福特公司簡介范文

第一篇：案例 福特汽車公司概況

回答案例中：

① 哪些問題是戰(zhàn)略問題？

② 這些問題是哪個層次的戰(zhàn)略問題？

案例 福特汽車公司概況

一、歷史回顧

福特汽車公司進入汽車工業(yè)是在當時汽車公司快速發(fā)展快速淘汰的時代，僅1903年就有80多家汽車公司誕生。福特公司生存了下來，并與美國整個20世紀的企業(yè)歷史發(fā)展非常相像。

福特汽車公司建立于1903年6月16日，當時享利·福特和11個加盟者向密歇根州政府申請成立公司。公司成立時只有10個雇員，廠部設(shè)在底特律麥克大街上一家改造過的貨車車間，其資產(chǎn)主要是一些工具、宏偉的藍圖、計劃、專利和來自于12個投資者的28000美元的現(xiàn)金。和老享利·福特一起的第一批股東中，有一個煤炭經(jīng)銷商及這個經(jīng)銷商的記賬員和一個對這個煤炭經(jīng)銷商很信任的銀行家，有為新車制造發(fā)動機及齒輪的機械店的兩兄弟，一個木匠，兩個律師，一個職員，一家雜貨店的老板，一家生產(chǎn)氣槍的公司老板。還有一位醫(yī)生想投資，但是福特拒絕了，他怕13位投資人會給他帶來壞運氣。

福特公司生產(chǎn)的第一輛車是“1903a型車”，它被廣告稱之為“市場上最完美的機器”，并且“簡單得連15歲的孩子都能駕駛”。這種車可能是完美而簡單的，但它的生意卻是另一番情景。大約一個月后，公司幾乎用光了全部現(xiàn)金。然而，在7月15日，公司收到了一張在芝加哥的一位牙科醫(yī)生那兒寄來的支票，這是第一個從公司買車的人?？吹焦俱y行的存款降到了223.65美元的股東們，見了ernst pfenning醫(yī)生的850美元的支票存入公司賬戶后才松了一口氣。

在1903年和1908年間，享利·福特和他的工程師們用一些字母來命名他們的車，其中一些車只是實驗品，并未投放市場。在頭15個月的運營中，1700輛a型車在那個破舊的老貨車車間中生產(chǎn)出來。早期生產(chǎn)的車中最成功的是n型車，它是一種小型、輕便的四缸車，市場售價為500美元。一種售價為2500美元的豪華車——k型車賣得最差。

k型車的失敗以及享利·福特堅持認為的公司的前途就在于面向大眾市場生產(chǎn)廉價車，導致了享利·福特和一位低特律煤炭經(jīng)銷商ale_ander malcomson之間的摩擦，malcomson離開了公司，而享利·福特得到了足夠的股份，把他持有的個人股份增至58.5％。福特在1906年成為總裁，取代了john s.gray——一位底特律銀行家。

股東間的爭論并不像george selden這個人那樣給公司的未來造成那么嚴重的威脅。selden有一個靠內(nèi)燃機驅(qū)動的“公路火車頭”的專利，為保護他的專利，他建立了一個辛迪加，給選定的生產(chǎn)商發(fā)許可證，并在每一個在美國生產(chǎn)和銷售“沒有馬的馬車”上收取專利使用費。當時在麥克大街上很少有工廠，selden的辛迪加便和福特公司作對，它向法院訴訟福特公司的選擇，享利·福特和他的同事們決定斗爭到底。8年過后，也就是在1911年，經(jīng)過復(fù)雜的法庭辯論，福特汽車公司勝訴，并使公司及整個汽車工業(yè)從selden的專利中解脫出來。

在這段時間里，福特一直對他的車型進行著改進。順著英文字母的順序他將車型開發(fā)到1908年的t型車，比原車的車型有顯著的改進，這種車是一大成功。t 型車在第一年的生產(chǎn)中就達到了10000輛，這是當時的行業(yè)記錄。但是，車還是沒有滿足市場需求，因為用手工造車的效率實在是太低了。

享利·福特開始將工作給予分工，把不同的部件分配給不同的工人，并要求在規(guī)定的時間送到規(guī)定的地方。1913年，經(jīng)過將近三年的開發(fā)，他和他的員工設(shè)計出了一套汽車生產(chǎn)流水線系統(tǒng)。這套批量生產(chǎn)的系統(tǒng)最終使得公司可以在可接受的價格下提供大眾所需要的車。1914年的1月5日，享利·福特宣布他將付給工人每8小時5美元的工資。這是當時9小時工資的兩倍，因而引起一場轟動。第二天早上，有1萬名求職者在密執(zhí)根工廠高地公司排隊申請。享利·福特道出他的理論：他之所以能夠付更高的工資是因為如果雇員能賺更多的錢去買車，那么他就會賣出更多的車。“如果你削減工資，你就是在削減你的顧客數(shù)量。”到1919年，享利·福特用1.05億美元購回了全部在外股票。在公司組建的16年中，共發(fā)放了3千多萬美元的股息，收益達到每年6千萬美元。

在那些發(fā)展的年份中，福特汽車公司

1917年開始生產(chǎn)卡車和拖拉機；

1922年收購了林肯汽車公司；

1925年第一次制造了196架用于美國最早商業(yè)航線的三叉發(fā)動機飛機。

可是到了1927年，時代變遷使得t型車被淘汰。盡管這么多年不斷改進，但基本的東西沒變，使t型車輸給了福特的競爭對手生產(chǎn)出來的更時髦、更強勁的車型。1927年5月31日，福特在全國的工廠關(guān)閉了六個月，這期間公司重新改進了a型車，它在各方面都有重大改進，在1927年到1931年間，450多萬輛各種車型、各種顏色的a型車奔馳在全國的各條公路上。

a型車最終也過時了,因為消費者需要更豪華、更強勁的車型。于是，1932年4月1日“v-8”型車與大眾見面了。福特公司是歷史上第一個把v-8發(fā)動機鑄成一體的公司，許多專家曾告誡福特做不到這一點。但在福特競爭對手知道如何大量制造可靠的v-8發(fā)動機時，福特已在許多年前就做到了。與此同時，這種裝有強大動力的發(fā)動機的汽車也成了市場上的搶手貨。1938年，即在v-8車問世六年以后，mercury車開始投入生產(chǎn)，這使得福特公司開始生產(chǎn)銷售中檔車。

1942年，公司停止了民用車的生產(chǎn)，因為公司把所有的資源都投入到美國的戰(zhàn)爭需要。福特公司的總裁，老享利·福特的兒子edsel ford開始著手巨大的戰(zhàn)爭計劃。在不到三年的時間里共生產(chǎn)了8600架具有四個發(fā)動機的b-24“解放者”轟炸機，57000個飛機發(fā)動機，25

萬多輛吉普，以及許多坦克、反坦克武器和其它一些武器。

就在edsel ford的計劃執(zhí)行到頂峰時，他卻于1943年去世了。老享利·福特繼續(xù)出任總裁直到戰(zhàn)爭結(jié)束。當他第二次辭去總裁職務(wù)時，他的大孫子——享利·福特二世在1945年9月21日出任總裁。

1945年，在享利·福特二世把第一輛戰(zhàn)后汽車開下生產(chǎn)線時，他已經(jīng)計劃重組公司并下放權(quán)力。在每個月?lián)p失幾百萬美元的情況下，福特公司面臨著十分嚴峻的形勢，在十分激烈的汽車工業(yè)中要恢復(fù)戰(zhàn)前的老大地位實在太難了。

享利·福特二世的重組計劃為公司帶來了生機。1946年頭7個月，公司虧損5000萬美元，而到年末卻盈利XXXX年萬美元。4年后通過重建計劃使凈利潤直升至2.65億美元，這在美國工業(yè)歷史上曾被稱作是最奇異的東山再起。

老享利·福特在把他的公司交給他的孫子以后，便和他的妻子clara安度晚年直至1947年4月7日去世，享年83歲。

1948年，福特汽車公司面臨一個重大的問題。眾所周知，低收入的車主在他們的年收入超過5000美元時，馬上就會把低價車賣掉，換為高價車。在低價車市場中，福特與“三大汽車”的其它兩家——通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司平起平坐，但令福特公司焦慮的是低收入的福特車主的收入正在提高，他們正在去購買福特的對手主要是通用汽車生產(chǎn)的中檔車。

福特對這問題的反應(yīng)是開發(fā)一種命名為edsel的新車。在隨后的十多年里，福特公司花費了大量的時間和努力來開發(fā)這種新型的中檔車，并于1957年7月15日在edsel事業(yè)部生產(chǎn)這種車。

雖然任何新車都有缺陷，但福特公司連續(xù)不斷的廣告和促銷活動，無疑使得edsel成為大眾所熱心關(guān)注的焦點。

edsel車在銷售的第一天就有良好表現(xiàn)，銷售量突破6500臺。然而在隨后的幾天里，銷售量急劇下降。由于這種下降趨勢的繼續(xù)，使得福特公司花費越來越多的時間、努力及資金用于edsel的促銷以達到最初預(yù)算的20萬輛保本點。銷售量依然在下降，直到1958年1月14日福特汽車公司宣布將edsel事業(yè)部與lincoln-mercury事業(yè)部合并為mercury-edsel-lincoln事業(yè)部，并由前l(fā)incoln-mercury事業(yè)部的經(jīng)理來掌管經(jīng)營。

據(jù)了解，有110 810輛edsel車生產(chǎn)出來并有109466輛售出。雖然準確的數(shù)字并未得到，但大概估計福特公司在edsel投放市場后損失了2億美元。加上初始投資的2.5億美元，去掉工廠、設(shè)備的殘值，凈損失要達3.5億美元。這樣粗略估計，每生產(chǎn)一輛edsel車要損失3200美元，而這恰恰等于一輛edsel的成本。換句話說，假如福特公司決定根本不生產(chǎn)edsel車，而只是將110 810輛mercury樣車白白送人的話，它也不會損失這么多錢。另一件公司歷史上的重大事件發(fā)生在1956年1月，當時福特公司第一次向公眾發(fā)售普通股票。到1988年12月31日，公司已擁而271000名股東。

1979年10月1日，享利·福特二世從首席執(zhí)行官司（ceo）的位置上退了下來，并把這一職位交給了philip caldwell。1980年3月13日caldwell成功地使福特二世成為董事長。1982年10月1日，福特二世作為一名高級職員退休了，但仍作為公司的董事會成員和財務(wù)委員的主席直到1987年9月29日去世。

1985年2月1日，當philip caldwell從首席執(zhí)行官和董事長的位子上退休時，donald petersen接替了他。

在1980年、1981年、1982年三年間，福特公司再度遭遇重大危機，這期間營業(yè)損失達35億多美元，普通股的價格降到了每股7美元。然而，正如在下面幾部分所看到的，其調(diào)整和轉(zhuǎn)變是非常顯著的。

二、國際業(yè)務(wù)運營

與國內(nèi)業(yè)務(wù)一起成長的向國外擴張計劃早在公司成立一年以后就開始了，1904年8月17日，一家中等規(guī)模的工廠在安大略省的walkerville小鎮(zhèn)上開張了，起了一個堂皇的名字叫加拿大福特汽車有限責任公司。

今天，福特公司在除美國和加拿大以外的22個國家有生產(chǎn)、組裝和銷售機構(gòu)。此外，福特還和9個國家的汽車生產(chǎn)商有商業(yè)聯(lián)系，并且通過福特的分銷商把產(chǎn)品銷售到180多個國家和地區(qū)的市場。

三、今日的福特公司

福特汽車公司是世界上第四大工業(yè)企業(yè)和第二大小汽車和卡車生產(chǎn)商，大約在全世界有36萬名職工服務(wù)于汽車、農(nóng)業(yè)、金融和通信領(lǐng)域。福特公司的多薪化經(jīng)營范圍分別包括電子、玻璃、塑料、汽車零部件、空間技術(shù)、衛(wèi)星通信、國防工程、地基開發(fā)、設(shè)備租賃和汽車出租。它有三個戰(zhàn)略經(jīng)營單位——汽車集團、多樣化產(chǎn)品集團和金融服務(wù)（財務(wù)公司）。

1.汽車集團

汽車集團是公司的主營業(yè)務(wù)單位，有兩大組成部分——北美汽車公司（naao）和國際汽車公司（iao）。naao在美國、加拿大和墨西哥有50多套組裝和生產(chǎn)設(shè)施。iao在22個國家有經(jīng)營單位，主要分布在三個地區(qū)——歐洲、拉丁美洲和亞太地區(qū)。此外，公司還和9個國家的汽車生產(chǎn)商有國際商業(yè)聯(lián)系，福特的汽車銷售到180多個國家和地區(qū)的市場。

2.多樣化產(chǎn)品集團（dpo）

福待公司不只是生產(chǎn)小汽車和卡車，汽車生產(chǎn)之外的多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域包括在多樣化產(chǎn)品集團（dpo）的業(yè)務(wù)分布在34個國家和地區(qū)，在多個高技術(shù)領(lǐng)域中擁有85000多名職工。如果把它作為一個單獨的企業(yè)，它將進入美國最大工業(yè)企業(yè)排名前30名之內(nèi)。它包含以下各經(jīng)營業(yè)務(wù)，包括與汽車有關(guān)的和與汽車無關(guān)的：

（1）氣候控制事業(yè)部。它是世界最大的生產(chǎn)熱交換產(chǎn)品的廠家之一。

（2）塑料產(chǎn)品事業(yè)部。它滿足福特公司的30％的塑料需求和50％的維尼綸需求。

（3）rouge鋼鐵公司。它排名美國鋼鐵企業(yè)前十名。

（4）鑄造事業(yè)部。它是全世界領(lǐng)先的汽車鑄造和鍛造廠家之一。

（5）福特玻璃事業(yè)部。它是北美第二大玻璃生產(chǎn)廠，為福特公司幾乎所有的北美汽車和卡車提供玻璃，而且還向其它汽車生產(chǎn)廠家提供玻璃。此外，這個事業(yè)部還是建筑業(yè)、特種玻璃、鏡子工業(yè)和汽車售后服務(wù)的主要供應(yīng)商。

（6）電子事業(yè)部（ed）。它是汽車電子的主要革新者。電子事業(yè)部生產(chǎn)復(fù)雜的電子發(fā)動機和汽車電子控制系統(tǒng)、儀器與表盤、輕便駕駛系統(tǒng)和一套廣泛的娛樂系統(tǒng)。

（7）電工和燃料處理事業(yè)部。它為福特汽車生產(chǎn)汽車點火器、交流發(fā)電機、小馬達、燃料輸送裝置和其它零部件，建立于1988年。

（8）福特新荷蘭有限公司。它是世界最大的拖拉機與農(nóng)用機械設(shè)備生產(chǎn)廠之一，建立于1987年1月1日，是福特拖拉機公司與1986年從sperry公司兼并的一家農(nóng)用機械設(shè)備生產(chǎn)廠——新荷蘭公司合并而成的公司。福特新荷蘭公司隨后又兼并了萬用設(shè)備有限生產(chǎn)廠——新荷蘭公司合并而成的公司。福待新荷蘭公司隨后又兼并了萬用設(shè)備有限公司，后者是北美一家最大的四輪拖拉機生產(chǎn)廠。

（9）福特太空公司。它是一家在衛(wèi)星和地面通信、防卸系統(tǒng)和高速信息系統(tǒng)中全球的領(lǐng)先者。公司為向160多個國家提供通信設(shè)施的全球通信網(wǎng)設(shè)計和生產(chǎn)通信衛(wèi)星，在為美國及其同盟國生產(chǎn)的戰(zhàn)術(shù)空間防御及命令、控制、通信、智能系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。

（10）福特微電子公司。它位于克羅拉多溫泉（colorado springs），建立于1982年，為空間和汽車工業(yè)提供集成電路設(shè)計和測試服務(wù)。

（11）福特汽車地基開發(fā)公司。從事福特汽車公司所擁有的土地及設(shè)施的開發(fā)、管理、收購和銷售。

（12）赫茲公司。它是世界一流的汽車租賃公司。是由福特和赫茲公司的某些高層管理者擁有的park ridge公司在1987年收購而來的。

3.金融服務(wù)（financial services）

1987年10月，隨著福特金融服務(wù)集團公司建立，福特再度確定了其金融服務(wù)方面的經(jīng)營。集團負責監(jiān)督福特汽車信貸公司——福特海外汽車聯(lián)盟的金融公司、國家第一金融公司和美國國際租賃公司的運營。

（1）福特汽車信貸公司。它和海外的金融機構(gòu)一起向分銷商和顧客提供金融支持。福特汽車信貸公司是世界上第二大金融公司，截止到1988年底它擁有563億美元的資產(chǎn)。1988年僅在美國，它就為160萬輛汽車提供了貸款。

（2）國家第一金融有限公司。它于1985年12月被福特公司收購，是美國第二大存貸組織。該公司的業(yè)務(wù)分布在14個州，有370多個零售分支，資產(chǎn)大約有190億美元。

（3）美國國際租賃公司。福特公司于1987年11月將其收購。到1988年，已經(jīng)超過它原來管理的資產(chǎn)的兩倍多，達到50億美元。將福特信貸公司中從事專門租賃及金融服務(wù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到美國國際租賃公司中，合并后的公司從事多種業(yè)務(wù)：為商用設(shè)備提供貸款、為杠桿租賃提供資金、市政金融服務(wù)、商用車隊租賃、公交工具租賃、測試儀器租賃、公司融資和不動產(chǎn)融資。成立于1952年的美國國際租賃公司是美國歷史上第一家從事設(shè)備租賃業(yè)務(wù)的公司。

第二篇：福特公司的運作戰(zhàn)略分析

查閱資料，分析運作效力達到階段3或4的某公司的運作戰(zhàn)略（XXXX年-3000字）

福特公司的運作戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略管理是對組織全局發(fā)展的籌劃和謀略，反映的是對重大問題的決策結(jié)果，以及組織將采取的重要行動方案，它決定了組織的長期績效。

企業(yè)戰(zhàn)略的作用可以歸結(jié)為以下4點：

（1）促使企業(yè)重視對環(huán)境、機遇和風險的研究，從而把握未來的發(fā)展方向。

（2）促使企業(yè)明確發(fā)展的主攻方向，合理配置和擴充資源，發(fā)揮總體效能。

（3）有利于全面推進企業(yè)管理的科學化和現(xiàn)代化。

（4）對于大企業(yè)，或企業(yè)集團來說，企業(yè)戰(zhàn)略將充分發(fā)揮大企業(yè)中宏觀調(diào)控的管理職能，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮總體優(yōu)勢，取得全企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

所謂運作戰(zhàn)略，是指利用生產(chǎn)與運作資源所制定的各項生產(chǎn)與運作決策和計劃。企業(yè)的運作戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求并發(fā)展其競爭優(yōu)勢而對其生產(chǎn)運作系統(tǒng)所制定的基本方針和計劃，以及對其重要資源配置所作的謀劃。

所謂競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在奪取市場方面超過其競爭對手的能力。

在今天的市場環(huán)境下，與生產(chǎn)運作系統(tǒng)的性能有關(guān)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：

①低成本或低價格；

②產(chǎn)品的質(zhì)量與可靠性；

③產(chǎn)品的上市與交貨時間以及滿意的服務(wù)；

④以產(chǎn)品品種范圍廣泛、用戶化和快速響應(yīng)為特征的適應(yīng)性；

⑤產(chǎn)品與技術(shù)方面的創(chuàng)新。

這意味著企業(yè)應(yīng)從兩方面做出努力：對外要建立和發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢；對內(nèi)則要改善資源結(jié)構(gòu)及其能力，以增強企業(yè)的競爭力和改善企業(yè)整體素質(zhì)。

運作戰(zhàn)略的特征：

（1）貢獻性。為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢不斷地提供新產(chǎn)品和產(chǎn)品售后服務(wù)。

（2）協(xié)調(diào)性。除了要與企業(yè)總戰(zhàn)略保持一致外，還要同其他職能戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)。

（3）操作性。職能性戰(zhàn)略，既有戰(zhàn)略性的規(guī)劃設(shè)想，又應(yīng)著重于可操作性，按照其戰(zhàn)略構(gòu)成要素 （如生產(chǎn)能力、廠址選擇、制造技術(shù)、計劃與控制、職務(wù)設(shè)計等）進行目標分解和各層次的決策與實施。

通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析，可以使企業(yè)清楚地認識到市場中所存在的機會和威脅；而對內(nèi)部環(huán)境的分析通常能幫助識別企業(yè)目前生產(chǎn)與運作的優(yōu)劣勢。運作戰(zhàn)略就是要抓住機會，解除威脅；克服劣勢，增強優(yōu)勢。

福特的戰(zhàn)略目標：

提供滿足顧客需求的高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并超出他們的期望。繼續(xù)在全公司灌輸以人為本的文化理念。

在推行公司最雄心勃勃的全球投資計劃時，確定、應(yīng)用并改進最具效應(yīng)的經(jīng)營運作 。

不斷加強與經(jīng)銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。每一雇員要為個人和集體的成功參與發(fā)哦確保顧客滿意的行為中來。

福特公司的戰(zhàn)略規(guī)劃：

福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何想多個戰(zhàn)略方向出擊。 1、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 2、縱向一體化戰(zhàn)略

3、福特新荷蘭有限公司-----同心多樣化戰(zhàn)略

福特汽車公司也能擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司的組成和隨后兼并萬能設(shè)備有限公司。 4、金融服務(wù)集團----跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化的戰(zhàn)略。

5、其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。福特太空游戲那公司和赫茲有限公司也是符合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

6、調(diào)整戰(zhàn)略

在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在二戰(zhàn)之后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。。亨利。福特二世重組了公司并實行分權(quán)制，是公司迅速恢復(fù)元氣。 7、放棄戰(zhàn)略

多年來，福特公司不得不情愿的放棄他的某些經(jīng)營單位。 8、收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略

1989年11月2日，福特公司已25億美元收購了美洲豹的私人有限公司，以作為消除它在產(chǎn)品缺乏在轎車市場上的競爭。

福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略----具有較重的大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達級日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。 9、福特的未來規(guī)劃

為了響應(yīng)環(huán)保與節(jié)約能源。實現(xiàn)低碳的目標，在未來三年里，燃油經(jīng)濟性跟家，具備更多消費者電子產(chǎn)品。引擎一擊安全技術(shù)將成為福特產(chǎn)品的研發(fā)趨勢。長期以來，福特汽車一直以皮卡車和suv車兒在行業(yè)內(nèi)享有盛名。業(yè)界分析師認為，此次福特發(fā)布的三年期產(chǎn)品方案，無疑體現(xiàn)了主推小型跨界車的趨勢。

福特公司運作戰(zhàn)略的制定過程與方法如下：

一. 福特公司的外部環(huán)境分析

1、 行業(yè)競爭主要力量

1．1 在競爭對手中爭取有利位置

下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競爭對手：

三家主要的美國大公司——福特、通用汽車公司、克萊斯勒公司和三家主

要的日本公司——本田、豐田、尼桑。 1．2.新加入者的威脅1．3.供應(yīng)商的討價還價能力 1．4.客戶的討價還價能力

激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高存貨水平 1．5.替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅

2 、競爭反應(yīng)概況

公司/財政年度末 通用/1988.12 福特/1988.12 克萊斯勒/1988.12 豐田/1988.6

汽車銷售額（百萬） 110228.5 82193 30650 39080

日產(chǎn)/1989.3

本田/1989.3

29717 18527

3、 環(huán)境監(jiān)測與預(yù)測

3．1 經(jīng)濟環(huán)境：

影響汽車工業(yè)和福特汽車公司成長的幾個經(jīng)濟因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值和美國總體的經(jīng)濟大環(huán)境。 3．2 政治環(huán)境：

日益增加的政府管制制度和環(huán)境上的壓力的新紀元，促使他們提高燃料效率、安全標準和污染控制水平。凈化空氣的要求、全球變暖及新油耗標準的出臺都將給福特公司的新產(chǎn)品計劃蒙上陰影。耗油量及排污量都需要限制。 3．3 社會環(huán)境：

社會和經(jīng)濟趨勢研究表明，汽車工業(yè)總會有大量的購買者，他們有購買的傾向，并有購買新車的財力，其中三種人群對汽車工業(yè)來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。3．4 技術(shù)環(huán)境：

未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統(tǒng)：快速敏捷的計算機會使發(fā)動機和傳送系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)更加高效；電子懸浮系統(tǒng)、雷達障礙掃描系統(tǒng)會幫助司機避免車禍；導向系統(tǒng)在熒屏上顯示各種可供選擇的路線，以幫助司機避免交通堵塞。自動變色玻璃和紅外系統(tǒng)可提高夜間的可視度，剎車防抱死系統(tǒng)、安全氣囊和牽引控制將會標準化。

4 、福特公司的swot矩陣分析

在福特公司的外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，可以得出以下的swot矩陣分析：1.優(yōu)勢

福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產(chǎn)商。

1988年，福特公司收益達到歷史最高水平，也是所有汽車公司中最高的。

福特的大規(guī)模生產(chǎn)能力使其達到了規(guī)模經(jīng)濟。

福特公司的業(yè)務(wù)組織平衡得很好，其金融服務(wù)及產(chǎn)品生產(chǎn)的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。

福特公司實施縱向一體化戰(zhàn)略，集團中如福特玻璃公司生產(chǎn)了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃

福特公司成功地與外國公司合資經(jīng)營使產(chǎn)品多樣化，更新廠商技術(shù)并提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

通過與馬自達和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了質(zhì)量。多數(shù)福特公司的產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)都借助了計算機輔助設(shè)計和計算機輔助制造。

2.劣勢

與日本競爭者相比，福特公司更多地把收益花費在了養(yǎng)老金、補償救濟金等方面。

福特并沒有在生產(chǎn)中全部采用機器人和其他的高精尖技術(shù)。

福特不得不出口產(chǎn)品以達到政府的規(guī)定：技術(shù)上還沒有達到每加侖27.5英里的燃油效率標準。法律上，汽車的國產(chǎn)化低于75％被認為是進口產(chǎn)品。3.機會

在日本有一生產(chǎn)廠。

在汽車的生產(chǎn)和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發(fā)工程。為符合凈化空氣的提議而生產(chǎn)替代燃料的汽車。在重新建立的產(chǎn)品質(zhì)量方面獲益，“質(zhì)量第一”。借助技術(shù)和整體的努力而使合資企業(yè)達到質(zhì)量最佳。歐洲經(jīng)濟統(tǒng)一使全球市場潛力增大。4.威脅

進口車占有了很大的市場份額。汽車行業(yè)銷售緩慢。美元的匯率。

日本的廠商打入豪華車市場。日益增加的政府限制。

二、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析

福特公司內(nèi)部環(huán)境分析

3.1 財務(wù)狀況 3.2 產(chǎn)品地位 3.3 市場銷售能力 3.4 設(shè)施及設(shè)備狀況

三、 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部分析確定優(yōu)勢和劣勢

1、優(yōu)勢

（1） 財務(wù)狀況——盈利性、股權(quán)收益率、市場份額； （2） 產(chǎn)品系列——taurus和escort車型； （3） 生產(chǎn)設(shè)施及設(shè)備——高精尖的生產(chǎn)技術(shù)； （4） 過去的戰(zhàn)略和目標——參與管理項目。 2、劣勢

（1） 財務(wù)狀況——運營資本

（2） 市場營銷——不能通過廣告達致消費者； （3） 生產(chǎn)設(shè)施及設(shè)備——不能及時地采用新技術(shù)。

第三篇：福特公司的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系

1.福特汽車公司的組織結(jié)構(gòu)屬于何種類型？有什么特點？

福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)屬矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 在矩陣型結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營單位或產(chǎn)品經(jīng)理與職能部門經(jīng)理都有獨立的職權(quán) 。

優(yōu)點：

1）靈活機動性和適應(yīng)性較強。（它按產(chǎn)品，經(jīng)營單位或某項目的要求，將具有各種專長的有關(guān)人員調(diào)集在一起，便于溝通意見，集思廣益，接受新觀念和新方法，有助于解決一些難題）

2）便于把自己的工作同整個工作聯(lián)系起來（所有成員都了解整個小組的任務(wù)和問題）

3）利于把管理中的垂直聯(lián)系和水平聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強各職能部門以及職能部門同經(jīng)營單位之間的合作。

缺點：職能經(jīng)理和經(jīng)營單位經(jīng)理具有重疊的而且經(jīng)常是矛盾的權(quán)利和責任，成員接受雙重領(lǐng)導，兩個部門意見不一致時，他們將對工作無所適從。

2.追蹤分析福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)演變的歷史。

1）初期采用集權(quán)式管理，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異，后期隨著企業(yè)的壯大，他沒有適時改變管理策略，凡事都是他一個人說了算，根本不聽其他管理人員的意見，導致企業(yè)內(nèi)各層次的員工不能發(fā)揮自己的才能，積極性和主動性收到抑制，從而導致企業(yè)領(lǐng)先地位迅速下降甚至處于虧損經(jīng)營。

2）福特二世雖然起初注意到了其父親管理的問題，但他仍舊沒有擺脫我行我素、剛愎自用的經(jīng)營方式，從來不征求下屬意見，最終導致福特這個汽車巨人奄奄一息。后來福特二世就初嘗了一下民主管理的甜頭，他接受了祖父的教訓，對職工問題十分重視，他提出“我們應(yīng)該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素”。后來企業(yè)還制定了《雇員參與計劃》這種管理方式使工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，還對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。從而使得福特公司擺脫了經(jīng)營困境，雄風再振。兩者互補,不同的階段,用模式來管理,才能有最好的效果!

3）福特公司最初的設(shè)想是通過提高豪華事業(yè)部的銷量和加強成本控制實現(xiàn)贏利。非常不幸福特的收購時機正逢美英豪華車市場衰退。經(jīng)過八年代末九十年代初的虧損，使福特重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。福特的這個期待已久的創(chuàng)新突破計劃便油然而生:那就是全世界有史以來最龐大、最具挑戰(zhàn)性、也最冒險的企業(yè)改造計劃——“福特XXXX年”策略。 福特XXXX年策略是1993年福特執(zhí)行總裁ale_trotman 以全球單一市場為定位而進行的全球競爭策略。

3.試分析福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結(jié)構(gòu)的改變，最復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)是若干個基本戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。但不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)會限制和阻礙戰(zhàn)略的實施，因此，要有效地實施戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

第四篇：福特汽車公司營銷觀念

福特汽車的營銷觀念

09廣策 36 耿乙展

福特汽車公司作為世界汽車企業(yè)龍頭企業(yè)，在世界汽車發(fā)展史上留下了輝煌的篇章。坐落在汽車城底特律，擁有占地1200英畝的鋼鐵鑄造廠、玻璃廠和110英里的試驗軌道，福特公司注定會發(fā)展成一個不同凡響的企業(yè)。

1.生產(chǎn)觀念

早期的福特公司主要生產(chǎn)高檔的豪華轎車，當時只有少數(shù)富人階層才能買得起。因此福特是身份和地位的代名詞，針對這種情況，老福特想通過增加設(shè)計不同品種的轎車來進一步滿足富人的需求，從而達到擴大市場占有率的目的。于是公司又增加了8種以a、b、c為開頭的豪華轎車的生產(chǎn)線，但是結(jié)果卻讓老福特出乎意料，市場占有率不但沒有增加，相反，汽車的銷售量下降了近三分之一。這是處在一種以生產(chǎn)為觀念的階段，由于市場容量有限，企業(yè)受挫。

2.產(chǎn)品觀念

由于老福特的以我為主，使企業(yè)固步自封，忽視消費者的需求，公司打出口號“不管你需要什么顏色的汽車，我們的汽車都是黑色的”。只是一味的生產(chǎn)黑色轎車，典型的營銷近視癥，忽視了市場的需求，因而行業(yè)老大位置不保。

3.推銷觀念

1959年thunderbird出現(xiàn)在賽車跑道上，1982年又突然現(xiàn)身于全國汽車大賽賽場，其后繼續(xù)在全國汽車大賽甲級車賽中贏得了150多場比賽。

4.市場營銷觀念

1962年亞科卡擔任福特汽車公司分部總經(jīng)理，他花了大量的時間做了市場調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)二戰(zhàn)出生的那一代人，現(xiàn)在已經(jīng)有20多歲了，對新生事物的接受能力較強，他們追求時尚和潮流，性格倔強，桀驁不馴。因此，福特意識到以前產(chǎn)品的陳舊感，決心推出一款全新的產(chǎn)品來滿足這一目標群體。經(jīng)過一段時間的產(chǎn)品開發(fā)和研究，新一代的汽車模型被塑造出來，這就是后來聞名遐邇的野馬轎車的原型。野馬轎車的推出，更好了適應(yīng)了當時的消費需求，鞏固了其市場地位，因而企業(yè)得以重振。

5.社會營銷觀念

福特一直致力于創(chuàng)造最好的產(chǎn)品，同時堅持全球社會責任原則和企業(yè)公民原則。開明的企業(yè)都有一個共識：企業(yè)應(yīng)兼顧環(huán)境問題和社會責任。福特計劃在解決當今社會面臨的難題方面發(fā)揮更大的作用。 將近100年前，亨利·福特萌發(fā)了一個想法，那就是為每個人提供一輛買得起的汽車，從而使這個世界更加美好。

第五篇：美國福特公司和通用汽車公司早年的競爭

案例：美國福特公司和通用汽車公司早年的競爭

美國福特汽車公司是1903年由亨利-福特與贊姆斯-卡曾斯、道奇兄弟等創(chuàng)辦，由福特任總經(jīng)理。1912年福特公司聘用詹姆斯-庫茲恩任總經(jīng)理，庫茲恩上任后實施了三項決策：

1．對主產(chǎn)品“t”型車做出降價的決定，即由1910年的950美元降到850美元以下；

2．按每輛“t”型車850美元的售價目標，著手改革公司內(nèi)部生產(chǎn)線，在占地278英

畝的新廠中，首先采用現(xiàn)代化大規(guī)模裝備作業(yè)線，使過去的12.5小時出一輛“t”型車，降到9分鐘出一輛車，大幅度降低生產(chǎn)成本。

3．在全世界設(shè)置7000家代理商，廣設(shè)銷售網(wǎng)點。

這三項決策的成功，使“t”型車沖向全世界，市場占有率居美國汽車行業(yè)之首。

1919年，亨利-福特獨占福特公司，庫茲恩被解雇，福特自任總經(jīng)理，他一方面采用低價策略，1924年，每輛t型車已經(jīng)降到240美元，1926年，福特汽車的產(chǎn)量占美國汽車產(chǎn)量的1/2；另一方面，它提出：“不管社會上需要什么樣的汽車，我的汽車永遠都是黑色的”，實行“以產(chǎn)定銷”的策略，以黑色t型車作為福特汽車的象征。結(jié)果黑色t型車在競爭中日益失利，1927年5月終于停產(chǎn)，1928年，福特汽車公司市場占有率被通用汽車公司超過，退居第二位。

美國通用汽車公司成立于1908年，由杜邦財團控制，1928年以前，他是市場占有率遠遠低于福特公司的一個弱手，1921年斯隆就職于通用汽車公司，針對當時通用汽車公司松散的權(quán)利分散狀況寫了《組織研究》一文，提出了“集中控制下的分散作業(yè)”，使集權(quán)和分權(quán)得到很好的平衡。1923年，斯隆任通用公司總經(jīng)理，改革了經(jīng)營組織，使公司高層領(lǐng)導人抓經(jīng)營、抓戰(zhàn)略性決策，日常的管理由事物部去完成，同時提出公司形式多樣化的方針，對滿足各階層消費者的需要。1923年市場占有率僅為12%，遠遠低于福特公司，1928年市場占有率達到30%，超過福特公司，1956年市場占有率達到53%,成為美國最大的汽車公司。

試從福特公司最初的成功到后來的失敗，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何適應(yīng)市場形勢的變化？

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