培養(yǎng)效果，提升黨員素質
物探公司黨委通過扎實開展“雙向培養(yǎng)”工作，在三個方面收到了很好的效果。
一是加快了人才培養(yǎng)進程。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和個人潛質來訂立培養(yǎng)目標，避免了人才培養(yǎng)和選用的盲目性，加快了人才培養(yǎng)進程。兩年來，物探公司黨委通過扎實開展“雙向培養(yǎng)”工作，把52名非黨生產骨干培養(yǎng)成黨員，占培養(yǎng)計劃指標的52%；把48名黨員培養(yǎng)成業(yè)務骨干，占業(yè)務骨干培養(yǎng)計劃指標的48%。
二是緩解了人才需求壓力。通過實施“雙向培養(yǎng)”，使一批黨員和骨干迅速成長起來，并及時充實到重要崗位，成為獨當一面的行家里手，極大地緩解了地震生產對人才的需求壓力。解釋中心黨支部根據(jù)重點培養(yǎng)對象國宏偉的特點和發(fā)展?jié)撡|，采取了重任推進法和典型帶動法進行培養(yǎng)，使他的思想素質和技能水平得到極大提高，每年都要承擔3個以上的生產科研項目。其中，有一項科研成果獲得了中油集團公司科技創(chuàng)新二等獎。
公司人才培養(yǎng)總結 第7篇
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(一)“教學經營”一體化人才培養(yǎng)模式構建
1.構建過程重慶財經職業(yè)學院結合重慶“十二五”提出的“創(chuàng)新發(fā)展金融業(yè),強化金融業(yè)支柱產業(yè)地位和區(qū)域輻射服務能力,建成江北嘴金融核心區(qū),成為內陸地區(qū)特色鮮明的金融高地”戰(zhàn)略規(guī)劃,圍繞永川區(qū)“建設重慶金融服務外包產業(yè)基地”和“重慶村鎮(zhèn)銀行和小額貸款機構試點改革”的政策背景,深入“政、行、校、企、畢業(yè)生”等五方進行人才需求、人才規(guī)格、人才培養(yǎng)模式、課程與教學改革、實訓實習基地、專兼職教師等方面的調研,在此基礎上進行職業(yè)領域分析,定位人才培養(yǎng)目標和創(chuàng)新人才培養(yǎng)路徑。為凸顯財經商貿辦學特色,重慶財經職業(yè)學院與企業(yè)組建商學院和創(chuàng)業(yè)學院,變“教學做”為“教學經營”的一體化,發(fā)揮重慶職教基地財貿職教集團和永川金融服務外包園區(qū)教產融合的“雙平臺”孵化器作用,不斷踐行“以就業(yè)創(chuàng)業(yè)為導向、以職業(yè)能力培養(yǎng)為主線、以產教結合為途徑”的人才培養(yǎng)理念,把金融與證券專業(yè)教學的難點分解到模擬經營和實際創(chuàng)業(yè)中去,歷經5年,逐漸探索形成了一條“教學經營”一體化人才培養(yǎng)的新路。2.基本內涵所謂“教學經營”一體化,是指基于“教產融合、校企合作、專業(yè)與職業(yè)對接”的思路,依托職教集團和金融外包基地的行業(yè)主導作用,與企業(yè)合作設立涵蓋銀行、證券、保險業(yè)務的金融服務公司,在系統(tǒng)培養(yǎng)的計劃設定下,把課堂的理論模塊與公司的實踐模塊有機地結合起來,進行理論和實踐一體的錯位安排或集中安排,形成現(xiàn)場教授、合作學習、自主經營的一體化的人才培養(yǎng)模式,如圖1所示。在這種模式下,學生專業(yè)學習與公司的經營活動同步交叉進行,并逐步由低層次崗位到高層次崗位遞進,實現(xiàn)學生在畢業(yè)前基本具備符合專業(yè)崗位群要求的職業(yè)素質和職業(yè)能力的培養(yǎng)目標。教與學相互促進,學與經營相互承接,在經營中鞏固理論知識,進而產生新的知識需求,最終形成教、學、經營的良性循環(huán)。
(二)“教學經營”一體化人才培養(yǎng)模式的實踐
1.設立金融服務公司在企業(yè)和學校的共同參與下,組建有實體公司組織結構、真實業(yè)務運營、合作管理模式的公司。該公司由學院與中銀國際證券、幸福人壽等公司合資組建,建立有公司基本章程和日常管理制度。目前,重慶財經職業(yè)學院設立了以投資理財為主業(yè)的金融服務公司———智承偉業(yè)理財公司。該公司掛靠金融客戶服務實訓中心(為校內生產性實訓基地,按照真實證券公司1∶5比例建立),實行董事會領導下的經理負責制,其中董事長由系主任或企業(yè)負責人擔任,總經理由1名教研室主任擔任,副總經理設2名,由學生公開競聘報董事會批準確定。示,五大運營部門各設部長1名,由公開競聘確定(副部長不設,由頂崗實訓班級的學生競聘),并報系部備案。董事長、總經理、副總經理及部長共9人,組成理財公司董事會,對公司經營活動進行決策和管理,任期一般為1年。公司日常運轉的經費主要來源于業(yè)務利潤分成、企業(yè)費、各種贊助費、學校投入、校友捐資等。2.組建“教學經營”班級公司日常經營活動中最重要的一項就是組織學生上崗經營,目前,主要以金融與證券專業(yè)一、二年級在校生為主體,以學期為單位分批進行。學生進入公司經營前,要進行崗位競聘和崗位分配,進而持證上崗。因此,一般每批學生人數(shù)確定在30人左右,以團隊的方式具體劃分到5個部門中去,每個部門競聘選拔出2名副部長人選(接受公司原有部長的管理)。公司按照中銀證券、幸福人壽的業(yè)務需要,以部門來開展證券公司常見業(yè)務,以項目來實現(xiàn)各崗位配合和職責履行,并開展投資理財知識宣傳、理財產品設計比賽、社區(qū)街道理財講座、反假幣反洗錢宣傳、“三下鄉(xiāng)”以及市場調研等實踐活動。學生日常在金融客服服務實訓中心辦公,開展工作時以業(yè)務為中心,團隊為單位,校外推進為主(不論是模擬經營還是真實經營)。學生的考核由副總經理及客戶服務部部長負責。學生進崗后,須服從《智承偉業(yè)理財公司日常管理辦法》,無特殊情況中途不得退場,但可以輪崗。3.設計崗位和項目課程為了讓學生比較全面地了解和參與公司經營業(yè)務與管理活動,根據(jù)金融與證券專業(yè)培養(yǎng)目標的要求,在公司設置不同的實踐崗位,有計劃、有步驟地組織現(xiàn)場教學和經營。公司董事會要根據(jù)人才培養(yǎng)方案和合作公司業(yè)務要求,提前開發(fā)項目課程,基本形成多樣的項目資源庫。同時,學校要對各崗位的學習內容、時間、要求、考核以及崗位輪換等相關內容作詳細具體的設計與安排,并形成基本的職業(yè)崗位標準及制度規(guī)范。目前,重慶財經職業(yè)學院共制定了四大門類、七個崗位的職業(yè)標準,對具體的崗位職責進行描述,較好地將教師與學生、學生與學生融入到決策管理、咨詢服務的“教學經營”一體化的環(huán)境中去。同時,學校還從學生和企業(yè)的實際出發(fā),綜合培養(yǎng)與個性化培養(yǎng)相結合,制定了動態(tài)化、遞進式的崗位輪換方案,實施個性化培養(yǎng)的思路,并制定具體的培養(yǎng)計劃。4.制定相適應的教學安排表“教學經營”一體化模式下,主要采用承接合作公司業(yè)務的現(xiàn)場教學法。學生在積累了一定的理論知識后,組織其進入金融服務公司參與實踐訓練,履行經營一線服務與管理崗位的職責,并在經營現(xiàn)場進行實訓和技能訓練,實施職業(yè)精神及職業(yè)道德教育。5.對學生實行歸口管理從公司日常經營活動和教學課程表可知,“教學經營”一體化模式下,既有集中性頂崗實訓,又有分散性校內外活動。各部門部長有固定任期,而副部長卻是動態(tài)競聘;學生每個學期有不同的實訓項目,且可以輪崗實訓。這些都使得學生的管理和考核工作較為復雜。通過不斷實踐和總結,我們確定了對學生實行歸口管理、分類考核的原則。也就是說,學生在公司任職和實訓期間,副總經理、部長等管理人員由理財協(xié)會負責考核和日常監(jiān)管,頂崗實訓學生由各崗位指導老師、公司經理辦公室、客戶服務部負責管理與考核,考核結果以月為單位加以匯總,交給系部學生管理部門和綜合學分對接。歸口管理的方式有利于提高學生的角色定位以及實踐指導老師的管理權威與力度,避免人員管理中可能出現(xiàn)的缺位現(xiàn)象。
二、“教學經營”一體化人才培養(yǎng)模式特色
(一)形成了“前室后場”的緊密型職場
金融類專業(yè)的實踐教學一直是專業(yè)建設的瓶頸,無論是校內實訓室還是校外的銀行、證券公司等實訓基地,都存在實訓項目仿真性多、實戰(zhàn)性少和數(shù)量多、效果欠佳的弊病,與企業(yè)、行業(yè)要求存在較大距離。通過成立涵蓋銀行、證券、保險等業(yè)務于一體的金融服務公司,體現(xiàn)了課堂與“車間”距離近、真實性好、機動性強的優(yōu)越性,而且還可以克服校外實訓基地和校內實訓室不足的問題。同時,在兼顧投入與產出的平衡問題的同時,在專兼職教師指導下學生進行經營管理,還實現(xiàn)了理論與實踐相結合、教學和生產相結合、綜合素質培養(yǎng)與專業(yè)素質培養(yǎng)相結合、專業(yè)理論知識教學與專業(yè)技能訓練相結合的良性循環(huán)。
(二)強化了“四對準”和“兩個零距離”的對接觀念
金融與證券專業(yè)通過不斷總結已有的校企合作、工學結合人才培養(yǎng)模式經驗,在學習研究高職教育理論與實踐的基礎上,凝練形成了“四對準”(對準市場設專業(yè)、對準崗位設課程、對準能力抓教學、對準創(chuàng)業(yè)育人才)和“兩個零距離”(專業(yè)設置與社會需求零距離、學生能力與崗位需要零距離)的對接觀念,進一步豐富了該專業(yè)人才培養(yǎng)理念。實踐表明,“教學經營”一體化人才培養(yǎng)模式可以實現(xiàn)“把專業(yè)辦到企業(yè)、把課堂設在車間”“雙重身份強技能、雙重文化強素質”“教學做合一、產學經營結合、教中學、學中經營”的人才培養(yǎng)目標。
(三)將學生的自主性、教師的主導性放
在了突出位置“教學經營”一體化人才培養(yǎng)模式下,公司集學生社團、教研室指導、公司運營為一體,把課堂教學、實訓操作、校園活動與商業(yè)化職場相互融合,學生參與全過程運營、教師開展全過程指導、系部實施全方位監(jiān)管,把學生的自主性和教師的主導性放在了突出位置。學生接受企業(yè)文化,感受真實職場,把自己所學所知運用到實踐中去,將實踐中的問題帶到理論課堂。在學生自主管理的基礎上,對學生的雙重身份進行雙重考核,有助于幫助其適應職場環(huán)境和提升職業(yè)能力。
公司人才培養(yǎng)總結 第8篇
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深化人事、勞動、分配三項制度改革，創(chuàng)造有利于人才成長的政策環(huán)境。近年來，公司通過深化勞動制度改革，營造“人人都能成才”的良好氛圍；通過深化分配制度改革，加大對人才的有效激勵和保障，從而為公司人才成長創(chuàng)造了良好的制度環(huán)境。在人才強企戰(zhàn)略總體方案的基礎上，先后修訂完善了涉及領導人員管理、考核評價、競爭性選拔、績效考核、勞動用工及勞動合同管理和企業(yè)負責人酬薪管理，社保管理等二十余項制度。通過深化人事制度改革，消除制約企業(yè)培養(yǎng)、選拔、使用人才的體制機制，通過盤活人才存量，增添企業(yè)活力。
建立適應公司發(fā)展的領導人員考評體系
公司根據(jù)發(fā)展需要，不斷完善領導人員考評體系，呈現(xiàn)人才輩出、能上能下的良好局面。公司大力實施企業(yè)領導人員綜合性考核，考核內容綜合體現(xiàn)，考核方式綜合配套，考核結果綜合使用，有力促進了人才質量提高，實現(xiàn)了綜合考核效力最大化。
考核內容綜合體現(xiàn)。公司對領導班子和領導人員的考核均以四大績效考核結果為基礎；四大績效考核結果對領導班子的考核權重占70%，另30%為團結協(xié)作、作風形象民主測評結果，四大績效考核結果對領導人員的考核權重占50%，另50%為素質和能力民主測評結果。對領導人員的考核注重被考核人解決工作實際問題的能力和破解工作難題的業(yè)績，實現(xiàn)了考核內容的“本土化”，使考核工作更加具有針對性，更加體現(xiàn)服務公司改革發(fā)展的需要。
考核方式綜合配套。公司對所屬企業(yè)領導人員采取以年度考核為基礎，常態(tài)化考核為重點，巡視、審計監(jiān)督為參考的綜合性考核方式。結合巡視、審計監(jiān)督、競爭性選拔差額人選的考察、干部專項考察、工作調研等工作的開展，多角度地掌握所屬企業(yè)領導人員的德才表現(xiàn)、主要業(yè)績和履職情況?？己朔绞降姆诸悓嵤?，配套使用，各有側重，互相印證，實現(xiàn)了考核工作的多維度、多角度，做到了定性和定量有效結合，保證了考核結果的全面、準確、有效。
考核結果綜合使用。四項績效考核結果與領導人員薪酬激勵掛鉤；領導班子考核結果與“四好”領導班子先進集體認定掛鉤；對領導人員考評結果與干部培養(yǎng)使用掛鉤?！叭龗煦^”實施以來，凸顯了重德重業(yè)績重公認的導向，實現(xiàn)了定量與定性的有機結合，并發(fā)揮了公司各項考核工作綜合效力最大化的作用。
完善選拔培養(yǎng)互為補充的選人模式
集團公司黨組立足當前、著眼長遠、整體考慮、分步實施，按照“兩個總體目標，實施三步走，在三個層面進行探索”的工作思路，積極推動選拔培養(yǎng)互為補充的選人用人模式。
實現(xiàn)競爭性選拔的規(guī)范化、常態(tài)化、科學化。實施過程中，公司不斷加大力度，不斷完善制度、嚴密流程、總結經驗，實現(xiàn)了組織一次、成功一次，形成了一套具有一定示范性、較為規(guī)范完整、操作性強、適合公司需要的競爭性選人用人程序，激發(fā)了干部員工對競爭性選拔工作的信心和參與熱情。2011年面向華能全系統(tǒng)開展了25個部門副主任級崗位的公開競聘，是華能有史以來崗位最多、范圍最廣、職級最高、力度最大的一次競聘，在華能系統(tǒng)內引起了強烈反響和聯(lián)動效應。2009年以來，公司總部已開展了4次競聘工作，49名同志履新，涉及總部部門副主任級、處級和一般員工三個層面。
加強干部掛職、培訓。集團公司總部已先后有針對性地選拔、組織了7個批次所屬企業(yè)干部上掛到公司總部，2個批次總部干部下掛到所屬企業(yè)的掛職鍛煉工作。掛職干部來源基本覆蓋了全部京外單位，掛職干部成為了上下溝通的橋梁和紐帶，成為了華能企業(yè)文化的宣傳員和通訊員，實現(xiàn)了總部與所屬企業(yè)雙向有效互動，實現(xiàn)了干部培養(yǎng)、使用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機結合，實現(xiàn)了促進總部建設、推動所屬企業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)干部提升的“三贏”的良好局面。通過跟蹤調研，掛職干部返回后，大部分同志走上了更重要的崗位，為華能事業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了更重要的作用。
當前，公司總部及系統(tǒng)各單位，正在創(chuàng)新實踐形式，探索領導干部選人用人的典型經驗。
大力加強人才隊伍建設
近年來，公司充分認識新形勢下加強人才隊伍建設對于促進公司發(fā)展的重要作用，制定出臺了人才規(guī)劃，促進高、中、初級人才梯次發(fā)展，推動技術、技能人才隊伍整體建設。
充分發(fā)揮規(guī)劃的“龍頭”作用。公司以培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才為目標，確立了以改進專業(yè)技術人才評價方式為基礎，選拔培養(yǎng)高級專業(yè)技術人才為重點，培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才為目標，建設博士后科研工作站為補充的專業(yè)技術人才隊伍建設工作思路。根據(jù)產業(yè)門類和專業(yè)化人才需求，相應制訂了綠色煤電、核電、邊遠艱苦地區(qū)人才援助等一系列重點專業(yè)技術人才規(guī)劃，并初步建成了天津igcc，山東石島灣核電、西安熱工院、北京淸潔能源研究院等專業(yè)技術人才基地，十七大以來累計培訓46816 人次，帶動了專業(yè)技術人才隊伍整體實力提升。
密切與高校、科研機構合作。通過承擔部級項目、承建部級重點實驗室和國家工程研究中心，組建產業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟、與高校和科研院所共建研發(fā)中心等方式，以培養(yǎng)創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力為核心，加大高層次、創(chuàng)新型科技人才的培養(yǎng)，目前已有兩院院士1人，有突出貢獻的專家4人，享受國務院政府特貼專家118人， 新世紀百千萬人才工程部級人選6人，中央直接聯(lián)系的高級專家4人，部級科技獎項負責人11人。
深化技能人才隊伍建設。通過用工制度改革，打破傳統(tǒng)的“干部”和“工人”之間的界限，變身份管理為崗位管理，進一步激發(fā)技能人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性。加強上海電力檢修培訓中心及其淮陰分部和汕頭電廠、威海電廠運行仿真培訓基地建設，發(fā)揮三級培訓體系作用，深入開展了技能人員崗位培訓、技能培訓、安全培訓、班組長培訓以及各種適應性培訓，不斷提高技能人才整體素質。開展技師考評工作，用職業(yè)技能鑒定、技能競賽、技術比武等方式選拔培養(yǎng)高技能人才，目前已有全國技術能手10人，中央企業(yè)技術能手29人，電力行業(yè)技術能手46人。
圍繞戰(zhàn)略定位，完善縱向三級管理體系建設
推進體制機制改革。公司圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，積極推動人力資源集約化，先后批復設立了陜西、瀾滄江、海南等幾個檢修公司；積極探索電廠基建、生產承包運營模式，落實西寧熱電基建和生產委托山東公司總承包；推動邊遠、艱苦地區(qū)人才援助工作，對口援助公司、新疆公司人力資源工作取得實質性進展。
發(fā)揮集團公司人力資源調劑作用。公司加強人員總量控制，嚴格員工錄用計劃管理，連續(xù)兩年實現(xiàn)集團公司人員總量負增長。在嚴控系統(tǒng)外進人的基礎上，加大系統(tǒng)內員工調劑和招聘力度，對有員工錄用需求的單位加大系統(tǒng)內調劑和招聘的數(shù)量和比例，在系統(tǒng)內調劑和招聘條件上予以放寬，促進了系統(tǒng)內人力資源的合理流動，提高了人力資源使用效率，集團總部對系統(tǒng)人力資源統(tǒng)籌調劑的作用有效發(fā)揮。
適應市場需求，不斷創(chuàng)新人才隊伍建設
完成后勤、燃料、煤炭、物資、科技體制改革有關機構重組工作，促進公司產業(yè)管理體制機制不斷完善。積極落實四川公司對口援助公司、北方公司對口援助新疆公司、西寧熱電整體委托山東公司管理有關工作，協(xié)調解決委托管理工作中遇到的有關問題。在近幾年邊遠艱苦地區(qū)援助工作的基礎上，啟動和落實對口援助公司和新疆公司人力資源有關工作，組織召開了對口援助公司、新疆公司人力資源專題會；深入調研，重點解決了公司、雅江辦合署辦公和理順管理體制、拓寬員工錄用渠道、制訂公司和新疆公司與院校聯(lián)合定向委培工作方案等問題；研究制訂地區(qū)人員交流、人員配備、干部培養(yǎng)、薪酬和津補貼等針對性扶持政策，進一步建立和完善對口支援激勵機制。
立足工作實際，實現(xiàn)員工培訓橫向全覆蓋
公司不斷建立和完善干部培養(yǎng)鍛煉機制，建立了分層分類的培訓體系。為提高企業(yè)領導人員的政治素質、職業(yè)素養(yǎng)和治企能力，選派領導人員參加中組部、國資委組織的干部調訓。充分發(fā)揮華能黨校作為干部培訓主陣地的作用，在抓好干部進修班、中青班和輪訓班的同時，服務公司主營業(yè)務，制定并實施了生產副廠長、經營副廠長培訓計劃，2012年累計培訓393名領導人員，公司系統(tǒng)完成各級領導人員培訓1605人次。通過“國資委干部教育網(wǎng)”構建集團總部員工網(wǎng)絡培訓平臺，開設了77門專業(yè)課程和130門公開課程。將西安熱工院作為公司專業(yè)技術人才培訓主要基地，編制實施了2012年度專業(yè)人才培訓計劃，推動專業(yè)人才業(yè)務素質和水平的提高，2012年公司系統(tǒng)各單位累計培訓23915名專業(yè)人才。
技能人才培訓基地體系初步建立。形成了以上海電力檢修培訓中心為龍頭，淮陰、威海、汕頭為補充，專業(yè)涵蓋電力運行和檢修，區(qū)域布局兼顧南北的技能人才培訓基地格局。
公司人才培養(yǎng)總結 第9篇
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一、現(xiàn)階段培訓工作成效
總公司培訓工作緊緊圍繞集團公司的要求及公司發(fā)展需要和工作部署，修訂完善《員工資質管理規(guī)定》、《師帶徒管理規(guī)定》和《特種作業(yè)人員管理規(guī)定》等人力培訓開發(fā)管理制度；建立系統(tǒng)固化的全員培訓體系，實現(xiàn)年度培訓的分層、分類專項推進；策劃和實施關鍵性培訓取得了良好效果；此外，建造師、造價工程師、核安全工程師及甲級資質培訓、特種作業(yè)取證和職業(yè)技能鑒定等人力資源開發(fā)工作也按計劃有序地開展。
1.本著“全員培訓”的思想，實行分層次的三級培訓管理體系
一級培訓為總公司層面舉辦的各項培訓，一般由總公司職能部門組織，總公司總部及各二級單位有關人員參加；二級培訓為總公司職能部門、各工程項目部及子公司組織的內培培訓；三級培訓為各子公司所屬各項目或部門組織的內培培訓。在今年上半年，總公司與中能建培訓中心合作了兩期培訓，積極宣貫集團公司發(fā)展理念及工作要求，并拜訪兄弟單位交流經營管理經驗。截止到今年8月份，總公司市場開拓能力明顯增加，已經完成集團公司下達指標合同額80%及以上。
2.加大執(zhí)業(yè)資格取證培訓力度，人員資質數(shù)量穩(wěn)步提升
（1）策劃實施甲級設計人員取證培訓項目。為配合總公司特級資質申報，總公司在本年度統(tǒng)一組織報名和培訓事宜，采用“學習+交流”的培訓方式，為學員提供包括建立交流群、開通網(wǎng)絡視頻學習渠道等方式的培訓，并為報考人員提供了統(tǒng)一訂購教材、安排請假復習等措施等便利。
（2）針對性制定關鍵崗位持證上崗取證計劃。明確了未來三年關鍵崗位人員建造師取證計劃以及計經人員造價工程師取證計劃，并將相關專業(yè)的快速培養(yǎng)對象和b層后備人員也納入建造師取證目標對象。
（3）有序開展其他執(zhí)業(yè)資格取證培訓項目。2012年組織101人參加一級建造師培訓，一級建造師考試通過率較2011年度提升7.52%；并根據(jù)《一級建造師注冊實施辦法》要求，為注冊有效期滿且需繼續(xù)執(zhí)業(yè)人員積極辦理完成延續(xù)注冊。
3.因材施教，注重實效，分層分類專項培訓效果顯著
4.提升資歷，充實力量，2012年度新增職業(yè)技術人員143人
2010-2012年，職業(yè)技術人員總數(shù)從2010年的959人提升至2012年的1263人，總人數(shù)年平均增長率為10%。從2012年起，總公司職業(yè)技能鑒定相關工作由廣東電網(wǎng)統(tǒng)一組織轉變?yōu)橛晌宜惊毩⒉邉澓蛯嵤?013年總公司陸續(xù)開設了7個工種的技能鑒定，共202人報名參加，分期培訓班開展完成高級工、技師、高級技師鑒定考評工作。
二、培訓存在問題
一是現(xiàn)有的人員資質儲備仍不能滿足公司資質升級等戰(zhàn)略發(fā)展需要；二是廣東電網(wǎng)職業(yè)技能鑒定中心只有電力行業(yè)專有工種而無通用工種；三是核電、海外人才儲備不足，特別是海外人才隊伍建設乏力；四是專業(yè)技能培訓易，先進理念灌輸難；五是培訓成果的可測量性較低，培訓產出模糊難測；六是人才培養(yǎng)效果難以衡量、人才培養(yǎng)工作不系統(tǒng)、缺少專業(yè)/行業(yè)領軍人物、人才歸屬感不強等問題。
三、培訓改進工作思路
1.構建系統(tǒng)的培訓開發(fā)體系
第一，內訓師培養(yǎng)與課程開發(fā)。計劃到2017年聘任的i級、ii級內訓師總規(guī)模達到180名，通過試講、評審、獨立授課、課程實踐，逐步形成內訓師團隊的精品課程系列；內訓師專業(yè)著重向國際業(yè)務、核島業(yè)務、非電工程領域拓展，加速這些領域的課程培訓開發(fā)，主營業(yè)務中已鞏固的領域可適當縮減比重。
第二，知識庫完善與后續(xù)開發(fā)。計劃到2017年知識庫課件總量達到1000份以上，重點豐富基礎操作、經驗積累類的知識庫課件，配合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，將國際業(yè)務、核島業(yè)務、非電工程領域作為知識庫重點完善部分。
第三，建立并完善分類分層的專項培訓模式。在已經建立的公共課輪訓制度基礎上，增加對新提拔及儲備中層管理/主管人員管理能力提升培訓、生產一線班組長培訓。促使人才選拔后帶隊管理技能引導與培訓相結合，確保專項培訓服務于公司全梯隊建設。
第四，重視海外與核電人才培養(yǎng)工作。加強海外施工與國內施工經驗交流對比，積極做好海外投標、海外成本管理、海外技術管理以及英文寫作等方面的培訓工作。
第五，確定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。建立從新員工入職到不同階段的全過程培養(yǎng)跟蹤體系，具體見下圖。
第六，構建網(wǎng)絡學院，拓寬培訓平臺，打破地域限制，實踐自主培訓，使全員培訓理念得到充分落實。
第七，豐富培訓課程與培訓方式。如定期（如按季度）邀請國內外企業(yè)管理、金融投資、電力工程等行業(yè)高端人士面向公司各層級管理人員開展培訓，開展國內外同行優(yōu)秀企業(yè)對標交流學習等，以達到“拓寬視野，更新理念，加快發(fā)展”的培訓目標。
第八，重視培訓前策劃，嘗試建立培訓投入產出評估模型，通過可測量指標與數(shù)據(jù)科學地指導未來培訓工作的策劃開展。
2.建立適應總公司戰(zhàn)略發(fā)展、與培訓取證目標相配套的激勵模式
第一，實行“誰使用、誰出錢”的原則，即總公司或各二級單位在使用員工資質證書期間，每月按照一定標準給予證書使用費用，既減輕了總公司的成本壓力，又可以通過長期激勵調動廣大員工的取證積極性。
第二，積極與集團人力資源部及培訓中心溝通，爭取到一些有關總公司的有利政策。如：設置社會通用工種專業(yè)，新增與總公司發(fā)展相關的新能源、燃氣輪機專業(yè)等，充分利用培訓資質，逐步將培訓工作拓展到分包隊伍，并面向社會不斷擴大培訓招生規(guī)模，打造建成總公司培訓中心，逐步實現(xiàn)獨立盈利。
3.培養(yǎng)一支年輕化、綜合型及執(zhí)行力強的干部隊伍
第一，建立科學規(guī)范的黨政干部選拔任用機制。采用競爭上崗的方式進行，建立和完善以業(yè)績?yōu)閷虻母刹靠己藱C制及群眾監(jiān)督干部的管理機制，推進干部試用期及任職期滿多維度測評制度。
第二，適時選拔有潛力的年輕骨干分階段放在具體崗位上進行培養(yǎng)，為培養(yǎng)對象設置針對性的培養(yǎng)計劃。計劃到2017年，總公司40歲以下中層管理人員占45%以上，具有崗位交流經歷人員的占30%以上。
第三，做好中層管理人員監(jiān)督考察工作。對于個別業(yè)績、表現(xiàn)和執(zhí)行力不佳的中層干部設置退出機制和舉措。
公司人才培養(yǎng)總結 第10篇
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1、公司技術工人隊伍的等級結構
我公司現(xiàn)有技師3人，高級工96人，中級工54人，初級工170人，技師、高級工等級的人員僅占公司技術工人總數(shù)的5.5。
2、公司技術工人隊伍的年齡結構
近年來，隨著公司規(guī)模的由小到大以及我公司建筑施工企業(yè)性質的決定，36—45歲、46-55歲兩個年齡段中的中級以上技術工人所占的比例呈現(xiàn)為高齡化態(tài)勢，年輕的技術工人所占比例很小。
3、公司技術工人隊伍的文化結構
目前，我公司技術工人在本科以上、大專、中專、高中、初中及以下受教育程度的所占比例依次為0.70％、3.5、1.4、35.7、58.7，由此可看出，我公司技術工人的文化結構還是處于中等偏下水平。
二、今明兩年高技能人才隊伍建設目標及打算：
1、總量目標：到2008年底，高技能人才總量達到450人，其中爭取增加高級技師1-2人，技師增加5人，高級工增加40人。
2、素質目標：全面提高高技能人才隊伍的知識結構層次，，著力提高具有大專以上學歷、高級工以上等級的人員的比例，尤其要提高35歲以下高級工及以上人員的比例。今明兩年內，全公司高技能人才接受繼續(xù)教育面每年達到80以上，每人每年至少要接受一次繼續(xù)教育和專業(yè)技術培訓。
三、公司開展高技能人才培訓的方法：
1、職工培訓制度我公司針對建筑施工企業(yè)從事的勞動苦臟累，職工素質相對較低等情況，對職工強化培訓。在**市建設局、**市建委舉辦的特殊工種、造價編審、質檢員、安全員、等培訓學習班中，公司都是有計劃、有組織地讓職工參加培訓，不斷讓他們學習新的知識，從而提高他們的實際工作能力和技能。
2、鼓勵職工崗位成才。開展職工崗位技術培訓和技能提升培訓，制定技師、高級技師和職工持證上崗的培訓、升級計劃，依托企業(yè)主管部門和行業(yè)協(xié)會統(tǒng)籌實施，通過崗位培訓和業(yè)務鍛煉，我公司絕大部分技術工人都能執(zhí)證上崗。
3、開展新技術、新知識、新工藝培訓，加強團隊學習，大力開展qc小組活動，通過工人、技術人員、管理干部組成的qc小組，大家共同學習、互相切磋，提高了職工的素質。
4、搭建高技能人才培訓平臺。我公司與**市建筑技工學校采取校企聯(lián)合培養(yǎng)的方式，為公司搭建了高級工、技師甚至高級技師的培訓平臺。
5、積極參與各項技能競賽。公司對各項技能競賽都積極安排人員參加，并對在省、市以上技能競賽中成績優(yōu)秀的，給予一定的經濟獎勵。公司先后有吳小平、李冬林、賀建華等參加過各類技能競賽，都取得了較好的成績。尤其是賀建華同志參加2004年木工職業(yè)技能競賽，獲得**市第一名，**省第二名，為公司爭得了榮譽，促進了公司高技能人才學習的熱潮。
四、公司高技能人才隊伍存在的問題：
1、高級技術工人占比較低，隊伍結構不盡合理。我公司高級工以上人員僅占公司技術人員總數(shù)的5.5,比重太小。
2、技術工人的技能等級偏低，技術素質堪憂。
