單位績(jī)效管理制度是企業(yè)管理的核心組成部分，旨在通過(guò)設(shè)定明確的目標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制，提升員工的工作效率和組織的整體效能。它包括以下幾個(gè)關(guān)鍵部分：
1. 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：明確各個(gè)部門和個(gè)人的工作目標(biāo)，確保這些目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。
2. 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)：制定公正、客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)，用于衡量員工的工作成果。
3. 績(jī)效管理流程：從目標(biāo)設(shè)定到反饋、評(píng)估、改進(jìn)的完整過(guò)程，確保績(jī)效管理的有效執(zhí)行。
4. 獎(jiǎng)懲機(jī)制：根據(jù)績(jī)效結(jié)果，設(shè)計(jì)合理的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施，激發(fā)員工積極性。
5. 溝通與反饋：定期進(jìn)行績(jī)效面談，提供及時(shí)的反饋，幫助員工理解其工作表現(xiàn)和改進(jìn)方向。
包括哪些方面
1. 工作質(zhì)量：衡量員工完成任務(wù)的質(zhì)量和準(zhǔn)確性，如錯(cuò)誤率、客戶滿意度等。
2. 工作效率：評(píng)估員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作的速度和效果，如任務(wù)完成時(shí)間、工作效率提升等。
3. 團(tuán)隊(duì)協(xié)作：考察員工在團(tuán)隊(duì)中的合作能力和貢獻(xiàn)，如團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目成果、同事評(píng)價(jià)等。
4. 創(chuàng)新能力：鼓勵(lì)員工提出新的想法和解決方案，如創(chuàng)新項(xiàng)目實(shí)施、改進(jìn)提案等。
5. 個(gè)人發(fā)展：關(guān)注員工的職業(yè)成長(zhǎng)和技能提升，如培訓(xùn)參與度、績(jī)效改進(jìn)等。
重要性
單位績(jī)效管理制度的重要性不容忽視：
1. 提升效率：明確的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)能引導(dǎo)員工高效工作，提高組織生產(chǎn)力。
2. 促進(jìn)公平：公正的評(píng)價(jià)體系能減少員工的不公平感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。
3. 激發(fā)潛力：通過(guò)獎(jiǎng)懲機(jī)制，激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，挖掘潛力。
4. 持續(xù)改進(jìn)：通過(guò)反饋和溝通，幫助員工識(shí)別自身不足，推動(dòng)個(gè)人和組織持續(xù)改進(jìn)。
5. 人才管理：為人才選拔、晉升和培訓(xùn)提供依據(jù)，優(yōu)化人力資源配置。
方案
制定單位績(jī)效管理制度的方案如下：
1. 設(shè)立專門的績(jī)效管理小組，負(fù)責(zé)制度的制定、執(zhí)行和監(jiān)督。
2. 根據(jù)組織特點(diǎn)和業(yè)務(wù)需求，定制個(gè)性化績(jī)效考核指標(biāo)，確保其可量化和可比較。
3. 定期開展績(jī)效培訓(xùn)，提高員工對(duì)績(jī)效管理的理解和接受度。
4. 實(shí)施周期性的績(jī)效評(píng)估，保證評(píng)價(jià)的公正性和及時(shí)性。
5. 建立績(jī)效申訴機(jī)制，允許員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果提出異議，維護(hù)其合法權(quán)益。
6. 結(jié)合績(jī)效結(jié)果調(diào)整薪酬、晉升政策，確保獎(jiǎng)懲制度的合理性和激勵(lì)性。
單位績(jī)效管理制度的成功實(shí)施，需要全員參與和持續(xù)優(yōu)化，只有這樣，才能真正發(fā)揮其在提升組織效能、激發(fā)員工潛能方面的作用。
單位績(jī)效管理制度范文
第1篇 某單位績(jī)效考核管理辦法
用人單位,對(duì)于各崗位的員工,都會(huì)制定符合崗位的績(jī)效考核,制定其考核目的,考核內(nèi)容等。以下整理了一份詳細(xì)的單位績(jī)效考核管理辦法,請(qǐng)參考。
一、考核目的
為了進(jìn)一步完善公司分配管理制度,強(qiáng)化公司員工的責(zé)任意識(shí)與成果意識(shí),并運(yùn)用該評(píng)價(jià)的方式,指導(dǎo)、幫助、約束和激勵(lì)廣大員工,真正實(shí)現(xiàn)收入靠貢獻(xiàn)的分配原則。
二、適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動(dòng)合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照?qǐng)?zhí)行。
三、考核依據(jù)及內(nèi)容
考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術(shù)人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員、由各部門的二級(jí)工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理,各部門可以結(jié)合單位具體情況制定相應(yīng)的考核細(xì)則并實(shí)施。
對(duì)管理人員以崗位工作職責(zé)為依據(jù),認(rèn)真核定每個(gè)崗位的工作量,具體到每一項(xiàng)工作的分值,從工作目標(biāo),質(zhì)量、方法、進(jìn)展、反饋等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變能力及廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等要素上,實(shí)行量化考核。
對(duì)工程技術(shù)人員按技術(shù)項(xiàng)目,以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度、完成時(shí)間、完成制裁等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn),量化分值,實(shí)行考核。
對(duì)基本生產(chǎn)人員的量化考核,以每個(gè)崗位的工時(shí)定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。
對(duì)輔助生產(chǎn)人員的量化考核,以工作任務(wù)、質(zhì)量、物耗、安全、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。對(duì)服務(wù)人員的量化考核,以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù),在工作任務(wù)、質(zhì)量、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等方面,結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。
實(shí)施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對(duì)應(yīng),嚴(yán)禁員工拿崗位的報(bào)酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對(duì)部門和員工進(jìn)行處罰。
四、考核管理
(一)個(gè)人月度業(yè)績(jī)綜合考核
1.月度考核根據(jù)考核者當(dāng)月工作計(jì)劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個(gè)方面、十六個(gè)考核要素等因素綜合評(píng)分,考核指標(biāo)應(yīng)盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實(shí)、公正、公開。
2.個(gè)人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結(jié)果上報(bào)公司人事勞動(dòng)部,確定認(rèn)后,在單位(部門)張榜公布。
3.當(dāng)個(gè)人考核得分小于50分時(shí),m3=0,即崗位業(yè)績(jī)工資為零。
4.崗位業(yè)績(jī)工資按月發(fā)放,由單位(部門)根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配,余額作為單位(部門)獎(jiǎng)勵(lì)基金。
5.考核基本生產(chǎn)工人時(shí),如果當(dāng)月完成工時(shí)數(shù)超過(guò)定額部分,可由各單位(部門)制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)條例。
(二)單位(部門)月度綜合考核
1.單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門制定具體考核細(xì)則并負(fù)責(zé)實(shí)施。
2.分廠管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分,其中生產(chǎn)管理40分,成本管理30分,質(zhì)量管理15分,質(zhì)量控制15分。
3.部室管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分。其中分廠對(duì)相關(guān)工作作風(fēng)考核20分,管理費(fèi)用30分,工作效率20分,質(zhì)量體系(工作質(zhì)量)30分。
4.考核結(jié)查由綜合管理部負(fù)責(zé)評(píng)審確認(rèn),金額由人事勞動(dòng)部負(fù)責(zé)計(jì)算,財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放。
5.當(dāng)單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時(shí),n2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績(jī)工資為零。
五、考核及調(diào)薪管理
(一)員工實(shí)行考核晉檔制度,每年調(diào)整一次,考核方式與考核標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)《公司員工年度考核制度》。
(二)根據(jù)崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入靠貢獻(xiàn)的原則,實(shí)行考核晉級(jí)、降級(jí)制度和末尾淘汰制度。
(三)本年度年終考核成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。
(四)連續(xù)兩年考核成績(jī)?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升一檔工資。
(五)連續(xù)兩年考核成績(jī)?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績(jī)?yōu)椤安睢暗膯T工,在本崗位降低一檔工資。
(六)對(duì)于已達(dá)到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時(shí)不再晉檔。
(七)本年度年終考核成績(jī)?yōu)椤安睢辈⑦M(jìn)入末尾淘汰的員工,按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
某大型集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人,發(fā)展到今天已擁有近萬(wàn)名員工。當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被某大型的外部光環(huán)吸引來(lái)的時(shí)候,人們不妨走入某大型內(nèi)部去看看某大型的人力資源管理,尤其是獨(dú)具特色的考核體系。某大型集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)兩條主線展開,建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。
靜態(tài)職責(zé)分解
靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線,建立以工作流程和目標(biāo)管理為核心,適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。
確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。宗旨確定部門職責(zé)的方面和方向,職責(zé)是對(duì)宗旨的細(xì)化和具體演繹。部門職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界、減少部門之間工作職責(zé)交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的過(guò)程、信息與管理控制過(guò)程。它在部門內(nèi)部、在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。
如一臺(tái)電腦從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過(guò):需求調(diào)研——產(chǎn)品規(guī)劃——產(chǎn)品定義——產(chǎn)品開發(fā)——測(cè)試鑒定——工程轉(zhuǎn)化——采購(gòu)——生產(chǎn)準(zhǔn)備——生產(chǎn)制造——品質(zhì)測(cè)試——產(chǎn)品運(yùn)輸——市場(chǎng)準(zhǔn)備——代理分銷——用戶服務(wù)——信息反饋諸多環(huán)節(jié)。
電腦公司就是通過(guò)與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程,并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法,為部門協(xié)調(diào)、運(yùn)作規(guī)范、揭示問(wèn)題、持續(xù)改進(jìn)、提升效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后,需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來(lái)源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。比如,一個(gè)部門經(jīng)理的職責(zé)由三部分組成:一是由本人具體完成的;二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的,三是由本部門牽頭,并由幾個(gè)部門共同承擔(dān)的。
動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解
一個(gè)崗位僅僅知道做什么、怎么做還不夠,還要知道什么時(shí)間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線,與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合,使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。首要過(guò)程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程是將企業(yè)目標(biāo)具體化。
某大型的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次:集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo),業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算,各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系,在能量化的量化、不能量化的細(xì)化的原則指導(dǎo)下,業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度,分解落實(shí)成具體的成本、利潤(rùn)、銷量、時(shí)間、滿意度等指標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責(zé),根據(jù)宗旨和職責(zé),在非常詳細(xì)的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標(biāo)。之后,進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。
目標(biāo)分解
為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施,各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)》,按職責(zé)一一時(shí)間分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃,形成《部門季度計(jì)劃》。處級(jí)經(jīng)理以上干部,要按季度分解季度目標(biāo),并列入處級(jí)經(jīng)理以上干部的考核之中,形成《處季度(月)工作計(jì)劃隊(duì)重要干部或崗位,要按月分解,制定月工作計(jì)劃。
具體到員工要落實(shí)到與崗位責(zé)任書對(duì)應(yīng),比如電腦公司采用了目標(biāo)任務(wù)書進(jìn)行方針目標(biāo)管理,其要點(diǎn)是:針對(duì)部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié),重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃,并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施,以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。確定最重要的又確實(shí)有能力解決的工作目標(biāo)。一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工作目標(biāo)為3至4項(xiàng),日常職責(zé)則不在目標(biāo)任務(wù)書上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個(gè)人的崗位責(zé)任書和目標(biāo)任務(wù)書,為監(jiān)控和考核打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。
將目標(biāo)落到實(shí)處,首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型,最具特色的是某大型電腦公司的屋頂圖。屋頂圖是某大型電腦公司根據(jù)管理會(huì)計(jì)原理,結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個(gè)量化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)核算體系。
電腦公司臺(tái)式機(jī)事業(yè)部通過(guò)屋頂圖,將所有的費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門費(fèi),成本分成材料、制造、運(yùn)輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財(cái)務(wù)六塊,再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去,就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實(shí)到一個(gè)最直接的部門,比如說(shuō)廣告費(fèi)是由市場(chǎng)部負(fù)責(zé),部門費(fèi)用是經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)等等。這樣就建立起一個(gè)架構(gòu),使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個(gè)部門,控制成本的任務(wù)進(jìn)而分解到每一個(gè)崗位上去,就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo)。
專核評(píng)價(jià)
設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后,某大型利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià):
1.定期檢查評(píng)議。以干部考核評(píng)價(jià)為例,某大型集團(tuán)干部每季要寫對(duì)照上季工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,雙方認(rèn)可。
2.量化考核、細(xì)化到人。比如,電腦公司的綜合考核評(píng)價(jià)體系分部門業(yè)績(jī)考核、員工績(jī)效考核兩部分。部門業(yè)績(jī)考核的目的是通過(guò)檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況,加強(qiáng)公司對(duì)各部門工作的導(dǎo)向性,增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識(shí),促進(jìn)員工業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)的有機(jī)結(jié)合;員工績(jī)效考了解組織目標(biāo),將個(gè)人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合,客觀評(píng)價(jià)員工,建立有效溝通反饋渠道,不斷改進(jìn)績(jī)效,運(yùn)用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì),幫助組織進(jìn)行人事決策。
核形式是多視角、全方位的,包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核,平級(jí)之間,下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議,以及部門互評(píng)等。部門互評(píng)的目的是對(duì)各部門在客戶意識(shí)、溝通合作、工作效率等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)部門負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核的參考依據(jù)。
通過(guò)部門互評(píng),發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問(wèn)題。民主評(píng)議的目的是為了考察干部管理業(yè)績(jī),為干部選拔提供參考依據(jù),并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行,員工績(jī)效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議,每年綜合考評(píng)一次。部門業(yè)績(jī)考核均圍繞利潤(rùn)中心進(jìn)行考核,同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。
