第1篇 項目管理處物資采購控制程序
項目管理處物資的采購控制程序
1.0目的
對物資采購的申請、計劃的編制、審批等過程制定相應(yīng)程序,確保采購物資符合規(guī)定要求。
2.0適用范圍
適用于管理處提供服務(wù)活動所需物資的采購。其他物資(如辦公用品)的采購可參照執(zhí)行。
3.0職責(zé)
3.1提出采購的部門制定《采購計劃》和其他采購文件,由部門負(fù)責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)審核后報公司批準(zhǔn)。
3.2提出采購的部門負(fù)責(zé)實施采購。
4.0工作程序
4.1物資的采購
4.1.1計劃性采購
4.1.1.1倉管員根據(jù)物資庫存情況,作出下月補充物資采購計劃。
4.1.1.2各部門主管每月下旬制定下個月的物資采購計劃,說明物資的名稱、型號、規(guī)格、數(shù)量等(如有特殊要求,須說明)。
4.1.1.3各部門將月份物資采購計劃交本部門經(jīng)理審核后,報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。
4.1.1.4各部門將批準(zhǔn)后的采購計劃交負(fù)責(zé)采購的人員由其在合格供應(yīng)商處進(jìn)行采購。
4.1.2零星采購
4.1.2.1各部門需要零星物資和計劃外的物資時,先填寫《請購單》,說明物資的名稱、型號、規(guī)格、數(shù)量、用途等(如有特殊要求,須注明)。
4.1.2.2《請購單》由各部門主管確認(rèn)后按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行審批和報批手續(xù)后交負(fù)責(zé)采購的人員。
4.1.2.3采購人員一般在合格供應(yīng)商處進(jìn)行采購,如有急需等特殊情況,根據(jù)物品價值可由部門負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理批準(zhǔn)后也可在其他供應(yīng)商處對實物質(zhì)量進(jìn)行驗證合格購買。
4.2供應(yīng)商的選擇
見《分供方的選擇和評審程序》。
4.3驗證
見《進(jìn)貨檢驗程序》。
4.4采購人員在進(jìn)行采購時,將采購物資的時間、供應(yīng)商登記在計劃表或《請購單》相應(yīng)欄目內(nèi)。
4.5采購回來的物資交倉管員辦理入庫手續(xù)并作出記錄。
5.0相關(guān)文件
5.1《分供方的選擇和評審程序》
5.2《進(jìn)貨檢驗程序》
5.3《采購計劃》
5.4《請購單》
第2篇 東南房地產(chǎn)項目現(xiàn)場報表管理
東南國際項目現(xiàn)場報表管理
銷售日報表 由現(xiàn)場內(nèi)勤制表,銷售經(jīng)理(現(xiàn)場專案經(jīng)理)審核。
銷售周報 由現(xiàn)場內(nèi)勤制表,銷售經(jīng)理(現(xiàn)場專案經(jīng)理)審核及點評。
銷 控 表 由現(xiàn)場內(nèi)勤制表,每日及時進(jìn)行銷控,銷售經(jīng)理(現(xiàn)場專案經(jīng)理)審核。
現(xiàn)場排班表銷售經(jīng)理(現(xiàn)場專案經(jīng)理)制定。
銷售月報由現(xiàn)場內(nèi)勤制表,銷售經(jīng)理(現(xiàn)場專案經(jīng)理)審核,于每月2日前必須送至營銷總監(jiān)。
銷售員業(yè)績統(tǒng)計表由現(xiàn)場內(nèi)勤制表,銷售經(jīng)理(現(xiàn)場專案經(jīng)理)審核,于每月2日前報送營銷總監(jiān)。
現(xiàn)場考勤表由現(xiàn)場內(nèi)勤制表,銷售經(jīng)理(現(xiàn)場專案經(jīng)理)審核,隨請假單等于每月2日前交營銷總監(jiān)。
樓盤月度銷售分析由現(xiàn)場內(nèi)勤提供數(shù)據(jù),銷售經(jīng)理(現(xiàn)場專案經(jīng)理)主執(zhí)筆,每月5日前營銷總監(jiān)。
季度銷售分析由各現(xiàn)場內(nèi)勤提供數(shù)據(jù),由銷售經(jīng)理(現(xiàn)場專案經(jīng)理)主管每季度10日前提交營銷總監(jiān)。
樓盤季度投訴分析由各現(xiàn)場內(nèi)勤將投訴表匯總,由銷售主管進(jìn)行分析,每季度5日前提交部門經(jīng)理、營銷總監(jiān)。
第3篇 物業(yè)管理手冊之物業(yè)項目承接
物業(yè)管理手冊:物業(yè)項目承接
1總則
1.1本手冊規(guī)定的物業(yè)項目承接主要是針對管理公司新開發(fā)項目以外的新物業(yè)項目承接,以及與物業(yè)小區(qū)業(yè)主委員會簽訂(續(xù)簽)物業(yè)服務(wù)合同的過程。
1.2物業(yè)項目承接過程必須按管理公司規(guī)定的原則、程序和要求進(jìn)行,有選擇地參與外部物業(yè)小區(qū)的投標(biāo)和洽談,維持ee品牌的優(yōu)質(zhì)形象。
1.3各物業(yè)分公司在開展物業(yè)項目承接工作中應(yīng)充分識別顧客需求和期望,確保本公司有能力滿足顧客要求。
2相關(guān)職責(zé)界定
2.1物業(yè)分公司負(fù)責(zé)具體操作與業(yè)主委員會簽訂或續(xù)簽物業(yè)管理服務(wù)合同,以及對外項目承接工作。
2.2項目所在公司負(fù)責(zé)審核所屬物業(yè)分公司的對外承接項目意向、物業(yè)投標(biāo)書、(前期)物業(yè)服務(wù)合同,以及合同續(xù)簽時的物業(yè)管理方案。
2.3管理公司物業(yè)管理部負(fù)責(zé)批準(zhǔn)物業(yè)分公司對外承接項目意向、物業(yè)投標(biāo)書、(前期)物業(yè)服務(wù)合同,以及合同續(xù)簽時的物業(yè)管理方案。
3對外物業(yè)項目承接
3.1基本規(guī)定
3.1.1管理公司不限制各地物業(yè)分公司在有條件的情況對外承接物業(yè)服務(wù)項目,但在具體操作前必須將對外承接項目的工作意向報經(jīng)項目所在公司審核、管理公司經(jīng)營委員會批準(zhǔn),批準(zhǔn)后方可進(jìn)行下一步的洽談或報名參與投標(biāo)。
3.1.2各地物業(yè)分公司對外承接項目應(yīng)遵循國家《物業(yè)管理條例》的規(guī)定,通過投標(biāo)方式承接物業(yè)服務(wù)項目。
3.2物業(yè)服務(wù)招標(biāo)信息
3.2.1物業(yè)分公司接獲并核實物業(yè)管理招標(biāo)信息后,應(yīng)迅速組織人員從開發(fā)商或托管單位獲得招標(biāo)文件或相關(guān)資料,報本公司總經(jīng)理審查。需要購買招標(biāo)文件的及繳納投標(biāo)押金的,必須先報總經(jīng)理批準(zhǔn)。
3.2.2物業(yè)分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織相關(guān)人員對收集的初步信息進(jìn)行分析,決定是否
參加投標(biāo)。
3.2.4當(dāng)決定參加投標(biāo)時,物業(yè)分公司組織人員依據(jù)相關(guān)資料編制投標(biāo)計劃書,經(jīng)本公司總經(jīng)理審核簽署后,報項目地產(chǎn)公司審核、管理公司經(jīng)營委員會批準(zhǔn)。投標(biāo)計劃書內(nèi)容包括成本估算額、投標(biāo)方案、投標(biāo)時間等。
3.3投標(biāo)申請
3.3.1經(jīng)管理公司經(jīng)營委員會批準(zhǔn)后,物業(yè)分公司編制并向招標(biāo)單位報送投標(biāo)申請。
3.3.2投標(biāo)申請的內(nèi)容應(yīng)包括:公司營業(yè)執(zhí)照、專業(yè)人員配置、招標(biāo)和投標(biāo)方案。品質(zhì)部負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門配合接受招標(biāo)單位的資質(zhì)審查。
3.4投標(biāo)工作小組
3.4.1物業(yè)分公司通過招標(biāo)單位的資格審查,成為投標(biāo)單位后,物業(yè)分公司總經(jīng)理組織相關(guān)部門的專業(yè)人員參加投標(biāo)工作小組,完成物業(yè)項目調(diào)查、招標(biāo)文件分析、投標(biāo)文件編制及評審、參加開標(biāo)及中標(biāo)后的合同談判等工作。
3.4.2投標(biāo)工作小組成員的任務(wù)分工、工作輸出成果及時間進(jìn)度等必須形成書面的投標(biāo)工作計劃。
3.4.3物業(yè)分公司品質(zhì)部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理及相關(guān)必需的專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)為投標(biāo)小組成員,全過程參與投標(biāo)工作。
3.5投標(biāo)文件編制
3.5.1物業(yè)分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織投標(biāo)小組成員詳細(xì)研讀招標(biāo)文件,對招標(biāo)文件的每一條款要求達(dá)成一致理解,并就需要澄清的事項列出問題清單及解決途徑,在投標(biāo)小組內(nèi)分配工作任務(wù),這些任務(wù)包括(不限于):
a)就招標(biāo)文件中的問題與招標(biāo)單位進(jìn)行溝通、澄清;
b)進(jìn)行物業(yè)項目現(xiàn)場踏勘,了解物業(yè)項目及周邊區(qū)域情況;
c)開發(fā)商(或物業(yè)小區(qū))過往與物業(yè)公司的合作表現(xiàn);
d)當(dāng)?shù)匚飿I(yè)法規(guī)及主管部門政策、工作慣例收集、研究;
e)需要時,開展相關(guān)市場及競爭對手調(diào)查等。
3.5.2上述各項工作完成后均必須形成書報告,詳細(xì)陳述收集信息內(nèi)容、來源、可
信程度,以分析結(jié)論和建議。
3.5.3投標(biāo)工作小組應(yīng)根據(jù)招標(biāo)書的格式要求逐項考慮,編制相應(yīng)的投標(biāo)書。編制時主要考慮以下方面的要求:
a)標(biāo)書的形式;
b)投標(biāo)書表述的內(nèi)容應(yīng)符合招標(biāo)書的情況;
c)適度的報價;
d)投標(biāo)書所附的證據(jù)資料。
3.5.4投標(biāo)書一般應(yīng)包括以下內(nèi)容:
a)投標(biāo)函;
b)投標(biāo)報價;
c)物業(yè)管理方案;
d)招標(biāo)文件要求的其他材料。
3.5.5在招標(biāo)單位沒有具體規(guī)定物業(yè)管理方案、成本測算要求時,物業(yè)分公司應(yīng)按
《物業(yè)管理方案編制要點》,以及《開辦費用測算指引》、《日常運作成本測算指引》的規(guī)定執(zhí)行。
3.6投標(biāo)文件的評審與批準(zhǔn)
3.6.1投標(biāo)文件完成后,物業(yè)分公司總經(jīng)理應(yīng)組織投標(biāo)小組成員對投標(biāo)文件進(jìn)行評審,評審結(jié)果應(yīng)形成書面記錄,并由參加人員聯(lián)名簽署。
3.6.2投標(biāo)文件的評審應(yīng)參照本手冊第6.3節(jié)《合同管理》的規(guī)定內(nèi)容進(jìn)行,并著重考慮以下各方面的問題:
a)投標(biāo)書格式是否滿足招標(biāo)文件的要求;
b)招標(biāo)文件及溝通過程中的疑問是否均已澄清,并在投標(biāo)文件中清晰體現(xiàn);
c)物業(yè)管理方案是否有針對性,能否體現(xiàn)招標(biāo)文件要求的特色,以及au*物業(yè)的品牌形象;
d)招標(biāo)文件涉及的服務(wù)要求是否全部涵蓋;
e)是否存在過度承諾,或可能導(dǎo)致分歧的表達(dá);
f)成本測算是否合理、可行,等等。
3.6.3物業(yè)分公司內(nèi)部投標(biāo)文件評審?fù)ㄟ^后,應(yīng)將投標(biāo)文件及評審記錄一并報項目
所在公司審核、管理公司經(jīng)營委員會批準(zhǔn)。
3.7投標(biāo)書的報送及評標(biāo)
3.7.1經(jīng)管理公司經(jīng)營委員會批準(zhǔn)后的投標(biāo)文件,物業(yè)分公司投標(biāo)小組負(fù)責(zé)裝訂、密封并加蓋單位印章和總經(jīng)理印鑒,并按招標(biāo)規(guī)定的時間報送招標(biāo)單位參加開標(biāo)。
3.7.2物業(yè)分公司總經(jīng)理或指定專人代表公司參加招標(biāo)單位的開標(biāo)過程。根據(jù)招標(biāo)單位要求,公司的投標(biāo)代表對投標(biāo)文件的解釋和澄清必須在投標(biāo)承諾范圍內(nèi),對任何改變服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費標(biāo)準(zhǔn),以及可能引起服務(wù)成本增加的事項,都必須重新按上述規(guī)定的程序進(jìn)行評審和報批。
3.8中標(biāo)及合同簽訂
3.8.1物業(yè)分公司收到招標(biāo)單位中標(biāo)通知后,應(yīng)按本手冊第6.3節(jié)《合同管理》的規(guī)定與招標(biāo)單位進(jìn)行合同文件的起草和談判,招標(biāo)文件中已確定合同文本樣式的按本公司投標(biāo)文件中的承諾執(zhí)行。
3.8.2任何超出投標(biāo)文件承諾范圍的合同條款,或改變原審批過的合同條款,物業(yè)分公司總經(jīng)理在正式簽訂合
同前報項目所在公司、管理公司經(jīng)營委員會再次審批。
3.8.3所有參加投標(biāo)的項目,如未能中標(biāo)或未能最終簽訂(前期)物業(yè)服務(wù)合同的,物業(yè)分公司應(yīng)向項目所在公司、管理公司物業(yè)管理部提交書面報告,詳細(xì)分析未中標(biāo)或未簽訂合同的原因,總結(jié)工作經(jīng)驗和教訓(xùn)。
3.8.4投標(biāo)過程中形成的相關(guān)文件和記錄由行政人事部統(tǒng)一存檔保管,包括:投標(biāo)計劃書、招標(biāo)文件、相關(guān)調(diào)查分析報告、投標(biāo)文件及其評審記錄等。
4業(yè)主委員會物業(yè)服務(wù)合同的簽訂(續(xù)簽)
4.1各物業(yè)分公司在物業(yè)服務(wù)合同(或與開發(fā)商簽訂的前期物業(yè)服務(wù)合同)期滿前,應(yīng)組織本公司相關(guān)職能部門做好物業(yè)服務(wù)合同的續(xù)簽工作。在合同期滿前三個月應(yīng)開展合同續(xù)簽工作,并在合同期滿前一個月完成物業(yè)服務(wù)合同的續(xù)簽。
4.2物業(yè)分公司在與業(yè)主委員會就物業(yè)服務(wù)合同續(xù)簽的洽談過程,應(yīng)完成以下工作:
a)總結(jié)分析上一合同期內(nèi)的物業(yè)服務(wù)工作,對(前期)物業(yè)服務(wù)合同執(zhí)行情況進(jìn)行評估;
b)針對性開展業(yè)主(住戶)調(diào)查,分析業(yè)主(住戶)滿意程序,收集業(yè)主(住戶)
意見和要求;
c)必要時,開展針對性的競爭對手及周邊地區(qū)物業(yè)服務(wù)市場調(diào)查;
d)針對業(yè)主委員會要求改進(jìn)的方面,以及本公司認(rèn)為在后續(xù)服務(wù)中有能力改進(jìn)的方面進(jìn)行策劃,提出初步改進(jìn)方案。
4.3針對顧客需求及行業(yè)市場的變化,物業(yè)分公司應(yīng)在提出切實可行物業(yè)管理方案,在經(jīng)濟原則下滿足顧客需求變化,適應(yīng)行業(yè)市場競爭和發(fā)展。
4.4各地物業(yè)分公司在向業(yè)主委員會正式做出承諾,提交書面的物業(yè)管理方案或其它形式的物業(yè)服務(wù)策劃文案前,應(yīng)報項目所在公司審核、管理公司物業(yè)管理部批準(zhǔn)。
4.5物業(yè)分公司與業(yè)主委員會正式簽訂物業(yè)服務(wù)合同前必須按本手冊第6.3節(jié)的規(guī)定執(zhí)行,履行相應(yīng)的合同評審和批準(zhǔn)手續(xù)。
5相關(guān)文件與記錄
5.1wdwy-wi-mm4103物業(yè)管理方案編制要點
5.2wdwy-wi-mm6101開辦費用測算指引
5.3wdwy-wi-mm6103日常運作成本測算指引
5.4投標(biāo)計劃書
5.5投標(biāo)項目調(diào)查分析報告
5.6投標(biāo)書
5.7物業(yè)管理方案
第4篇 住宅項目投標(biāo)報價物業(yè)管理費收支預(yù)案
按:1、***項目現(xiàn)共需配備人員42人,費用支出為人員工資福利,綠化養(yǎng)護(hù)費,清潔衛(wèi)生,公共設(shè)施設(shè)備維修費用等。
2、***項目收入費用為物業(yè)管理費、車位出租費、非機動車輛看護(hù)費、其它經(jīng)營創(chuàng)收等。
一、第一年收支情況具體測算
***項目平方米物業(yè)費用收支表
各類收入 收費項目計算式金額(元)
高層
商鋪街
停車收入
其它收入
收 入 總 計
各類支出 項目計算式金額(元)
人員工資福利及保險
小計180000
服裝費
稅金
小計
支出總計
收支相抵
二、盈虧情況分析
三、增收節(jié)支計劃
1、與公司其他管理處密切合作,優(yōu)勢互補,資源共享,降低管理成本,提高管理水平。
2、在入住的半年內(nèi),采取積極有效的措施,與有關(guān)部門協(xié)作,盡快完善小區(qū)的配套設(shè)施,迅速提高管理水平,營造良好的居住環(huán)境,消除未入住業(yè)主的后顧之憂,迅速提高入住率,增加管理收入。
3、我們將進(jìn)一步全方位為住戶提供多項便民有償服務(wù),方便住戶,同時提高經(jīng)濟效益。
4、創(chuàng)造條件,爭取供水、供電、供氣、電信、有線電視等專業(yè)部門的委托,為他們提供有償服務(wù)。
5、增收的同時,努力降低成本,如充分發(fā)揮公司在管理中的統(tǒng)籌作用,利用公司現(xiàn)有管理人員和技術(shù)人員,在各小區(qū)合理統(tǒng)籌安排,減少經(jīng)費開支。反對鋪張浪費,從小處著眼,集水成流,我們將制定奉公廉潔制度,加強物流控制,提高利用率,采取有效節(jié)能措施,實施科學(xué)管理,走可持續(xù)發(fā)展之路。
四、財務(wù)公開監(jiān)督制度
(一)、根據(jù)《物業(yè)管理條例》規(guī)定,特制定以下財務(wù)公開監(jiān)督制度:
1、物業(yè)管理處每年兩次向業(yè)主、物業(yè)使用人公布小區(qū)物業(yè)管理財務(wù)收支狀況。
2、財務(wù)公開的內(nèi)容和數(shù)據(jù)必須經(jīng)業(yè)主委員會事先認(rèn)可。
3、物業(yè)管理處平時應(yīng)定期向業(yè)主、物業(yè)使用人、業(yè)委會匯報工作,接受業(yè)主、物業(yè)使用人、業(yè)委會的監(jiān)督和檢查。
4、對突發(fā)性事件和重大經(jīng)費開支應(yīng)事先報業(yè)委會批準(zhǔn)。
5、業(yè)主、物業(yè)使用人對物業(yè)管理處的經(jīng)費收支如有疑問,可委托業(yè)委會向物業(yè)管理處查詢,并要求物業(yè)管理處做出解釋。
(二)、以業(yè)養(yǎng)業(yè)的計劃及提高自身發(fā)展后勁的計劃和措施
1.以業(yè)養(yǎng)業(yè)計劃
(1)開展裝修、維修、室內(nèi)綠化設(shè)計、電腦維修等有償服務(wù)。
(2)積極開展家居衛(wèi)生、保姆服務(wù)等家政服務(wù)。
(3)同保健機構(gòu)合作,開展醫(yī)療保健服務(wù)。
(4)不斷挖掘住戶的需求,開拓服務(wù)新領(lǐng)域。
2.提高自身發(fā)展后勁的計劃和措施
(1)進(jìn)行企業(yè)制度改革,激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)激情。
(2)利用網(wǎng)絡(luò)新工具,實現(xiàn)新的管理服務(wù)方式。
(3)加強員工各項培訓(xùn),招聘優(yōu)秀管理人才。
(4)積極參加物業(yè)管理招投標(biāo)工作,取得新的管理區(qū)域,壯大自己。
(5)拓展物業(yè)管理相關(guān)業(yè)務(wù),形成一業(yè)為主,多種經(jīng)營的格局,并加強原經(jīng)營業(yè)務(wù)的力量。
第5篇 工程項目分承包管理特點簡析
我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變已多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具不能有良好的應(yīng)用條件，工程項目管理還處于粗放型的階段。但隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法規(guī)正逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。
由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
(一)建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。同時，以顧客為中心的市場需要，也促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
另外，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
(二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員;勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
(三)建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。 二、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好;施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入;總包方督促分包商采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。
3、分包商工期拖延。對策：總包方加強現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù);同時建立同期記錄，完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增強，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù);分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受歡迎。
第6篇 某項目整體提升腳手架施工管理
****位于市中心繁華地段，東鄰黃陂南路，北*南京西路，交通繁忙，周圍環(huán)境復(fù)雜，該工程分地下三層，地面六十層，一層~六層為裙房，七層~六十層是主樓，主樓呈正方形，邊長35.44米，在37層標(biāo)高155米處整個建筑物平面旋轉(zhuǎn)45度，至59層相對標(biāo)高230米為止，結(jié)構(gòu)形式為外框內(nèi)筒，核心筒為剪力墻結(jié)構(gòu)。主樓七層~三十六層，層高為3.95米，三十七層、三十九層、五十七層、五十八層層高為5米，三十八層層高為4米，四十層~五十六層層高為3米。該項目當(dāng)時屬浦西第一高樓，施工單位是由上海市第二建筑有限公司承建，建成后將作為高檔商業(yè)綜合辦公大樓使用。我們公司承接該項目外墻整體提升腳手架施工。
一、施工項目管理人員組成
根據(jù)甲、乙雙方簽定的承包施工合同，明確規(guī)定采用我公司的dmcl整體電動升降腳手架，工期為12個月，我公司負(fù)責(zé)腳手架的搭設(shè)、提升及高空拆除施工項目，并要求滿足項目部四天一層的施工進(jìn)度。由于該項目在市中心人民廣場附近，又是當(dāng)時的浦西第一高樓，知名度較高。同樣管理要求也很高。為此，我公司決定針對該項目在內(nèi)部實行擇優(yōu)聘用上崗，經(jīng)公司最后商定，由工程部主任擔(dān)任該項目負(fù)責(zé)人，然后由他再聘用一名助手、一名項目工程師、一名施工員、一名質(zhì)量員及二名施工班組長，共計七人組成項目班子。其中，具有大專文憑3人，中級職稱2人。這是公司為保證完成施工項目而實施的組織保證。
二、施工方案的優(yōu)化
該項目施工有三大特點，其一，該建筑主樓在37層（標(biāo)高155米）處，整個建筑平面旋轉(zhuǎn)45度，然后在高空搭設(shè)整體提升腳手；其二，整體提升腳手必須爬升至230米高空，超出了目前所用的整體提升腳手設(shè)計使用高度150米；其三，高空兩次拆除腳手，即分別要在155米和230米高空分解拆除整體提升腳手。針對該工程的特點，加上技術(shù)準(zhǔn)備的時間短（僅2周時間），為此，我公司組建了臺有力的技術(shù)方案設(shè)計小組，由高級工程師、整體提升腳手專家楊友根同志親自擔(dān)任主設(shè)計師。為了確保整體提升腳手的施工安全可*又能符合項目體的施工進(jìn)度同步要求，又考慮到降低成本，經(jīng)過多方比較和論證，最終確定整個主樓的整體提升腳手的全部方案分成三個階段、四個方案進(jìn)行。
第一階段，主樓結(jié)構(gòu)7層~37層的整體腳手提升方案，主樓施工至標(biāo)準(zhǔn)層，即七層樓平面（標(biāo)高35米）與土建施工同步組裝整體提升腳手，完成四層土建結(jié)構(gòu)的整體提升腳手后，開始逐層提升整體腳手，提升至37層（標(biāo)高155米），上述高度我公司有較成熟的施工經(jīng)驗。
第二階段，主樓結(jié)構(gòu)37層~60層的整體腳手提升方案，主樓結(jié)構(gòu)在155米至230米，由于建筑平面旋轉(zhuǎn)45度，高度高，且整體腳手需重新搭設(shè)，存在著二大難題須解決，第一大難題，高空整體提升腳手抗風(fēng)荷載的能力如何，須進(jìn)一步做風(fēng)荷載模擬試驗，（因為目前的整體提升腳手設(shè)計使用高度為150米，即風(fēng)力為6級以上不能提升，而高空的6級風(fēng)是經(jīng)常有的狀況）。以確定對現(xiàn)有整體提升腳手的加強處理措施，為此，技術(shù)方案設(shè)計小組用了45天時間，在理論設(shè)計計算的前提下，完成了模擬架體的承載能力（包括風(fēng)荷載）的測試工作。在此基礎(chǔ)上，完成了155米以上部分的整體提升腳手方案。第二大難題為高空搭設(shè)整體腳手，在155米以上搭設(shè)整體腳手是一項十分謹(jǐn)慎而仔細(xì)的工作，稍有不慎，任何物體墜落都會傷及行人，對操作工人和施工管理人員來講均要有自我保護(hù)意識，又要保護(hù)他人，因而編制了一套完整、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母呖詹僮鞅O(jiān)護(hù)方案，確保高空搭設(shè)安全、高質(zhì)。
第三階段，155米高空整體腳手拆除方案和230米高空整體腳手拆除方案，內(nèi)容包括：腳手拆除前的準(zhǔn)備事項，安全設(shè)施設(shè)備的安裝和使用規(guī)定，操作人員的技術(shù)質(zhì)量、安全交底和保護(hù)意識教育，高空腳手拆除順序規(guī)定，現(xiàn)場安全監(jiān)護(hù)人員數(shù)量及站立位置規(guī)定等等，詳細(xì)而又周密，針對性、操作性強。
實踐證明，按照三階段四個方案精心組織施工，經(jīng)過一年的努力，我們不但順利完成了施工任務(wù)，受到集團總公司和兄弟公司的好評，而且經(jīng)濟效益相當(dāng)可觀，實際利潤達(dá)到計劃利潤的150%。
第7篇 施工項目管理成本控制探討
施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進(jìn)行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學(xué)。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、時間、成本所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)，施工項目成本控制，就是在完成一個施工項目過程中，對所發(fā)生的成本支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等。進(jìn)行科學(xué)管理的工作，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物質(zhì)資源和費用開支，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，提高工程投資效益，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間，筆者就如何在施工項目管理中進(jìn)行成本控制談?wù)効捶ā?/p>
1 項目成本控制現(xiàn)狀分析
1．1 對成本控制不重視
在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認(rèn)為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責(zé)任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責(zé)任意識，沒有合同觀念。
1．2 成本控制人員素質(zhì)不高
有的成本管理人員能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多；尤其是有的成本管理人員不能適應(yīng)成本控制發(fā)展需要，積極充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術(shù)，比如不能掌握工程量清單的計價方式。
1．3 材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
材料費用約占整個工程造價的60％～70％左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧，有些項目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，失竊嚴(yán)重；有的材料、物資過量消耗，浪費嚴(yán)重，機械設(shè)備過度磨損；有的下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。
1．4 成本核算流于形式
在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工成本控制指導(dǎo)意義不大，加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關(guān)心。
2 施工項目成本控制系統(tǒng)
項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。
2．1 技術(shù)系統(tǒng)
技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品，施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。制訂先進(jìn)的、合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。
2．2 社會系統(tǒng)
施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。施工項目成本控制，人是第一要素，工程施工項目的第一責(zé)任人項目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)、具有較全面的施工技術(shù)知識、具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大員工的積極性，這也是順利實現(xiàn)施工項目成本控制目標(biāo)的關(guān)鍵所在。
2．3 經(jīng)濟系統(tǒng)
經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng)，是“目標(biāo)分系統(tǒng)”之一，工程施工是一種生產(chǎn)活動過程，同時也是經(jīng)濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進(jìn)度與工程質(zhì)量。
第8篇 項目管理處對講機使用規(guī)則2
項目管理處對講機使用規(guī)則(二)
1、目的
為規(guī)范對講機的運作,發(fā)揮對講機快捷的信息傳遞的功能,延長對講機的使用壽命,提高對講機使用效率,特制定本規(guī)則。
2、范圍
管理處全體人員
3、方法和過程控制
3.1對講機的使用管理
a、按照公司規(guī)定的頻率使用,不得將公司使用的頻率擅自告訴他人,不得擅自
更改頻率。
b、未經(jīng)批準(zhǔn)不得擅自將對講機借給他人使用。
c、使用音量調(diào)節(jié)及靜噪旋鈕外,其它一律不得擰動。
d、不得用對講機聊天說笑,講與工作無關(guān)的話題。
e、愛惜使用保持清潔,避免雨淋或高處摔落。
f、隨身攜帶,謹(jǐn)防遺失。
g、進(jìn)入辦公區(qū)域,須將對講機音量調(diào)節(jié)到最小可收到音量。
h、對講機上班后開啟,下班后關(guān)閉并到指定位置對號充電。
i、對講機指定人員配備,配備人員須隨時檢查電量,并對對講機的完好負(fù)全部責(zé)任,若人為因素?fù)p壞,視情況進(jìn)行賠償。
j、安全員在交接班時,須對對講機的完好情況進(jìn)行記錄。
3. 2對講機的配戴及使用方法
a、對講機應(yīng)攜帶在右側(cè)皮帶上,使用時天線向上;
b、耳嘜攜帶應(yīng)從衣服里穿過,切勿將其露在外邊,夾子應(yīng)夾在右衣領(lǐng)上,用右手使用耳嘜。
c、使用對講機時,應(yīng)先按著放音器片刻,再對講。
d、凡是聽到管理處有人員在對講時,為保證對講效果,等其對講完之后再對講。
3.3對講機的呼叫與應(yīng)答
3.3.1對講機的呼叫
a、呼叫管理處:交管局管理處
b、呼叫技術(shù)組:直呼其名
c、呼叫安全班長:直呼其名
d、呼叫保潔班長:直呼其名
e、呼叫安全班某崗:交管**號
f、呼叫人員有職位時:姓加職位
g、某崗位需試對講機:按上稱呼+試對講機
以上呼叫均需呼叫兩次
3.3.2對講機的應(yīng)答
a、管理處應(yīng)答:管理處收到請講……明白
b、技術(shù)組應(yīng)答:姓名+收到請講……明白
c、安全班長應(yīng)答:姓名+收到請講……明白
d、保潔班長應(yīng)答:姓名+收到請講……明白
e、安全班某崗應(yīng)答:交管**號收到請講……明白
f、試對講機時應(yīng)答:效果良好
3.3.3對講機對講過程
a、若未明白對方呼叫,應(yīng)說:請重復(fù)。
b、若詢問對方在什么位置:請問在什么位置。
c、若某處需要幫助(換燈管、清掃等)時:某處需要……請馬上解決……謝謝。
d、在對講過程中,力求言簡意賅,專業(yè)規(guī)范,嚴(yán)禁使用諸如:bye- bye等日常口語。對對方的呼叫應(yīng)做到及時、禮貌的應(yīng)答。
3.4對講機的維修與報廢
a、所有對講機的維修和報廢必須統(tǒng)一報行政后勤管理員,任何員工不得隨意拆卸對講機,對講機必須到指定供應(yīng)商處進(jìn)行維修,并根據(jù)對講機的使用年限及損壞程度進(jìn)行報廢。
第9篇 工程項目對分包商的管理原則與程序
我們對于分包商的管理堅持'一視同仁'的原則，無論是總承包的自主分包商或是業(yè)主指定分包商，均執(zhí)行統(tǒng)一的規(guī)定和遵守相同的管理程序。
1、嚴(yán)格執(zhí)行總承包合同
總承包管理人員必須認(rèn)真學(xué)習(xí)總承包與業(yè)主簽訂的合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程實施中，以合同為依據(jù)，自始至終將其貫徹執(zhí)行到整個總承包施工管理全過程中去，確保工程優(yōu)質(zhì)如期完成。
2、確?？傮w目標(biāo)實現(xiàn)
按合同規(guī)定的承包范圍內(nèi)的工程質(zhì)量、工期、安全、文明施工、環(huán)境保護(hù)等要求，我們將編制詳細(xì)、完善的施工組織設(shè)計，由項目總工程師簽發(fā)后，進(jìn)行實施。
3、分層次的工期管理
以合同規(guī)定的總工期要求，編制本工程施工總進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃，以此有效地對工程進(jìn)度計劃進(jìn)行總控制。以總工期為依據(jù)，編制工程階段實施計劃、施工準(zhǔn)備計劃、勞動力進(jìn)場計劃、施工設(shè)備/機具進(jìn)場計劃、材料進(jìn)場計劃、各分包隊伍進(jìn)場計劃等。
4、總承包合同內(nèi)容作為分包合同的基礎(chǔ)
將總合同的條款要求，分解納入相對應(yīng)的分包合同中，使分包合同對質(zhì)量、工期、安全、文明施工、環(huán)境保護(hù)等完全處于受控狀態(tài)之中，確保工程如期完成。
5、分包商施工組織設(shè)計的審核確認(rèn)
各分包應(yīng)按與總承包簽定的合同要求，編制出分包工程分部分項詳細(xì)的施工組織設(shè)計，報請總承包審批，經(jīng)同意后才能進(jìn)行施工。
6、例會管理制度
總承包每周定期與分包單位召開一次協(xié)調(diào)會，解決生產(chǎn)過程中發(fā)生的問題和存在的困難。按總承包周計劃要求檢查分包每周工作完成情況及布置下周施工生產(chǎn)任務(wù)。
7、及時處理問題
總承包現(xiàn)場管理人員與分包管理人員，在施工高峰時，每天收工前開一次碰頭會，協(xié)商解決當(dāng)天及第二天生產(chǎn)過程中發(fā)生的問題，由總承包負(fù)責(zé)解決的問題決不拖遲和延期。
8、堅持書面溝通
施工過程中各類業(yè)務(wù)聯(lián)系，除必須口頭通知外，總承包均以書面指示書形式及時發(fā)給各分包執(zhí)行。各分包單位與總承包業(yè)務(wù)交往過程中，以業(yè)務(wù)聯(lián)系單、備忘錄等書面形式與總承包進(jìn)行聯(lián)系。由總承包解決的事應(yīng)及時處理。
9、合理及時撥付工程款
總承包做好各分包的工程進(jìn)度款審核簽證工作。
10、加強總承包協(xié)調(diào)
總承包關(guān)心、指導(dǎo)各分包單位的工作，解決處理、協(xié)調(diào)分包有關(guān)事宜，確保工程順利進(jìn)展。同時，誠懇接受業(yè)主、監(jiān)理對管理工作的指導(dǎo)，并相互緊密合作，確保工程順利進(jìn)行。
第10篇 房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理作業(yè)指引
開發(fā)項目目標(biāo)成本管理作業(yè)指引
1.目的
指導(dǎo)項目開發(fā)成本控制,明確成本控制目標(biāo),規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。
2.適用范圍
適用于公司及項目公司的開發(fā)項目在各階段成本目標(biāo)制定和分解工作。
3.術(shù)語和定義
3.1.目標(biāo)成本:通過確定成本目標(biāo)值,施工過程中各階段成本控制的指標(biāo)性文件。
3.2目標(biāo)成本版本:目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中,原則上,每一個版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進(jìn)行的。通常,目標(biāo)成本主要分為四個版本。
3.2.1第一版,可研階段目標(biāo)成本(也稱成本估算),采用會計科目形式,編制范圍為項目整體,定稿時間為項目可研報告通過時間;
3.2.2第二版,確定規(guī)劃方案目標(biāo)成本,采用會計科目形式,編制范圍為項目整體,定稿時間為項目詳細(xì)規(guī)劃方案確定后;
3.2.3第三版,年度開發(fā)目標(biāo)成本(也稱成本控制指導(dǎo)書),采用會計科目與單項成本支出目標(biāo)相結(jié)合的形式,編制范圍為當(dāng)期,定稿時間為確定年度開發(fā)經(jīng)營計劃,確定當(dāng)期項目規(guī)劃和單體方案后;
3.2.4第四版,施工圖預(yù)算修訂目標(biāo)成本,是在主體工程施工圖預(yù)算確定后對第三版目標(biāo)成本的修訂;
3.3.動態(tài)成本:指當(dāng)前工程項目中即時的成本。
4.職責(zé)
4.1公司及項目公司-造價部:
4.1.1負(fù)責(zé)編制項目施工圖設(shè)計階段建安成本目標(biāo)限額設(shè)計成本控制建議書;
4.1.2負(fù)責(zé)編制總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標(biāo)建議書;
4.1.3負(fù)責(zé)編制項目主要材料(設(shè)備)采購方式及成本控制目標(biāo)建議書;
4.1.4負(fù)責(zé)與相關(guān)部門就限額設(shè)計數(shù)值及成本建議進(jìn)行溝通,達(dá)成共識形成《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》。
5.工作流程
5.1制定總包工程、主要分包工程承包方式成本控制目標(biāo)建議書
5.1.1在項目施工圖設(shè)計階段,建安目標(biāo)限額設(shè)計成本控制建議書審批后,造價部根據(jù)審批的建議書,對總包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目標(biāo)建議。
5.1.2工程承包方式及成本目標(biāo)建議書編制原則如下:
5.1.2.1總包及分包工程合同結(jié)算成本目標(biāo)由合同(招標(biāo))成本目標(biāo)和設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證控制目標(biāo)兩部分組成,設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證控制目標(biāo)一般根據(jù)各分項工程的性質(zhì)不同按合同(招標(biāo))成本目標(biāo)的10%左右的不同比例確定;
5.1.2.2為了加快項目開發(fā)的速度,一般在總包工程開工前,個別分項工程必須提前開工,需獨立到政府部門辦理相關(guān)的報建、招標(biāo)及開工手續(xù),由甲方直接發(fā)包。常見的如土方工程、邊坡支護(hù)與擋土工程、樁基工程等;此類工程建議采用單價包干的方式,根據(jù)估算總量及限定單價把分項工程招標(biāo)結(jié)果控制在分項成本目標(biāo)范圍內(nèi);
5.1.2.3對總包工程中一些專業(yè)性較強、行業(yè)競爭較激烈、市場水平與定額水平有一定差異性的工程建議作為總包工程的甲方指定分包工程,引入市場競爭機制,從而達(dá)到降低成本、保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的目的。具體如下:
5.1.2.3.1采用總價包干方式:如人防工程、白蟻防治工程、電梯工程、通訊工程、發(fā)電機及配電房安裝工程等,在限額設(shè)計值下制定承包總價;
5.1.2.3.2采用單價包干方式:如防水工程、幕墻工程、鋁合金工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、智能化設(shè)備等,根據(jù)限額設(shè)計指標(biāo)分解承包單價;
5.1.2.4總包工程承包方式可按招標(biāo)時施工圖紙的完善程度來定,一般來說,各分項工程根據(jù)不同情況可能會采用不同的承包方式,如固定總價、暫定總價、綜合單價包干、費率包干等;
5.1.3匯總完成項目總包及主要分包工程承包方式建議,部門經(jīng)理審核,常務(wù)副總經(jīng)理審批,指導(dǎo)總包及分包工程的招標(biāo)及實施,確保總包及分包工程承包目標(biāo)實現(xiàn);
5.1.4項目實施過程中,造價部負(fù)責(zé)對成本情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控,及時預(yù)警,如有超目標(biāo)的項目,分析原因,及時報部門經(jīng)理、公司經(jīng)營管理班子決策。
5.2制定項目主要材料(設(shè)備)采購方式及成本控制目標(biāo)建議書
5.2.1施工圖完成后,項目負(fù)責(zé)人組織人員對常用的主要材料(設(shè)備)進(jìn)行分類,據(jù)材料的各自特點及方便施工管理,分別建議采取不同的采購方式,并制定相應(yīng)的成本目標(biāo),控制材料(設(shè)備)成本的目的是材料(設(shè)備)選型定板一定要控制在成本目標(biāo)范圍內(nèi);
5.2.2對主要材料(設(shè)備)采購方式建議的主要原則如下:
5.2.2.1甲購材料(設(shè)備):對金額較大,質(zhì)量要求較高、對樓盤的質(zhì)素影響較大、施工進(jìn)度配合要求不高,可以相對獨立施工的設(shè)備(安裝)及成品材料可以采取甲購方式。如:機房設(shè)備、電梯設(shè)備、空調(diào)機組、水景設(shè)備、雕塑小品、環(huán)境設(shè)施、公建配套工程中專用設(shè)備等。
5.2.2.2甲定乙購材料:設(shè)計階段無法定板、且該材料品牌差異(質(zhì)量、價格)較大,對樓盤的素質(zhì)及效果影響很大、甲方要重點控制,且與施工單位工期配合較密切;信息價相差很大的材料(信息價上沒有的)的材料適合采用甲定乙購材料。如:外墻磚、防火門、電梯大堂裝修材料、環(huán)境高檔及特別要求的石材、苗木、母線槽、應(yīng)急燈、及會所裝修面層材料等。
5.2.2.3甲方制定范圍、乙方采購材料:工程中常見,對樓盤效果及素質(zhì)影響不大,且有三家及以上價格、質(zhì)量相近;與信息價接近;與施工進(jìn)度及配合較密切的材料;如:混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆(功能房、樓梯間、地下室等次要位置)、特殊要求的五金件、環(huán)境普通石材(國產(chǎn)中低檔)、ppr管材、pvu排水管、開關(guān)插座等;
5.2.2.4乙定乙購的材料:市場上的所有同類材料價格都接近、對樓盤效果及素質(zhì)基本沒影響,與信息價很接近的材料。如:鋼材、電線電纜、電線預(yù)埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具(樓梯間、功能房、地下室);
5.2.3采購主管在完成項目主要材料(設(shè)備)采購匯總后報部門經(jīng)理審核,公司分管副總經(jīng)理審批。
5.3匯總目標(biāo)成本
5.3.1造價部匯總各項目標(biāo)成本形成《目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書》,報相關(guān)部門會簽分管副總經(jīng)理審批《目標(biāo)成本審批表》;
5.4目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書分解下發(fā)執(zhí)行
5.4.1造價部將目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書落實到各部門執(zhí)行;
5.4.2各部門根據(jù)目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書的要求進(jìn)行實施按月度或季度進(jìn)行反饋造價部;
5.4.5造價部對各階段的成本進(jìn)行控制,所有項目的資金結(jié)算支付均經(jīng)過造價部的審核,是否超出目標(biāo)成本對于超出目標(biāo)成本的向責(zé)任部門發(fā)出成本預(yù)警;
5.
5項目成本動態(tài)監(jiān)控
5.5.1工程技術(shù)部控制設(shè)計變更,并將預(yù)算增加情況反饋造價部;
5.5.2造價部嚴(yán)格按照的限價要求進(jìn)行材料及設(shè)備采購;
5.5.3項目部負(fù)責(zé)對工程變更的控制,并將預(yù)算增加的情況反饋造價部;
5.5.4造價部對招標(biāo)、工程變更、現(xiàn)場簽證進(jìn)行成本預(yù)算控制;
5.6項目成本動態(tài)分析
5.6.1造價部根據(jù)各環(huán)節(jié)的成本反饋信息對照項目目標(biāo)成本分析提出成本預(yù)警或進(jìn)行目標(biāo)成本調(diào)整,并按月(季)編報《綜合成本分析報告》
5.7目標(biāo)成本調(diào)整
5.7.1對于超過目標(biāo)成本的各類項目判斷是否有補充預(yù)算(設(shè)計變更、現(xiàn)場工程簽證),如果有補充預(yù)算則在目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書中調(diào)整目標(biāo)成本,由責(zé)任部門申請報造價部審核,分管副總經(jīng)理審批;
5.7.2對于無補充預(yù)算的項目又未在工程量清單中列出的其他發(fā)生項目成本在項目竣工結(jié)算中不與考慮。
6.支持文件
無
7.相關(guān)表格記錄
7.1.《項目總包及主要分包工程承包方式及成本控制目標(biāo)建議》
7.2.《項目主要材料(設(shè)備)采購方式及成本控制目標(biāo)建議》
7.4.《目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書》
第11篇 別墅項目物業(yè)管理要點
別墅項目的物業(yè)管理要點
針對zz別墅物業(yè)管理的各個要素,我們展開了項目調(diào)研,通過項目的深入理解,深層挖掘設(shè)計和開發(fā)思路的基礎(chǔ)上,在做銷售物業(yè)服務(wù)中對業(yè)主進(jìn)行人員消費結(jié)構(gòu),服務(wù)需求等分析的基礎(chǔ)上,仔細(xì)剖析了小區(qū)所具備的各項特點,以及物業(yè)管理服務(wù)中將面臨的難點、重點,確立了此物業(yè)管理方案。
我們的整體管理方案可以概括為:'一種模式、三大重點、一個整體'。
一種模式:
根據(jù)本項目房屋建筑特與購買人群特性(綜合素質(zhì)較高、生活私密性強,個性服務(wù)需求突出等)全方面綜合考慮,最終將zz別墅項目別墅群的管理模式定位為:
*一個目標(biāo): 服務(wù)滿意;
*二個理念: 全程跟蹤、24小時360°值班服務(wù);
*三個干凈: 環(huán)境干凈、機房干凈、設(shè)備干凈;
*四個不漏: 不漏氣、不漏水、不漏電、不漏油;
*五個良好:設(shè)備運行與維護(hù)良好、衛(wèi)生保潔與綠化養(yǎng)護(hù)良好、保安禮儀與安全管理良好、管理服務(wù)質(zhì)量與態(tài)度良好、客戶反映良好。
三大重點:
重點一: 管家式服務(wù)項目的多樣化
zz別墅所承諾提供的物業(yè)服務(wù)(管家式服務(wù))不能與單純一對一的管家服務(wù)相提并論。從成本、人力資源、業(yè)主認(rèn)可程度,給物業(yè)公司承諾的管家式服務(wù)定位于和限制在具有管家特色、融入管家服務(wù)方式內(nèi)容的物業(yè)管理服務(wù)。
首先管家式服務(wù)的內(nèi)容區(qū)別于一般小區(qū)物業(yè)管理服務(wù),具有屬于管家應(yīng)具備的服務(wù)項目。由于物業(yè)管理費中包括基礎(chǔ)性、公眾性服務(wù),所以從管家服務(wù)項目中篩選出適用于或通過改進(jìn)轉(zhuǎn)化為公眾性服務(wù)項目。考慮到物業(yè)服務(wù)的成本與物業(yè)費掛鉤、人力資源數(shù)量質(zhì)量的限制、客戶群的文化、需求、消費意愿和對生活方式、生活理想的差異性,在次篩選出即能達(dá)到營利目的,又能滿足廣大業(yè)主需求,且能明顯體現(xiàn)管家式特色的服務(wù)。
重點二:酒店式禮儀帶來尊貴的享受
管家需要極高的自身素質(zhì),擁有豐富的生活經(jīng)驗與專業(yè)素養(yǎng):熟知各種禮儀,佳肴名菜、名酒古董的鑒賞,水晶銀器的保養(yǎng)等等…從物業(yè)管理服務(wù)角度看,要把管家特征容入到管家式服務(wù)中去,其首要的是在基本服務(wù)(如保安、前臺接待、'管家'、保潔、維修)中體現(xiàn)管家服務(wù)的特點,應(yīng)達(dá)到管家應(yīng)具備的基本素質(zhì)--禮儀
管家式服務(wù)在全國物業(yè)管理服務(wù)中卻無規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn),尚處于摸索階段,本人認(rèn)為:從業(yè)主心理角度出發(fā)甚至涉及到他們的'虛榮心',如果得到五星級酒店式的禮儀服務(wù),便能讓業(yè)主感受到不同于在一般物業(yè)管理小區(qū)受到的貴賓待遇(體現(xiàn)優(yōu)越感),更能在其親友來訪時受到的禮儀服務(wù)中滿足業(yè)主的'虛榮心'。
重點三:營造一種'便捷、和諧、優(yōu)越'的社區(qū)人文環(huán)境。
管家不單單是指購物、準(zhǔn)備早點、送孩子上學(xué)、洗衣物、招待客人。熨報紙是一項歷史最為悠久的管家服務(wù)。很早以前,管家就開始將熨過的報紙和早餐一起送到主人的臥室。熨報紙可以殺滅報紙上面的病菌,同時可以讓紙張里的油墨充分干透,以防主人讀報時油墨污手。熨報紙除要熨封面和封底的版面之外,還要熨主人常看的版面,比如男主人的財經(jīng)版和女主人的購物版。這項服務(wù)并不是為了夸張管家的工作,而是體現(xiàn)了管家服務(wù)的另一特征----貼心
作為物業(yè)管理的管家'式'服務(wù),要把貼心容入到公眾服務(wù)當(dāng)中去,就能得到很大程度上業(yè)主的認(rèn)可。正如熨報紙一樣,在管家行業(yè)中屬于傳統(tǒng)性、公眾性服務(wù) 。從最小的細(xì)節(jié)做起(例如:業(yè)主在小區(qū)中嬉戲、鍛煉累了想坐下來休息的時候,立即把附近的椅子擦干凈。);挖掘、熟悉業(yè)主的生活習(xí)慣(例如:熟悉業(yè)主每天早晨要幾點騎車上班,提前將其停在車棚的自行車調(diào)整到最容易取用的狀態(tài),并擦拭車把和車座)。使業(yè)主在小區(qū)內(nèi),無論是戶內(nèi)還是戶外都能感受到原來生活是如此的簡單,再次體現(xiàn)生活在zz別墅貴賓級的享受(這2個例如雖有些夸張,但并非不切合實際)。
3.一個整體,多個獨體,宏觀把控管理:個體互相協(xié)作,優(yōu)勢互補,形成小規(guī)模管理優(yōu)勢。宏觀管理把控,各小規(guī)模管理優(yōu)勢完成整體管理完善。
三個措施:
措施一: 24小時不間斷全方位、一站式'管家'服務(wù)。
與一般項目不同,從物業(yè)接管期起,既要求專屬'管家'與業(yè)主建立良好的溝通,介紹物業(yè)的超前服務(wù)項目,使業(yè)主在入住前既感到'管家'的作用,體會到順馳獨特超前'管家'服務(wù)。
利用辦理入住的良好時機,充分體現(xiàn)順馳物業(yè)特有的便捷、細(xì)致,通過準(zhǔn)時、高效的辦理入住流程;'管家'詳盡、專業(yè)的介紹;簡潔、精致的入住材料(含《'管家'服務(wù)卡》,對管家情況、范圍進(jìn)行介紹);及為辦理入住業(yè)主預(yù)留車位的細(xì)致工作,將為居住zz別墅業(yè)主留下完美的第一印象。
要求'管家'使用規(guī)范酒店式禮儀行為規(guī)范為業(yè)主提供服務(wù)。
設(shè)立臨時'管家',24小時不間斷電話,所有服務(wù)人員隨叫隨到。
所有'管家'必須能準(zhǔn)確、清晰回答業(yè)主的各類問題,所有工作都講求時效性(各類投訴回復(fù)不超過24小時,生活咨詢回復(fù)不超過12小時),在業(yè)主心中樹立重承諾、講信譽的規(guī)范形象,使業(yè)主產(chǎn)生信賴感。
全方位的生活咨詢,大到房屋裝修小到生活竅門,'管家'都能指導(dǎo)業(yè)主找到正確的答案。
接受業(yè)主的各類服務(wù)委托,做業(yè)主最放心的生活幫手。幫助業(yè)主全程監(jiān)督操作過程,讓業(yè)主輕松享受100%完美效果。
措施二: 高素質(zhì)+職能多面手=強有力的業(yè)仆隊伍。
a)利用高素質(zhì)的個體,展現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的人文環(huán)境。
b)職能多面手,形成優(yōu)勢互補,利用有限的人力資源,100%完成管家下派的任務(wù)。
措施三: 完善服務(wù)信息協(xié)調(diào)網(wǎng),提供全方位服務(wù)項目支撐。
a)通過各種途徑,聯(lián)絡(luò)各服務(wù)公司提供有效的服務(wù)項目支撐。
b)協(xié)調(diào)各服務(wù)公司,提供快速高效便捷的服務(wù)質(zhì)量,滿足業(yè)主的需求。
c)尋求廣泛有效便捷的信息來源,為業(yè)主提供全方位信息服務(wù)。
d)全方位儲備人力服務(wù)資源,第一時間滿足業(yè)主人力需求。
第12篇 項目物業(yè)管理專案流程
項目物業(yè)管理專案流程
1、物業(yè)管理招投標(biāo)及方案編制
2、物業(yè)管理vi形象策劃
3、物業(yè)的接管、入住
4、房屋管理、保安、清潔服務(wù)、園林綠化、車輛管理、機電設(shè)備管理、電梯管理、維修維護(hù)、消防安全、社區(qū)文化
招標(biāo)
開發(fā)公司項目得到批準(zhǔn)后即可進(jìn)行物業(yè)管理招投標(biāo)工作,指定招標(biāo)文件、以便于通過物業(yè)管理的介入,爭取設(shè)計方案的合理性。
招標(biāo)文件
一般包括投標(biāo)須知、物業(yè)管理招標(biāo)書和部分物業(yè)的設(shè)計圖紙。
招標(biāo)須知
1、出具投標(biāo)保證金,額度為年服務(wù)費用的5%,保證期為定標(biāo)時為止,不中標(biāo)者予以退回。
2、明確保密要求。
3、必須有'不選擇最低標(biāo)價'的聲明。
4、明示投送標(biāo)書的程序
5、明文規(guī)定開標(biāo)與評標(biāo)時間標(biāo)準(zhǔn)(量化)
投標(biāo)保證金
約占投標(biāo)物業(yè)年度管理費用總額的5%,保證期到定標(biāo)時為止,一般3-6個月,不中標(biāo)予以退回。
選標(biāo)方式
有兩種:1、開發(fā)公司向選定的若干物業(yè)管理企業(yè)發(fā)出邀請書,出售招投標(biāo)文件,這稱為選標(biāo)方式;
2、開發(fā)公司對報名投標(biāo)物業(yè)管理企業(yè)逐一進(jìn)行經(jīng)營資質(zhì)預(yù)審,經(jīng)審查合格方發(fā)給招標(biāo)文件,這稱為公開招標(biāo)方式。
物業(yè)管理的投標(biāo)過程
按照國家相關(guān)政策,今后物業(yè)管理企業(yè)進(jìn)入市場的唯一途徑就是參與投標(biāo),主要的過程為:
1、確定投標(biāo)意向并成立投標(biāo)工作機構(gòu)
2、獲取招標(biāo)文件
3、考察物業(yè)現(xiàn)場
4、成本測算
5、編制標(biāo)書
6、封送標(biāo)書
物業(yè)管理經(jīng)費的測算方法(小區(qū))
主要由以下幾項經(jīng)費構(gòu)成:
1、管理與服務(wù)人員的工資和按規(guī)定提取的福利費用
2、公共設(shè)施、設(shè)備的日常運行,維護(hù)及保養(yǎng)費
3、綠化管理費
4、清潔衛(wèi)生費
5、保安費
6、辦公費
7、物業(yè)單位固定資產(chǎn)折舊費
8、法定稅費
多層住宅物業(yè)管理公司員工定編標(biāo)準(zhǔn)為3.6人左右/萬
第13篇 工程部管理考核評估項目內(nèi)容
工程部管理考核評估的項目和內(nèi)容
1. 計劃和目標(biāo)
(1). 本部門是否已制定明確的設(shè)備運行管理計劃和管理目標(biāo)
(2). 制定的本部門管理目標(biāo)是否和酒店管理總目標(biāo)相一致
(3). 是否為實現(xiàn)部門的管理目標(biāo)進(jìn)行了充分的部門級培訓(xùn)
(4). 員工是否對部門的管理目標(biāo)有一個充分的了解
(5). 部門的管理目標(biāo)是否得到了酒店最高領(lǐng)導(dǎo)層的批準(zhǔn)
(6). 部門的管理目標(biāo)得到順利實施還有那些問題需要考慮或改進(jìn)
2. 組織機構(gòu)
(1). 部門是否有組織機構(gòu)圖
(2). 部門的組織機構(gòu)是否健全和高效職能是否重疊
(3). 組織機構(gòu)是否能保證部門管理目標(biāo)的順利完成
(4). 是否制定了崗位職責(zé)責(zé)權(quán)利是否清晰明確
(5). 各種職能之間是否缺少協(xié)調(diào)職責(zé)分配是否均衡
(6). 有關(guān)人員是否了解各自的職責(zé)
(7). 有何辦法來提高機構(gòu)的運行效率
(8). 本部門對組織機構(gòu)內(nèi)的職責(zé)范圍和執(zhí)行情況是否進(jìn)行定期檢查
3. 目標(biāo)
(1). 部門目標(biāo)是如何制定和進(jìn)行整合的
(2). 部門的目標(biāo)是如何編寫為書面文件的
(3). 目標(biāo)管理內(nèi)容是否反映和包含了部門的基本管理目標(biāo)和管理目的
(4). 目標(biāo)是否明確便于理解
(5). 有什么規(guī)章制度來保證全體人員努力的來為實現(xiàn)部門目標(biāo)作指導(dǎo)
(6). 是否有相應(yīng)的工作程序和控制管理辦法對外包商、供貨商的行為加以控制
(7). 是否有相應(yīng)的程序、制度對部門使用的各種材料來加以控制
第14篇 某施工項目環(huán)境管理體系
施工項目環(huán)境管理體系
我單位依據(jù)iso14001(環(huán)境管理體系)標(biāo)準(zhǔn)建立了環(huán)境管理體系。在整個項目的實施過程中,我們將按照環(huán)境管理體系的要求,強化現(xiàn)場環(huán)境管理,確保環(huán)境保護(hù)工作全面符合相關(guān)法律法規(guī)要求,對周邊環(huán)境不產(chǎn)生任何超標(biāo)的環(huán)境影響,以確保本工程始終正常順利施工,創(chuàng)'上海市文明工地'。
為實施環(huán)境管理體系的全部要求,我們將做好以下方面的工作:
一、總要求
本項目根據(jù)iso14001 標(biāo)準(zhǔn)及環(huán)境管理體系文件要求建立項目環(huán)境管理體系。
在建立及實施過程中,始終應(yīng)體現(xiàn)遵章守法、以污染預(yù)防為主,滿足相關(guān)方的環(huán)境管理要求,有針對性地不斷改善項目的環(huán)境行為。
二、環(huán)境方針
本項目認(rèn)真落實本單位的環(huán)境方針:倡導(dǎo)積極、健康的環(huán)保文化,整合內(nèi)外的有效資源,遵章守法、防治污染、降低消耗、減少廢物,致力于環(huán)境績效的持續(xù)改善。
項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)組織向本項目員工、業(yè)主、分包單位以及施工區(qū)周邊的相關(guān)方宣傳本單位的環(huán)境方針。項目經(jīng)理部在會議室、施工場區(qū)的顯著部位書寫或張貼本單位的環(huán)境方針。
三、環(huán)境目標(biāo)和指標(biāo)
由項目經(jīng)理在正式開工前組織制定并發(fā)布本項目的環(huán)境目標(biāo)和指標(biāo);
項目的環(huán)境目標(biāo)和指標(biāo)應(yīng)具體針對所評價出的重要環(huán)境因素;
項目環(huán)境管理員負(fù)責(zé)將項目的環(huán)境管理目標(biāo)和指標(biāo)分解到各層次直至分包各單位。
本項目的環(huán)境目標(biāo)和指標(biāo)具體為:
四、環(huán)境管理方案
按照iso 14001 標(biāo)準(zhǔn)4.3.4 條款的要求及單位《環(huán)境管理計劃編制指導(dǎo)》,由項目兼職環(huán)境管理員具體編制環(huán)境管理方案(計劃),并監(jiān)督其落實。具體方案(計劃)對重要環(huán)境因素的原則控制要求為:
1、施工噪聲排放控制
1) 目標(biāo)和指標(biāo)
2) 控制措施
a) 結(jié)構(gòu)施工
混凝土攪拌站采用具有隔音效果的材料進(jìn)行封閉,以防止噪聲擴散;
堅持日常對混凝土輸送泵的維修保養(yǎng),確保其運行始終處于正常狀態(tài);
盡可能選用環(huán)保型振搗棒,振搗棒使用后及時清理干凈;
對混凝土振搗人員進(jìn)行交底,確保其操作時,不振鋼筋和模板,做到快插慢拔,減少空轉(zhuǎn)的時間;
修理鋼模板和腳手架鋼管時,禁止用大錘敲打,其修理工作應(yīng)在封閉的工棚內(nèi)進(jìn)行;
電鋸操作間采用具有隔音效果的材料進(jìn)行封閉;
模板、腳手架支拆時,應(yīng)做到輕拿輕放,嚴(yán)禁拋擲;
在塔樓正對居民區(qū)方向,在該方向作業(yè)面15 米范圍搭設(shè)隔音屏,隔音屏應(yīng)高于作業(yè)面3 米以上;
堅持對結(jié)構(gòu)施工期間的噪聲檢測,發(fā)現(xiàn)超標(biāo)時,及時采取降噪措施。
b) 裝修及機電工程施工
盡量做到先封閉后施工;
設(shè)立石材加工間,并設(shè)降噪封閉措施;
使用合格的電錘,并及時在各部位加注機油,增強潤滑;
使用電錘開洞、鑿眼時,及時在鉆頭出注油或水;
嚴(yán)禁用鐵錘敲打管道及金屬工件。
3) 責(zé)任人
噪聲控制措施的落實與監(jiān)測由項目環(huán)保員負(fù)責(zé),并及時填寫監(jiān)視測量記錄。
2、施工揚塵控制
1) 目標(biāo)和指標(biāo)
符合上海市各階段控制大氣污染措施中關(guān)于建筑工地?fù)P塵達(dá)標(biāo)的要求。
2) 控制措施
施工場地:本項目在開工初期確保臨時環(huán)狀道路全部硬化,采用20cm c20 混凝土鋪設(shè);對于現(xiàn)場其他土壤裸露場地,進(jìn)行綠化或覆蓋石子(表面澆筑50 厚c15砼)。
對臨時道路設(shè)專人負(fù)責(zé)每日灑水和清掃,保持道路清潔濕潤。
混凝土及砂漿攪拌:本項目施工全部采用商品混凝土,不在現(xiàn)場攪拌混凝土;
攪拌砂漿時,為防止水泥在攪拌過程中的泄漏揚塵,現(xiàn)場設(shè)封閉的水泥庫及攪拌站;
砂石堆放場:設(shè)圍擋,四級風(fēng)以上時,砂堆用密目網(wǎng)予以覆蓋。
3) 責(zé)任人
施工揚塵控制措施的落實與監(jiān)測由環(huán)保員負(fù)責(zé),并及時填寫監(jiān)視測量記錄。
3、水污染的控制
1) 目標(biāo)和指標(biāo)
2) 控制措施
雨水管理:項目開工前,在作現(xiàn)場總平面規(guī)劃時,設(shè)計現(xiàn)場雨水管網(wǎng),并將其與市政雨水管網(wǎng)連接;設(shè)計現(xiàn)場污水管網(wǎng)時,應(yīng)確保不得與雨水管網(wǎng)連接。由項目兼職環(huán)保管理員通知進(jìn)入現(xiàn)場的所有單位和人員,不得將非雨水類污水排入雨水管網(wǎng)。
砂漿攪拌站污水管理:攪拌站設(shè)污水沉淀池,污水經(jīng)過三級沉淀后,進(jìn)入現(xiàn)場的污水管網(wǎng);
沉淀池由分包單位每周清理一次,項目環(huán)保管理員負(fù)責(zé)檢查;
廁所污水:施工現(xiàn)場設(shè)沖水廁所;廁所污水進(jìn)入化糞池沉淀后,再排入現(xiàn)場污水管網(wǎng);項目環(huán)保管理員與當(dāng)?shù)丨h(huán)衛(wèi)部門聯(lián)絡(luò),定期對化糞池進(jìn)行清理;
其他污水管理:施工現(xiàn)場的所有施工污水;均應(yīng)經(jīng)過沉淀后,再排入市政污水管網(wǎng);項目委托分包單位定期清理沉淀池內(nèi)的泥沙;
3) 責(zé)任人
水污染控制的責(zé)任人為項目環(huán)保員,其負(fù)責(zé)防止水污染的各種控制措施的落實及監(jiān)督檢查,并做好相關(guān)監(jiān)視和測量記錄;
4、固體廢棄物的控制
1) 目標(biāo)和指標(biāo)
2) 控制措施
對所有廢棄物實行分類管理,按照本單位統(tǒng)一規(guī)定將廢棄物分為三類:可回收利用的無毒無害廢棄物、不可回收的無毒無害廢棄物、有毒有害廢棄物;
對廢棄物進(jìn)行標(biāo)識:對分類存放的各類廢棄物,進(jìn)行明顯的標(biāo)識,即標(biāo)明廢棄物的種類;
對廢棄物的收集:
項目設(shè)置統(tǒng)一的廢棄物臨時存放點,存放點配備收集桶(箱),以防止流失、滲漏、揚散;
明確各單位(包括分包)負(fù)責(zé)廢棄物收集工作的責(zé)任人及具體職責(zé)和范圍;
包括分別明確以下范圍的責(zé)任人員:辦公區(qū)、生活區(qū)、食堂、施工區(qū)、垃圾貯存區(qū)。
廢棄物的處置及運輸
內(nèi)部運輸:確保廢棄物在運輸過程中不遺灑、不混裝;
外部運輸:對廢棄物的外運,必須由具
備相應(yīng)資格的單位進(jìn)行。外運前,由項目環(huán)保管理員監(jiān)督,對廢棄物進(jìn)行嚴(yán)密覆蓋,防止遺灑。對于有毒有害廢棄物的運輸,應(yīng)執(zhí)行國家或當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法規(guī);
3) 責(zé)任人
項目環(huán)保管理員應(yīng)清楚掌握廢棄物的棄置方向,確保處置符合國家和當(dāng)?shù)丨h(huán)保要求。
5、光污染的控制
1) 目標(biāo)和指標(biāo)
2) 控制措施
夜間室外照明用的投光燈均設(shè)燈罩,透光方向均集中在施工范圍;
在圍墻附近或距附近居住區(qū)較近地段施工時,設(shè)密目網(wǎng)屏障遮擋光線照射居民區(qū)。
盡量不安排夜間電焊施工,必須進(jìn)行電焊夜間作業(yè)時,焊接區(qū)域附近設(shè)密目網(wǎng)遮光屏障。
夜間室外照明負(fù)責(zé)人為項目安全員,夜間電焊作業(yè)防止光污染的責(zé)任人為作業(yè)人。
6、水電資源管理
1) 目標(biāo)指標(biāo)
2) 控制措施
節(jié)水:
項目現(xiàn)場安裝總水表,施工區(qū)安裝分水表;
現(xiàn)場使用的所有水閥門均為節(jié)水型;
對現(xiàn)場人員進(jìn)行節(jié)水教育;
辦公區(qū)、施工區(qū)均明確一名責(zé)任人員,檢查水泄漏等,杜絕長流水現(xiàn)象;
施工養(yǎng)護(hù)用水及現(xiàn)場道路噴灑等用水,在降水期間,一律使用地下水;在非降水期間,噴灑者應(yīng)注意節(jié)約用水;
冬季施工,做好水管道及管件的保溫工作,防止凍懷泄漏。
節(jié)電:
項目現(xiàn)場安裝總電表,并設(shè)專人定期抄表;
對現(xiàn)場人員進(jìn)行節(jié)電教育;
在保證正常施工及安全的前提下,盡量減少夜間不必要的照明;
辦公區(qū)使用節(jié)能型照明器具,下班前,做到人走燈滅;
夏季(冬季)控制使用空調(diào),在無人辦公或氣候適宜的的情況下,不開空調(diào);
現(xiàn)場照明禁止使用碘鎢燈,生活區(qū)嚴(yán)禁使用電爐;
施工機械操作人員,盡量控制機械操作,減少設(shè)備的空轉(zhuǎn)。
3) 責(zé)任人
第15篇 萬科地產(chǎn)項目管理表格目錄
vk地產(chǎn)項目管理表格目錄
<項目經(jīng)理部內(nèi)部管理表格>
1.材料進(jìn)場檢驗表
2.工程質(zhì)量檢查記錄表
3.入伙前質(zhì)量檢查記錄表
4.圖紙發(fā)放記錄表
5.工程通知單
6.付款臺帳
7.周工作計劃表
<公司管理表格>
8.工程驗收單
9.物資驗收單
10.付款情況表
11.現(xiàn)場簽證審批表
12.現(xiàn)場簽證通知單
13.設(shè)計變更審批表
14.設(shè)計變更通知單
15.材料/設(shè)備封樣清單
16.甲供材料/設(shè)備月采購知會單
17.工程合同審批單
18.工程合同結(jié)算審批表
19.工程合同結(jié)算交接單
20.工程結(jié)算通知書
注:表格形式見《表格》文件夾
第16篇 項目大宗物資、大型設(shè)備采購及進(jìn)口管理程序
1、組織程序
確定采購方----編制物資、設(shè)備采購計劃---供應(yīng)商的確定---根據(jù)計劃進(jìn)行物資、設(shè)備采購---進(jìn)場物資、設(shè)備驗收交接---物資設(shè)備的使用
1.1采購方的確定
根據(jù)公司物資、設(shè)備采購程序文件及施工合同,明確業(yè)主、總承包商及分包商各自負(fù)責(zé)工程物資、設(shè)備的采購范圍和采購權(quán)限。
1.2物資、設(shè)備供應(yīng)管理計劃
總包商制定工程物資、設(shè)備總控計劃,明確各類物資、設(shè)備的供應(yīng)時間、品種、型號、功能要求、技術(shù)參數(shù)、數(shù)量及質(zhì)量要求等。
1.3總承包商編制物資、設(shè)備采購計劃
根據(jù)工程物資、設(shè)備總控計劃,編制物資、設(shè)備的供應(yīng)計劃,明確物資、設(shè)備采購單位、供應(yīng)時間、品種、型號、功能要求、技術(shù)參數(shù)、數(shù)量及相關(guān)技術(shù)參數(shù)。
重要及特殊物資、設(shè)備,采用招標(biāo)方式選擇供應(yīng)商。項目根據(jù)計劃、技術(shù)指標(biāo)、價格及合同要求,編制專項物資、設(shè)備招標(biāo)文件。
1.4供應(yīng)商的確定
根據(jù)業(yè)主、監(jiān)理公司及我公司物資分公司、安裝分公司推薦的供應(yīng)商名單建立分供方數(shù)據(jù)庫,通過對其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)信譽、供貨能力、倉儲能力、供貨時間、提供的信譽周期等方面進(jìn)行綜合考察,確定合格分供商檔案。
1.5業(yè)主自購物資、設(shè)備供應(yīng)
總包商根據(jù)工程總控計劃,在工程前期,向業(yè)主提供一份業(yè)主自購物資、設(shè)備的供應(yīng)計劃單,以保證物資、設(shè)備供應(yīng)與工程同步。
2、物資、設(shè)備采購管理措施
物資、設(shè)備須向以確定的合格分供方采購,所說明的材料必須具備出廠合格證、材質(zhì)證明技術(shù)參數(shù)和使用說明書,對有疑問的材料、設(shè)備禁止進(jìn)貨。
加強計量檢測。采購物資設(shè)備應(yīng)根據(jù)國家、地方政府主管部門規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范或合同規(guī)定要求及按已批準(zhǔn)的質(zhì)量計劃要求進(jìn)行驗收或按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行抽樣檢驗和實驗,并做好標(biāo)識。
總承包項目部的工程協(xié)調(diào)部應(yīng)隨時掌握工程進(jìn)度情況,由總工負(fù)責(zé),編制嚴(yán)密的材料計劃。
總承包項目部的物資部根據(jù)工程協(xié)調(diào)部提出的物資、設(shè)備采購計劃,選擇多家合格分供方,并通過考察、試驗后,報業(yè)主和監(jiān)理審批擇優(yōu)選擇。
進(jìn)場的材料設(shè)備須按規(guī)范要求進(jìn)行驗收或按規(guī)定取樣實驗,合格后方可使用,嚴(yán)禁無證和不合格材料、設(shè)備用于該工程上。所有材料設(shè)備的驗收、取樣試驗和保管、發(fā)放,總承包項目經(jīng)理部派專人負(fù)責(zé)。
裝修階段,對所有的裝飾材料均實行樣板制,對材料進(jìn)行綜合評定,選定合格樣品;選定的合格樣品、各種樣板必須通過業(yè)主、監(jiān)理及設(shè)計院的認(rèn)可并簽字。合同部最后根據(jù)甲方確認(rèn)的樣板與分供方簽定的供貨合同,物資部則根據(jù)樣板及合同中提供的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行物資、設(shè)備的進(jìn)場檢驗和驗收,不合格物資、設(shè)備嚴(yán)禁進(jìn)場使用。
