第1篇 "葆德醫(yī)管"績效考核培訓(xùn)心得體會
'葆德醫(yī)管'績效考核培訓(xùn)心得體會
編者按：按照全市統(tǒng)一部署，縣衛(wèi)生計(jì)生委主任、黨組書記王小杰日前帶領(lǐng)縣級公立醫(yī)院院長、分管副院長、有關(guān)科室負(fù)責(zé)人參加了省衛(wèi)生計(jì)生委組織的'葆德醫(yī)管'績效考核專題培訓(xùn)。培訓(xùn)由國內(nèi)績效管理專家、emba醫(yī)院管理碩士周嫘主講，主題為服務(wù)人次法、bsc（即balanced score card,平衡計(jì)分卡，源自哈佛大學(xué)，是從財務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個角度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型醫(yī)院績效管理體系）等內(nèi)容?，F(xiàn)將參訓(xùn)醫(yī)院撰寫的培訓(xùn)心得體會予以刊發(fā)，供大家學(xué)習(xí)交流。
一、服務(wù)人次績效管理體系架構(gòu)
1.指導(dǎo)思想
以預(yù)算績效為中心，以增量與增效為兩大基本點(diǎn)，堅(jiān)持激勵機(jī)制與約束機(jī)制并重，以服務(wù)人次及項(xiàng)目積分為主要手段，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高工作人員的效率和能力，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。考核的內(nèi)容以工作質(zhì)量為主，強(qiáng)調(diào)公益性、患者滿意度和工作效率，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量，保持醫(yī)院目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)績效工資分配制度變革，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。
2.服務(wù)人次法績效管理模式流程
臨床以人次、病種、病級為主體；科室評價因素包括科室風(fēng)險、科室責(zé)任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風(fēng)險、自身風(fēng)險、業(yè)務(wù)量價值（包括門診住院人次、占用床日、成本率等）、勞動強(qiáng)度、工作規(guī)律性、科室影響力等；醫(yī)技以項(xiàng)次、成本、難強(qiáng)度為維度，借鑒rbrvs原理（即'以資源為基礎(chǔ)的相對價值'.20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時的醫(yī)療服務(wù)市場失靈，醫(yī)療收費(fèi)價格已被扭曲，美國國會通過相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時備受爭議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法），體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)價值；窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為準(zhǔn)；行政以全院病人規(guī)模、質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率、責(zé)任倒推為標(biāo)準(zhǔn)；而績效考核主要針對日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵kpi（即關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核，進(jìn)行加分和減分設(shè)計(jì)，完善約束機(jī)制。
3.預(yù)算績效四級分配制度
a績效工資預(yù)算總額：找出總獎金的比值（以前三年平均值、波動峰值及綜合服務(wù)人次）
b確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例
c核算各科績效總額
d 科室二次分配
二、績效分配及考核涉及的重點(diǎn)要素
1.病案首頁質(zhì)量與drgs（疾病診斷分組）權(quán)重測算。病案首頁中需要通過icd-10（疾病診斷編碼）導(dǎo)出drgs的相關(guān)信息，并測算出各病種權(quán)重，來計(jì)算每個醫(yī)師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁準(zhǔn)確性非常高，同時要求病案統(tǒng)計(jì)軟件能實(shí)現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)。
2.服務(wù)人次的核心——病種因子。分正向因子和負(fù)向因子。正向因子包括手術(shù)級別（ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ級）、操作類別如介入、穿刺、接生等、年齡結(jié)構(gòu)（年齡越大或越小，積分越高）、是否搶救、是否輸血、病情（是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等）。負(fù)向因子包括超低住院日（24小時內(nèi)、48小時內(nèi)、72小時內(nèi)等）、患者評價（是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付）、醫(yī)保違規(guī)（包括住院日超標(biāo)或費(fèi)用超標(biāo)）、質(zhì)量監(jiān)督（包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等）。當(dāng)然，還可以根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況增減正向或負(fù)向因子。
服務(wù)人次的核心：病種分級與分型。通過三線四型法，對病種進(jìn)行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢病種和戰(zhàn)略病種的概念。對于一類病種，就是專科病種，如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種，不能計(jì)入骨科工作量。醫(yī)院要引導(dǎo)優(yōu)勢病種的例數(shù)不斷增長，例數(shù)越多，?？铺厣酵怀?。醫(yī)師是否有冒險精神取決于醫(yī)院微觀管理機(jī)制的引導(dǎo)。
3.醫(yī)生單元。采用病種運(yùn)營管理和病人個體差異的病種因子評價體系，來科學(xué)有效衡量醫(yī)生的工作價值。
4.護(hù)理單元。采用'rbrvs'理論，以'護(hù)理垂直管理'為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)護(hù)理單元單獨(dú)核算。通過護(hù)理工作的衡量因素（服務(wù)人次、床日數(shù)、護(hù)理級別、手術(shù)級別、病情等）衡量護(hù)理人員工作量。
5.利益制度設(shè)計(jì)。保障利益主體的利益，兼顧道德和他方利益原則。目的是在績效考核制度設(shè)計(jì)時要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。
6.bsc（平衡記分卡）工具。通過十字架列舉四大指標(biāo)：⑴眼前利益（財務(wù)類指標(biāo)）分收入類指標(biāo)、成本類指標(biāo)、風(fēng)險類指標(biāo)。⑵遠(yuǎn)期利益（過程管理）分管理創(chuàng)新指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)。專家來醫(yī)院做多少臺手術(shù)時，我院能做，技術(shù)平移。⑶內(nèi)部。分質(zhì)量指標(biāo)和效率指標(biāo)（如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等）。單一統(tǒng)計(jì)某個指標(biāo)會有缺陷和漏洞，如平均住院日會導(dǎo)致臨床科室讓患者快進(jìn)快出，床位使用率會導(dǎo)致壓床病人增加，讓更多不應(yīng)該待在醫(yī)院的病人待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內(nèi)最大收益。⑷外部。分患者滿意度、零糾紛（控制在15%以內(nèi)的科室），科室要有化解糾紛的能力，把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。
三、分享管理理念
1.發(fā)展趨勢。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵醫(yī)生多看病人，為醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴(kuò)張病床等現(xiàn)象，以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費(fèi)用按比例報銷，醫(yī)保、農(nóng)合部門作為資金管理方，無法有效管控資金費(fèi)用支出，過渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門作為醫(yī)療服務(wù)的購買方，將從按病種付費(fèi)、drgs（按疾病診斷分組）付費(fèi)模式入手，逐步規(guī)范醫(yī)院收費(fèi)行為，限制醫(yī)療費(fèi)用過快和不合理增長，來確保參保資金安全。那么必然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)，規(guī)范收費(fèi)行為，提高勞務(wù)收入含金量，減少無效業(yè)務(wù)收入比例，因此以勞務(wù)收入衡量醫(yī)務(wù)人員勞動價值的粗放分獎金式的績效考核，也就是課件中說的'臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無考核拿平均獎',這種模式需要徹底打破，新的更加合理的績效考核模式勢在必行。
2.管理制度的設(shè)計(jì)。必須促使管理部門與被管理部門形成利益沖突的局面，通過權(quán)力約束機(jī)制引導(dǎo)和推動管理部門規(guī)范執(zhí)行管理。管理部門對被管理部門按a、b、c、d、e五個等級確定考核成績，考核成績以a等級（最好）的科室占10%,e等級（最差）的科室也占10%為宜，如果90%的被管理部門成績都是a等級，那么管理部門的績效成績將扣掉50%.同時，為了規(guī)避管理過程中的造假、舞弊行為，績效考核中對管理部門設(shè)計(jì)一個越級投訴體系，院長對管理部門的績效考核成績有一票否決權(quán)，通過約束機(jī)制確保管理的有效性。
3.預(yù)算-加法，管理-減法。如果預(yù)算增長7%,但只想增長5%,那就讓管理部門把2%罰出來。
4.建立和完善相互監(jiān)督機(jī)制、利益捆綁機(jī)制。如果通過醫(yī)院處罰到個人，效果不明顯，會越管越累，比如藥占比?？梢圆扇∵B坐的措施，個人連同科主任、整個科室一起處罰，當(dāng)個人利益牽涉到整個科室的利益時，大家會相互監(jiān)督。逐步實(shí)現(xiàn)讓管理部門成為裁判和監(jiān)督者，而不是制度的執(zhí)行者。
5.績效管理黃金定律：永遠(yuǎn)不要奢望員工會做你希望的事情，但是員工一定會完成你檢查考核的工作。所以，不要讓員工站在你的位置替你考慮事情，員工只會因考核而變得優(yōu)秀。
6.虧損科室的醫(yī)生、護(hù)士獎金一定不能低于行政科室。
7.科主任考核內(nèi)容。⑴科室內(nèi)部人員穩(wěn)定。⑵新技術(shù)掌握和應(yīng)用，分兩個層面，一個是引進(jìn)和實(shí)施新技術(shù)，另一個是如何讓新員工對科室老技術(shù)得到盡快的傳承。⑶對亞?？品纸M要有清晰的規(guī)劃，要有管理創(chuàng)新舉措。⑷承擔(dān)績效管理的職責(zé)?？浦魅螒?yīng)該多坐門診，規(guī)定每個月幾天門診，如果沒完成，年底不能評先進(jìn)，把門診病人留在門診，改變門診病人到病區(qū)就診的習(xí)慣，同時調(diào)整醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（門診病人與住院病人比、門診費(fèi)用與住院費(fèi)用比等）。
8.目標(biāo)責(zé)任書?？浦魅文瓿跻贫繕?biāo)責(zé)任書，這是科主任今年做計(jì)劃、明年做總結(jié)的文書。⑴財務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入、藥占比、門診病人與住院病人比等。⑵0糾紛，0賠付。⑶效率與質(zhì)量：單床平均產(chǎn)值、抗菌藥物使用等。⑷一類病種管理?？傎M(fèi)用、總例數(shù)、次均住院費(fèi)用等。⑸臨床路徑的開展。病種要從一類病種里選擇。⑹技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應(yīng)用、優(yōu)勢病種、特色病種等。⑺護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目。年底科主任要進(jìn)行科室運(yùn)營分析報告。
9.糾紛患者的應(yīng)對措施。每天早上交班時，對科室的情緒病人要進(jìn)行床旁交班，結(jié)束后護(hù)士長留下來安撫患者，如果科室未妥善處理，糾紛提交到醫(yī)務(wù)科時，科室計(jì)1次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務(wù)科未能妥善處理糾紛，提交到副院長時，醫(yī)務(wù)科記1次醫(yī)療糾紛。以此往上推，每次糾紛均與績效掛鉤。
10.績效考核不是算獎金的工具，而是以管理診斷入手，運(yùn)用swot分析（即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析），找出醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅等，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段性發(fā)展目標(biāo)、核心理念、經(jīng)營管理理念等，步步為營，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
11.創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術(shù)類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新，如患者滿意度收集率，每月每個科室收集5條不滿意事項(xiàng)加以改進(jìn)，做到真正關(guān)注患者的滿意度。技術(shù)類創(chuàng)新，如技術(shù)平移，醫(yī)院不能做的手術(shù)，專家來院做多少臺手術(shù)后，你能把這項(xiàng)手術(shù)做下來。這些都涉及到醫(yī)院的遠(yuǎn)期利益，是管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。
四、對比總結(jié)體會
之前公立醫(yī)院績效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵員工積極性上起到了一定作用，但是其局限性也逐漸顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績效核算模式總體體現(xiàn)的是多收多得，而不能充分體現(xiàn)多勞多得，其主要弊端如下：
1.趨利動機(jī)明顯
按照收支結(jié)余提取績效工資，促使醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生嚴(yán)重的'趨利'行為，在這個制度下，刺激了大處方、亂檢查、過度治療行為，推動了看病貴。
2.管理幅度較窄
一些醫(yī)院通過人為調(diào)節(jié)成本，因此提取比例上調(diào)容易下調(diào)難。
3.分配不公
收費(fèi)定價不合理，收入高的科室，收入就多，形成的'結(jié)余'就高，公益性特殊性科室績效長期偏低。
4.醫(yī)療服務(wù)價格不合理
醫(yī)療服務(wù)價格定價不合理性較多。按照收支結(jié)余提取績效工資，造成收入先天性不合理，結(jié)余自然很難合理。
5.收入拆分不合理
由于醫(yī)生的收費(fèi)價格偏低，間接收入拆分不合理，導(dǎo)致收支結(jié)余不合理，績效提取自然不合理。
6.成本核算不合理
按照收支結(jié)余，使得一些科室出現(xiàn)'負(fù)數(shù)',無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險。
7.科室需要承擔(dān)新項(xiàng)目、新技術(shù)、新設(shè)備的成本費(fèi)用
科室開展新項(xiàng)目、新技術(shù)、買設(shè)備，就必須承擔(dān)成本費(fèi)用，于是影響科室的積極性，可以不進(jìn)修的人員就不進(jìn)修，可買不可買的設(shè)備不增加，可開展不可開展的項(xiàng)目不開展，影響了醫(yī)院服務(wù)能力的建設(shè)，制約醫(yī)院的技術(shù)發(fā)展。
8.不能體現(xiàn)工作效率
收支結(jié)余成本核算，考量的是收入的增加，科室獎金數(shù)額與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化，無法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量。
9.科室之間缺乏可比性
以科室為單位，以收支結(jié)余作為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，科室間缺乏可比性，各科室的規(guī)模水平、人員多少、設(shè)備占用、房屋面積占用等，無法充分體現(xiàn)科室資源投入產(chǎn)出，造成績效工資單一按照收支結(jié)余，不能多維度評價。
第2篇 葆德醫(yī)管績效考核培訓(xùn)心得體會
葆德醫(yī)管績效考核培訓(xùn)心得體會
編者按：按照全市統(tǒng)一部署，縣衛(wèi)生計(jì)生委主任、黨組書記王小杰日前帶領(lǐng)縣級公立醫(yī)院院長、分管副院長、有關(guān)科室負(fù)責(zé)人參加了省衛(wèi)生計(jì)生委組織的'葆德醫(yī)管'績效考核專題培訓(xùn)。培訓(xùn)由國內(nèi)績效管理專家、emba醫(yī)院管理碩士周嫘主講，主題為服務(wù)人次法、bsc（即balanced score card,平衡計(jì)分卡，源自哈佛大學(xué)，是從財務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個角度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型醫(yī)院績效管理體系）等內(nèi)容。現(xiàn)將參訓(xùn)醫(yī)院撰寫的培訓(xùn)心得體會予以刊發(fā)，供大家學(xué)習(xí)交流。
一、服務(wù)人次績效管理體系架構(gòu)
1.指導(dǎo)思想
以預(yù)算績效為中心，以增量與增效為兩大基本點(diǎn)，堅(jiān)持激勵機(jī)制與約束機(jī)制并重，以服務(wù)人次及項(xiàng)目積分為主要手段，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高工作人員的效率和能力，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量?？己说膬?nèi)容以工作質(zhì)量為主，強(qiáng)調(diào)公益性、患者滿意度和工作效率，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量，保持醫(yī)院目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)績效工資分配制度變革，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。
2.服務(wù)人次法績效管理模式流程
臨床以人次、病種、病級為主體；科室評價因素包括科室風(fēng)險、科室責(zé)任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風(fēng)險、自身風(fēng)險、業(yè)務(wù)量價值（包括門診住院人次、占用床日、成本率等）、勞動強(qiáng)度、工作規(guī)律性、科室影響力等；醫(yī)技以項(xiàng)次、成本、難強(qiáng)度為維度，借鑒rbrvs原理（即'以資源為基礎(chǔ)的相對價值'.20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時的醫(yī)療服務(wù)市場失靈，醫(yī)療收費(fèi)價格已被扭曲，美國國會通過相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時備受爭議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法），體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)價值；窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為準(zhǔn)；行政以全院病人規(guī)模、質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率、責(zé)任倒推為標(biāo)準(zhǔn)；而績效考核主要針對日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵kpi（即關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核，進(jìn)行加分和減分設(shè)計(jì)，完善約束機(jī)制。
3.預(yù)算績效四級分配制度
a績效工資預(yù)算總額：找出總獎金的比值（以前三年平均值、波動峰值及綜合服務(wù)人次）
b確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例
c核算各科績效總額
d 科室二次分配
二、績效分配及考核涉及的重點(diǎn)要素
1.病案首頁質(zhì)量與drgs（疾病診斷分組）權(quán)重測算。病案首頁中需要通過icd-10（疾病診斷編碼）導(dǎo)出drgs的相關(guān)信息，并測算出各病種權(quán)重，來計(jì)算每個醫(yī)師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁準(zhǔn)確性非常高，同時要求病案統(tǒng)計(jì)軟件能實(shí)現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)。
2.服務(wù)人次的核心——病種因子。分正向因子和負(fù)向因子。正向因子包括手術(shù)級別（ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ級）、操作類別如介入、穿刺、接生等、年齡結(jié)構(gòu)（年齡越大或越小，積分越高）、是否搶救、是否輸血、病情（是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等）。負(fù)向因子包括超低住院日（24小時內(nèi)、48小時內(nèi)、72小時內(nèi)等）、患者評價（是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付）、醫(yī)保違規(guī)（包括住院日超標(biāo)或費(fèi)用超標(biāo)）、質(zhì)量監(jiān)督（包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等）。當(dāng)然，還可以根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況增減正向或負(fù)向因子。
服務(wù)人次的核心：病種分級與分型。通過三線四型法，對病種進(jìn)行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢病種和戰(zhàn)略病種的概念。對于一類病種，就是?？撇》N，如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種，不能計(jì)入骨科工作量。醫(yī)院要引導(dǎo)優(yōu)勢病種的例數(shù)不斷增長，例數(shù)越多，專科特色越突出。醫(yī)師是否有冒險精神取決于醫(yī)院微觀管理機(jī)制的引導(dǎo)。
3.醫(yī)生單元。采用病種運(yùn)營管理和病人個體差異的病種因子評價體系，來科學(xué)有效衡量醫(yī)生的工作價值。
4.護(hù)理單元。采用'rbrvs'理論，以'護(hù)理垂直管理'為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)護(hù)理單元單獨(dú)核算。通過護(hù)理工作的衡量因素（服務(wù)人次、床日數(shù)、護(hù)理級別、手術(shù)級別、病情等）衡量護(hù)理人員工作量。
5.利益制度設(shè)計(jì)。保障利益主體的利益，兼顧道德和他方利益原則。目的是在績效考核制度設(shè)計(jì)時要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。
6.bsc（平衡記分卡）工具。通過十字架列舉四大指標(biāo)：⑴眼前利益（財務(wù)類指標(biāo)）分收入類指標(biāo)、成本類指標(biāo)、風(fēng)險類指標(biāo)。⑵遠(yuǎn)期利益（過程管理）分管理創(chuàng)新指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)。專家來醫(yī)院做多少臺手術(shù)時，我院能做，技術(shù)平移。⑶內(nèi)部。分質(zhì)量指標(biāo)和效率指標(biāo)（如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等）。單一統(tǒng)計(jì)某個指標(biāo)會有缺陷和漏洞，如平均住院日會導(dǎo)致臨床科室讓患者快進(jìn)快出，床位使用率會導(dǎo)致壓床病人增加，讓更多不應(yīng)該待在醫(yī)院的病人待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內(nèi)最大收益。⑷外部。分患者滿意度、零糾紛（控制在15%以內(nèi)的科室），科室要有化解糾紛的能力，把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。
三、分享管理理念
1.發(fā)展趨勢。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵醫(yī)生多看病人，為醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴(kuò)張病床等現(xiàn)象，以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費(fèi)用按比例報銷，醫(yī)保、農(nóng)合部門作為資金管理方，無法有效管控資金費(fèi)用支出，過渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門作為醫(yī)療服務(wù)的購買方，將從按病種付費(fèi)、drgs（按疾病診斷分組）付費(fèi)模式入手，逐步規(guī)范醫(yī)院收費(fèi)行為，限制醫(yī)療費(fèi)用過快和不合理增長，來確保參保資金安全。那么必然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)，規(guī)范收費(fèi)行為，提高勞務(wù)收入含金量，減少無效業(yè)務(wù)收入比例，因此以勞務(wù)收入衡量醫(yī)務(wù)人員勞動價值的粗放分獎金式的績效考核，也就是課件中說的'臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無考核拿平均獎',這種模式需要徹底打破，新的更加合理的績效考核模式勢在必行。
2.管理制度的設(shè)計(jì)。必須促使管理部門與被管理部門形成利益沖突的局面，通過權(quán)力約束機(jī)制引導(dǎo)和推動管理部門規(guī)范執(zhí)行管理。管理部門對被管理部門按a、b、c、d、e五個等級確定考核成績，考核成績以a等級（最好）的科室占10%,e等級（最差）的科室也占10%為宜，如果90%的被管理部門成績都是a等級，那么管理部門的績效成績將扣掉50%.同時，為了規(guī)避管理過程中的造假、舞弊行為，績效考核中對管理部門設(shè)計(jì)一個越級投訴體系，院長對管理部門的績效考核成績有一票否決權(quán)，通過約束機(jī)制確保管理的有效性。
3.預(yù)算-加法，管理-減法。如果預(yù)算增長7%,但只想增長5%,那就讓管理部門把2%罰出來。
4.建立和完善相互監(jiān)督機(jī)制、利益捆綁機(jī)制。如果通過醫(yī)院處罰到個人，效果不明顯，會越管越累，比如藥占比?？梢圆扇∵B坐的措施，個人連同科主任、整個科室一起處罰，當(dāng)個人利益牽涉到整個科室的利益時，大家會相互監(jiān)督。逐步實(shí)現(xiàn)讓管理部門成為裁判和監(jiān)督者，而不是制度的執(zhí)行者。
5.績效管理黃金定律：永遠(yuǎn)不要奢望員工會做你希望的事情，但是員工一定會完成你檢查考核的工作。所以，不要讓員工站在你的位置替你考慮事情，員工只會因考核而變得優(yōu)秀。
6.虧損科室的醫(yī)生、護(hù)士獎金一定不能低于行政科室。
7.科主任考核內(nèi)容。⑴科室內(nèi)部人員穩(wěn)定。⑵新技術(shù)掌握和應(yīng)用，分兩個層面，一個是引進(jìn)和實(shí)施新技術(shù)，另一個是如何讓新員工對科室老技術(shù)得到盡快的傳承。⑶對亞專科分組要有清晰的規(guī)劃，要有管理創(chuàng)新舉措。⑷承擔(dān)績效管理的職責(zé)?？浦魅螒?yīng)該多坐門診，規(guī)定每個月幾天門診，如果沒完成，年底不能評先進(jìn)，把門診病人留在門診，改變門診病人到病區(qū)就診的'習(xí)慣，同時調(diào)整醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（門診病人與住院病人比、門診費(fèi)用與住院費(fèi)用比等）。
8.目標(biāo)責(zé)任書?？浦魅文瓿跻贫繕?biāo)責(zé)任書，這是科主任今年做計(jì)劃、明年做總結(jié)的文書。⑴財務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入、藥占比、門診病人與住院病人比等。⑵0糾紛，0賠付。⑶效率與質(zhì)量：單床平均產(chǎn)值、抗菌藥物使用等。⑷一類病種管理?？傎M(fèi)用、總例數(shù)、次均住院費(fèi)用等。⑸臨床路徑的開展。病種要從一類病種里選擇。⑹技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應(yīng)用、優(yōu)勢病種、特色病種等。⑺護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目。年底科主任要進(jìn)行科室運(yùn)營分析報告。
9.糾紛患者的應(yīng)對措施。每天早上交班時，對科室的情緒病人要進(jìn)行床旁交班，結(jié)束后護(hù)士長留下來安撫患者，如果科室未妥善處理，糾紛提交到醫(yī)務(wù)科時，科室計(jì)1次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務(wù)科未能妥善處理糾紛，提交到副院長時，醫(yī)務(wù)科記1次醫(yī)療糾紛。以此往上推，每次糾紛均與績效掛鉤。
10.績效考核不是算獎金的工具，而是以管理診斷入手，運(yùn)用swot分析（即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析），找出醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅等，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段性發(fā)展目標(biāo)、核心理念、經(jīng)營管理理念等，步步為營，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
11.創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術(shù)類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新，如患者滿意度收集率，每月每個科室收集5條不滿意事項(xiàng)加以改進(jìn)，做到真正關(guān)注患者的滿意度。技術(shù)類創(chuàng)新，如技術(shù)平移，醫(yī)院不能做的手術(shù)，專家來院做多少臺手術(shù)后，你能把這項(xiàng)手術(shù)做下來。這些都涉及到醫(yī)院的遠(yuǎn)期利益，是管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。
四、對比總結(jié)體會
之前公立醫(yī)院績效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵員工積極性上起到了一定作用，但是其局限性也逐漸顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績效核算模式總體體現(xiàn)的是多收多得，而不能充分體現(xiàn)多勞多得，其主要弊端如下：
1.趨利動機(jī)明顯
按照收支結(jié)余提取績效工資，促使醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生嚴(yán)重的'趨利'行為，在這個制度下，刺激了大處方、亂檢查、過度治療行為，推動了看病貴。
2.管理幅度較窄
一些醫(yī)院通過人為調(diào)節(jié)成本，因此提取比例上調(diào)容易下調(diào)難。
3.分配不公
收費(fèi)定價不合理，收入高的科室，收入就多，形成的'結(jié)余'就高，公益性特殊性科室績效長期偏低。
4.醫(yī)療服務(wù)價格不合理
醫(yī)療服務(wù)價格定價不合理性較多。按照收支結(jié)余提取績效工資，造成收入先天性不合理，結(jié)余自然很難合理。
5.收入拆分不合理
由于醫(yī)生的收費(fèi)價格偏低，間接收入拆分不合理，導(dǎo)致收支結(jié)余不合理，績效提取自然不合理。
6.成本核算不合理
按照收支結(jié)余，使得一些科室出現(xiàn)'負(fù)數(shù)',無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險。
7.科室需要承擔(dān)新項(xiàng)目、新技術(shù)、新設(shè)備的成本費(fèi)用
科室開展新項(xiàng)目、新技術(shù)、買設(shè)備，就必須承擔(dān)成本費(fèi)用，于是影響科室的積極性，可以不進(jìn)修的人員就不進(jìn)修，可買不可買的設(shè)備不增加，可開展不可開展的項(xiàng)目不開展，影響了醫(yī)院服務(wù)能力的建設(shè)，制約醫(yī)院的技術(shù)發(fā)展。
8.不能體現(xiàn)工作效率
收支結(jié)余成本核算，考量的是收入的增加，科室獎金數(shù)額與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化，無法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量。
9.科室之間缺乏可比性
以科室為單位，以收支結(jié)余作為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，科室間缺乏可比性，各科室的規(guī)模水平、人員多少、設(shè)備占用、房屋面積占用等，無法充分體現(xiàn)科室資源投入產(chǎn)出，造成績效工資單一按照收支結(jié)余，不能多維度評價。
第3篇 績效考核培訓(xùn)心得體會
績效考核培訓(xùn)心得體會一
這次培訓(xùn)，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標(biāo)準(zhǔn)、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關(guān)操作中應(yīng)注意的問題作了介紹（詳見講義）。
績效考核，通俗地說，是一個企業(yè)的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩穆氊?zé)之一，也是管理實(shí)務(wù)最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當(dāng)一個公司的員工隊(duì)伍逐漸擴(kuò)大，績效管理可以實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實(shí)到量化指標(biāo)上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。
我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個個職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實(shí)行績效考核算的時候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認(rèn)為，所費(fèi)的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。
假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：
1． 慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”。績效管理，不是要來考核，而是通過可量化的指標(biāo)，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估?？冃Ч芾碜罱K的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統(tǒng)暢通地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點(diǎn)地建立起績效管理。
2． 部門、個人職責(zé)的框架與制定；最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實(shí)際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細(xì)化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項(xiàng)工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。
3． 在科學(xué)地制作出每個人的工作說明書與職責(zé)后，對于個人關(guān)鍵項(xiàng)目作抉擇，設(shè)置個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置，從而制定出績效考核表。
4． 然后成立考核機(jī)構(gòu)，整合整個領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的'是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運(yùn)用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時，指標(biāo)的制定一定要量化，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，要具有要切實(shí)可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進(jìn)行這項(xiàng)管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。
5． 經(jīng)整個領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進(jìn)行為期3-6個月的試運(yùn)行，并根據(jù)差異進(jìn)行試運(yùn)行方案的修訂。試運(yùn)行期間，試運(yùn)行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運(yùn)行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。
真正開展這項(xiàng)工作，遇到的問題會比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到?？冃Ч芾磉@項(xiàng)管理活動也會在實(shí)踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。
培訓(xùn)中何老師給我們講了這樣一個故事：一家日資企業(yè)，他們的工人都是一路小跑的，從來不會像我們大陸的員工，走路松松垮垮的。當(dāng)一個零件壞掉，他們的維修工馬上會想到，這個零件工作了多少小時，在其它的設(shè)備是否還存在這個同類型的零件，那么是否也存在這種問題，他會馬上召集所有的維修工，找出有這個零件的設(shè)備，實(shí)施重點(diǎn)檢查，如有問題馬上換掉，可能換一個零件只需五分鐘，而不及時的發(fā)現(xiàn)問題造成設(shè)備壞掉，維修設(shè)備恐怕就要2個小時，這樣就會影響產(chǎn)出了。
如果有一天通過績效管理，我們公司的超過98%的員工也具有這樣的工作能力與工作責(zé)任心，那就是績效管理這項(xiàng)管理活動真正取得了成功。
績效考核培訓(xùn)心得體會二
最近公司各部門之間組織學(xué)習(xí)了《關(guān)于績效掛鉤》一文 ，雖然我在原工作單位也實(shí)行過績效考核，在報紙、電視臺和一些朋友口中經(jīng)?？吹胶吐牭娇冃Э己诉@句話，褒貶不一，罵的人見多，當(dāng)然報紙、電視還是主要宣傳這種制度的優(yōu)越性和先進(jìn)性，從罵的人口中我看出絕大多數(shù)人并不是對這種制度的推廣有多大意見，而是對這種制度制定的合理性和執(zhí)行過程中的一些行為嗤之以鼻或不屑一顧。這是一個經(jīng)過很多企業(yè)實(shí)踐并從中提煉總結(jié)出的企業(yè)管理學(xué)中的精髓，為什么有些企業(yè)不能推廣或起不到應(yīng)有的效果呢？使我百思不得其解。 通過學(xué)習(xí)了《關(guān)于績效掛鉤》一文使我對以前考核的不解，現(xiàn)在有了初步的認(rèn)識，不想夸夸其談，只想敞開心扉談?wù)勛约旱男牡谩?首先，我認(rèn)為績效考核是好的，它可以對員工的職責(zé)進(jìn)行定性或定量，并給出一個基本的參數(shù)來衡量每個人的工作業(yè)績，但它不是績效管理的全部，也不是企業(yè)管理的唯一，績效考核指標(biāo)的確定必須要本著“公平、公正、科學(xué)、合理”的宗旨。既不能好高騖遠(yuǎn)（科學(xué)），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要腳踏實(shí)地穩(wěn)步推進(jìn)。我公司現(xiàn)有部門十幾個（包括生產(chǎn)車公間、科室）沒有專門的考核部門，部門眾多，但經(jīng)營種類單一，各部門之間總存在著千絲萬縷的關(guān)系-----人際關(guān)系、利益關(guān)系、平衡關(guān)系等等。導(dǎo)致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建議建立專門的考核部門，這個部門只對總公司負(fù)責(zé)并接受被考核部門的監(jiān)督，或者成立臨時考核小組，人員不確定隨時抽派，并建立
二次復(fù)核制度，對有異議、有疑問的單位進(jìn)行復(fù)核，杜絕好好先生。
第二，我認(rèn)為績效考核是有前提條件的，企業(yè)應(yīng)讓員工達(dá)到“四個滿意”中一個或多個才能體現(xiàn)績效考核的效果，即崗位、職位的滿意，工資薪酬的滿意，福利待遇的滿意，未來期望的滿意，如果說一個員工對什么都不滿意，很難想象你對他怎么考核，在現(xiàn)有的體制、和諧社會的大氣候下總不能不給他飯吃吧！我看，只能鼓勵、激勵讓其自身提高并看到希望，否則只能夠用制度來壓縮或放棄（并不是開除），省得一個老鼠屎害一鍋粥，那怎樣才能讓員工達(dá)到一個滿意的指數(shù)呢？那就是績效管理，在合理制度的壓力下讓他們能體現(xiàn)自身價值，讓他們能感到公平公正，讓他們能感到希望，所以我認(rèn)為在制定考核指標(biāo)時權(quán)重的量不能太大，因?yàn)閷?shí)踐證明長官意識害死人，個人的好惡、當(dāng)日心情都能左右他的決定。
第三、我不想再談績效考核了。我認(rèn)為績效考核只是績效管理的一部分，而績效管理又只是企業(yè)管理的一部分，所以我想淺談一下我對企業(yè)管理的一些看法，曾文教授在很短的時間里談到企業(yè)管理包涵企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力等，并分別闡述了他的一些觀點(diǎn)，而我認(rèn)為這三者是相互相成的，是密不可分的。如果一個下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可、不服他就不可能形成堅(jiān)決的執(zhí)行力，如果一個領(lǐng)導(dǎo)不具備個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、工作能力，也不可能形成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力，執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)展的動力，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)發(fā)展的根本。執(zhí)行力需要領(lǐng)導(dǎo)力來體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力需要執(zhí)行力來證明，只有領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力都具備了才能
造就優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的壯大。經(jīng)過時間的考驗(yàn)，文化的積累，精神的沉淀慢慢的就形成了企業(yè)文化和企業(yè)精神。
最后，我認(rèn)為不管推行什么政策、制度、方案，只有宣傳和引導(dǎo)到位了，員工的思想通了，認(rèn)識提高了才能逐步推廣，并在執(zhí)行的過程中不斷的發(fā)現(xiàn)問題并及時的修改和調(diào)整，使其逐漸完善，才能更加適應(yīng)現(xiàn)有體制和企業(yè)的發(fā)展。
