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第1篇 文具公司成本費用控制問題的調查報告
文具有限公司于1994年在區(qū)小港衙前緯一路正式成立。注冊資本1000萬美元，公司員工1000多人，生產文具、辦公用品、包裝制品的制造和加工。作為文具行業(yè)需考慮該行業(yè)的發(fā)展情況、發(fā)展方向。也可結合先進的技術加上品質質量提升產品價位，由于現在的市場競爭力非常強，面臨的問題也有很多。我們可以從內部經營模式進行分析。
第一、控制生產成本，來提高經濟效益
1、原材料的控制問題
據了解該公司主要以裝配為主，原材料由公司接單下給外協單位，外協單位加工成零件銷售給該公司。由于零件的銷售價是基本上固定不變的，而原材料的價格一直受到市場價格影響，尤其是筆芯的原料(德國料，國產料，普通料)在市場上價格起伏很大。外協單位通過成本核算后發(fā)現虧本現象，這時他們會要求該公司調高零件價格。而這時公司領導意識到后，認真分析原材料的未來走勢，看好市場，打聽行情，盡可能以便宜的價格買進，達到控制原材料費用的目的。
2、零件控制問題
外協單位加工完零件來該公司進倉，該公司專設進廠檢驗一名，對外購零件進行仔細的檢驗，檢驗合格后出具檢驗合格單送往倉庫，經倉庫保管員核對數量無誤后給予進倉。如發(fā)現檢驗不合格或數量有誤，采取補退或調換措施。
對于車間領用零件采用限額領料制度。例如：生產部發(fā)下裝配1000只筆的任務單，任務單上的數量應按3%的合理損耗來配料。即總配料數為1030只筆芯。如生產1000只筆按限額領料單上1030只還不夠做的話，那么車間就要寫一張信息反饋單給品管部，品管部分析原因，如確實由于員工操作不當引起損耗，由品管部審批后交由倉庫補料。如因工廠機器設備的原因引起損耗，則由倉庫直接向工廠補料。通過一系列化的措施促使各部門提高警惕，把產品質量做好，減少零件虧損，從而提高經濟效益。
3、日需品控制問題
如需品的購入一般由倉庫保管員填寫一張采購確認單，價格在100元以下的報送生產部審批后，交公司采購員去采購。價格在100元以上的，則由生產部審批后再送總經理審批，然后交公司采購員。
該公司的日需品用量過高、數量較大要根據人數，所以對每個人的領用也實行限數領物。而對其它一些數量較少，價格低的物品則實行審批制度。這樣一來，大大減少了物資的浪費。
第二，人力資源的控制，來提高經濟效益
1、工資核算方法的轉變，來節(jié)約成本
據了解，該公司前兩年實行計時工資制度。例如，生產部任務下來，一車間每天要完成裝配8000只筆。一組生產線上有15個員工，產品要經過5道工序完工，而每道工序人員都不等。即前一道工序半產品積壓，后一道工序的人員去幫忙。計時工資的優(yōu)點就是大家有團隊精神，齊心協力完成任務。而它的缺點就是讓那些不肯真正出力的人有機可乘，延遲完成產量。自從實行計件工資以后，采取多勞多得的工資核算制度。在產量不變的情況下，可實行工作分配，由兩個同時做一道工序，這樣不僅提高員工工作積極性，縮短了時間，加快了進度，而且大大減少了工資費用。
2、對某些人員實行一人多崗制度
由于公司規(guī)模不是很大，有些崗位比較空閑。公司領導看到這個情況后，便采取裁員政策，對某些崗位實行一人多崗制度。例如：公司質保部設進廠檢驗一名，由于外協單位并不是每天都來送貨，所以也沒有很多零部件需要檢驗，有空時會讓她做一些核算工資方面的工作。又如：公司采購員，由于公司生產筆芯的零件都有生產部專人負責，而采購員只負責筆芯的采購，其它包裝雖然有很多，但大多數物品是送貨上門的，不需要直接去買。所以采購員也兼每月一次核算工資的工作。再如：公司駕駛員，原本只負責駕駛工作，有專職的裝卸工把公司生產出的產成品裝上車，跟著駕駛員每天一早送往門市部，大概一上午的時間就可以來回了。所以就辭退了裝卸工，由駕駛員一人負責。公司對以上人員的工資進行合理調整，這樣一來，不僅使員工工作充實，有積級性，同時為公司節(jié)約了費用。
第三，其它費用的控制，來提高經濟效益
公司生產出不合格產品，外協外購用的廢舊包裝物等從去年開始實行專人買賣制度，定期上交財務。一年下來也有好幾千元的收入，不僅減少了不必要的浪費，而且為公司增加了收入。
通過以上幾點的改革，對成本費用合理的控制，使公司的利潤穩(wěn)步上升，同時也使投資者更有信心。
調查總結：成本費用要真正落到實處，要建立一套切實可行的獎懲考核辦法，明確規(guī)定各種考核指標及辦法，使成本費用指標真正同職工切身利益掛鉤起來。有了指標就有了責任，該罰的一定要罰，對超額完成指標者該獎的一定要獎，不能隨意改變考核獎懲辦法，只有這樣，才能保證成本費用指標的完成，才能把成本費用落到實處。
